——分裂美國(guó)的楔形經(jīng)濟(jì)學(xué)

階級(jí)斗爭(zhēng)確實(shí)存在，毋庸置疑……可是，那也恰恰是我所在的階級(jí)——富人階級(jí)發(fā)起的戰(zhàn)爭(zhēng)，而且我們正在贏得戰(zhàn)爭(zhēng)。

——沃倫·巴菲特

（伯克希爾哈撒韋公司[1]CEO）

如果要我來描述九十年代的整套新規(guī)則，那或許真要從金融市場(chǎng)的力量開始，再以金融市場(chǎng)的力量來結(jié)束……這股力量真正控制了企業(yè)的命運(yùn)，操縱了企業(yè)所擬定的戰(zhàn)略……股東們收獲的回報(bào)，已經(jīng)超出了他們最瘋狂的夢(mèng)想，然而這一切是有代價(jià)的——代價(jià)是停滯不前的工資，是縮減企業(yè)規(guī)模和大裁員，是不平等現(xiàn)象的擴(kuò)大。資本勝利了，可是代價(jià)不菲。

——史蒂芬·羅奇[2]

（摩根士丹利[3]前首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家）

艾爾·鄧?yán)盏乃魉鶠椋灰恍┙?jīng)濟(jì)學(xué)家稱為“掠奪型資本主義”。正如上世紀(jì)九十年代到千禧十年的這二十年當(dāng)中，許多其他美國(guó)CEO們?cè)谛陆?jīng)濟(jì)政策下所做的那樣，鄧?yán)胀ㄟ^一條名為“三削”的企業(yè)管理公式——也即削減開支、削減廠房、削減崗位——?jiǎng)?chuàng)造了多達(dá)數(shù)億美元的個(gè)人財(cái)富。

那些更為傳統(tǒng)的CEO們，比如1959年至1990年期間以CEO或董事長(zhǎng)身份執(zhí)掌摩托羅拉公司的鮑勃·高爾文，就拒絕了掠奪型戰(zhàn)略。高爾文認(rèn)為，實(shí)現(xiàn)高效生產(chǎn)并成功主導(dǎo)市場(chǎng)的最佳方式，是不懈地追求高品質(zhì)。高爾文告訴我，這種做法能夠生產(chǎn)出更優(yōu)秀的產(chǎn)品，降低成本，在更堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)上創(chuàng)造出更高的收益。

但是，鄧?yán)漳菞l更傾向于達(dá)爾文主義的公式卻是華爾街所鐘愛的，它得到了諸如共同系列基金[4]的管理人麥克爾·普里斯[5]等投資圈大鱷的資金支持。麥克爾·普里斯執(zhí)掌的金融辛迪加[6]曾經(jīng)買下家電消費(fèi)品制造商陽(yáng)光公司，將它從破產(chǎn)邊緣拯救了回來。1990年，普里斯的辛迪加支付六千萬美元來購(gòu)買陽(yáng)光公司，然后，在五年時(shí)間里，普里斯和共同系列基金通過在金融市場(chǎng)上出售陽(yáng)光公司累計(jì)一半的股權(quán)，賺取了十億美元的利潤(rùn)。普里斯告訴我，自己之所以能夠取得這么大的收益，是通過在陽(yáng)光公司里安排新的管理層，讓他們大幅削減開支，才使企業(yè)效益重新增長(zhǎng)。雖然已經(jīng)售出一半股權(quán)，但普里斯在陽(yáng)光公司仍舊擁有另一半股權(quán)，因此，他便渴望由此獲得更多利潤(rùn)。陽(yáng)光公司增長(zhǎng)緩慢，這令普里斯感到很不耐煩，于是，他安排鄧?yán)論?dān)任陽(yáng)光公司的新CEO，讓他更大限度地削減支出，幫助自己再次進(jìn)行金融收割。

高爾文則是另一種企業(yè)所有者和管理者。摩托羅拉的大部分股權(quán)曾經(jīng)歸他的家族所有。他本人把企業(yè)員工視作一筆珍貴的資產(chǎn)，認(rèn)為他們應(yīng)該接受培訓(xùn)，獲得提升，而非被解雇——培訓(xùn)，再培訓(xùn)，整個(gè)職業(yè)生涯中都應(yīng)該反復(fù)接受培訓(xùn)，以應(yīng)對(duì)摩托羅拉一次又一次引入的新技術(shù)。

高爾文想方設(shè)法將工作崗位留在美國(guó)本土。1986年，面對(duì)來自日本的激烈同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，他決定在伊利諾伊州的阿靈頓高地修建摩托羅拉的新手機(jī)工廠——他并沒有按照企業(yè)內(nèi)部一些高管所推薦的那樣，在馬來西亞建廠。當(dāng)高爾文發(fā)現(xiàn)，摩托羅拉現(xiàn)有的員工其中一半閱讀能力有限，連新工廠實(shí)際所需的一些簡(jiǎn)單數(shù)學(xué)計(jì)算都做不來時(shí)，便直接組建了摩托羅拉大學(xué)，每年花費(fèi)兩億美元，再次培訓(xùn)全部的摩托羅拉員工——從公司門衛(wèi)到他自己，無一例外。

但是，在上世紀(jì)九十年代中期，像高爾文這樣的CEO是越來越少。高爾文退休后，摩托羅拉公司的繼任者們開始逐步關(guān)閉公司設(shè)在美國(guó)本土的工廠，并于2010年將其無線網(wǎng)絡(luò)部門整體出售給芬蘭-德國(guó)聯(lián)姻的諾基亞-西門子[7]公司。

CEO世界翻天覆地

在整個(gè)上世紀(jì)八十年代，美國(guó)的CEO模式都在不斷變化。華爾街的眾多銀行，以及如麥克爾·普里斯這樣的投資圈巨鱷一直在為企業(yè)CEO們帶來越來越高的利潤(rùn)空間，這對(duì)于普通美國(guó)人而言，卻意味著收益的大規(guī)模削減。自1964年共和黨總統(tǒng)候選人巴里·戈德華特提出尖銳的反工會(huì)立場(chǎng)后，反工會(huì)戰(zhàn)略在部分商業(yè)領(lǐng)域逐步合法化，里根總統(tǒng)打擊工會(huì)的戰(zhàn)術(shù)，直接粉碎了1981年的美國(guó)空管員罷工[8]。上世紀(jì)九十年代，利潤(rùn)的提高和股價(jià)的上揚(yáng)已經(jīng)取代了財(cái)富分享理念，成為檢驗(yàn)企業(yè)是否成功的新試金石。

倫敦商學(xué)院經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒曼特拉·高沙爾[9]等人指出，各大商學(xué)院和經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域智囊們是如今這種新興企業(yè)態(tài)度的主要來源。高沙爾在一篇頗具影響力的論文中，引用了諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主、芝加哥經(jīng)濟(jì)學(xué)派代表人物米爾頓·弗里德曼的觀點(diǎn)。作為在經(jīng)濟(jì)學(xué)智囊領(lǐng)域擬定新經(jīng)濟(jì)的教父，弗里德曼指出，CEO們應(yīng)該把工作重點(diǎn)聚焦在最大化股東回報(bào)上。弗里德曼在自己1962年出版的經(jīng)濟(jì)學(xué)專著《資本主義與自由》中“顛覆性地”駁斥了“公司理應(yīng)具有社會(huì)責(zé)任”的觀念。弗里德曼聲稱：“企業(yè)管理層要承諾兌現(xiàn)社會(huì)責(zé)任，而不是盡可能多地去為企業(yè)股東們賺錢——再?zèng)]有比這更能徹底破壞我們自由社會(huì)基礎(chǔ)的觀念了。”

高沙爾并不同意弗里德曼的這一觀點(diǎn)。他認(rèn)為，無論雇員還是股東，實(shí)際上都創(chuàng)造了價(jià)值，因此，他們之間應(yīng)該通過更為公平的方式來分配企業(yè)收益。然而，弗里德曼的觀點(diǎn)所具有的影響力，卻比高沙爾的要大得多。來自芝加哥經(jīng)濟(jì)學(xué)派的、氣勢(shì)洶洶的管理觀念就此在東海岸多家著名商學(xué)院扎根。多年以后，在安然公司[10]與美國(guó)世界通信公司[11]的會(huì)計(jì)丑聞[12]發(fā)生后，高沙爾因此抱怨道：“最近出現(xiàn)的、大量最為糟糕的企業(yè)管理實(shí)踐失當(dāng)，實(shí)際上都源自過去三十年來、那些著名商學(xué)院經(jīng)濟(jì)學(xué)家們所萌生出的一系列新點(diǎn)子。”

艾爾·鄧?yán)眨喝A爾街邪典人物

新經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行模式相當(dāng)適合艾爾·鄧?yán)铡Ｒ虼耍慌e成為了華爾街的一位邪典人物。鄧?yán)盏膶ｉL(zhǎng)是空投到陷入困境的企業(yè)當(dāng)高管，在那里停留足夠長(zhǎng)的時(shí)間，以便對(duì)企業(yè)部門和人員進(jìn)行徹底削減，從而迅速抬高股價(jià)，為像麥克爾·普里斯這樣的華爾街基金經(jīng)理們帶來巨大利潤(rùn)。

作為一名已屆六十歲年紀(jì)的西點(diǎn)軍校帥氣畢業(yè)生，鄧?yán)杖钥释ニ奶庝秩尽垞P(yáng)自己的硬漢形象，于是，他一頭扎進(jìn)那些經(jīng)營(yíng)陷入困頓的企業(yè)，以雷厲風(fēng)行的激進(jìn)策略，救它們于水火。其他CEO們也對(duì)如通用電氣、IBM、通用汽車、AT&T[13]等大型企業(yè)施行了類似的野蠻手術(shù)，但是，他們卻在公眾場(chǎng)合極力粉飾自己所領(lǐng)導(dǎo)的大屠殺，以免激怒美國(guó)普通民眾。鄧?yán)张c這些人的不同之處在于，成為眾人關(guān)注焦點(diǎn)使他感到興致勃發(fā)，竟把自己在新經(jīng)濟(jì)下的殘忍戰(zhàn)術(shù)，用大白話講給了普通民眾們聽。《刻薄生意》[14]正是他所出版的那本經(jīng)營(yíng)管理類書籍的名字。為了宣傳這本書，他戴上了蘭博的頭帶，胸前掛上十字交叉的彈藥帶，雙手各舉一把自動(dòng)手槍[15]。鄧?yán)漳翘亓ⅹ?dú)行的技藝——把企業(yè)的整個(gè)部門一個(gè)接一個(gè)地砍掉——為他贏得了“鏈鋸艾爾”的諢號(hào)。

給斯科特紙業(yè)放血

1997年，當(dāng)我和鄧?yán)障嘤鰰r(shí)，他剛從斯科特紙業(yè)公司的一份兇險(xiǎn)的力挽狂瀾式工作上離任——斯科特紙業(yè)公司是卷式衛(wèi)生紙的發(fā)明者，主營(yíng)斯科蒂斯[16]抽紙巾和廁紙的生產(chǎn)。這是一個(gè)擁有百年歷史的老牌企業(yè)，公司文化是家族企業(yè)型的，之前一直運(yùn)營(yíng)正常，但現(xiàn)在卻陷入了經(jīng)營(yíng)困難。在華爾街金融家們的施壓下，斯科特公司董事會(huì)將鄧?yán)找肓斯芾韺印｀嚴(yán)蘸芸炀陀盟摹版滀彙变彽袅?.1萬名員工，并解雇了一大批高級(jí)管理人員。他極大地削減了研發(fā)規(guī)模，取消了斯科特長(zhǎng)期堅(jiān)持的慈善捐贈(zèng)，全心專注于短期利潤(rùn)。短短一年內(nèi)，斯科特的股價(jià)就翻了一番。

相當(dāng)數(shù)量的斯科特公司高管都坐上了鄧?yán)兆分饌€(gè)人財(cái)富的順風(fēng)車——他們選擇的方式也跟鄧?yán)找粯樱蔷褪谴罅抠?gòu)入公司股票。“十八個(gè)月時(shí)間里，我在斯科特公司創(chuàng)造了六十二個(gè)百萬富翁。”鄧?yán)沾祰u道。

這些高管當(dāng)中包括杰瑞·巴拉斯，他當(dāng)時(shí)告訴我：“在經(jīng)濟(jì)狀況方面，我現(xiàn)在所獲得，比自己以前曾經(jīng)夢(mèng)想到的還要好得多。”

我問巴拉斯，為艾爾·鄧?yán)者@個(gè)人工作，感覺如何。巴拉斯答道：“想到的唯一一個(gè)詞就是‘威懾’，我說的就是字面上的意思——為這個(gè)人工作，你會(huì)時(shí)刻感覺受到威懾。你所要做的，就是避免接觸他，不顧一切代價(jià)，也要避免和他接觸。”

根據(jù)巴拉斯的說法，鄧?yán)盏南鳒p工作太過深入，已經(jīng)觸及了斯科特公司的業(yè)務(wù)核心，巴拉斯對(duì)此感到憂慮，認(rèn)為斯科特公司在此番削減過后，很可能無法繼續(xù)存活下去。他說，企業(yè)的一些業(yè)務(wù)正搖搖欲墜，已經(jīng)接近崩潰，員工們的士氣極端低落。“顯然，艾爾并沒有擔(dān)心或關(guān)心其他人如何，”巴拉斯說，“他關(guān)心的是股東。他關(guān)心的是股價(jià)。”

作為斯科特紙業(yè)部分大型投資者的代表，像內(nèi)爾·米諾[17]這樣的活躍投資者主張，斯科特紙業(yè)實(shí)際上是有能力在不進(jìn)行大規(guī)模裁員的前提下扭虧為盈的。可是，當(dāng)投資者們提出如此論調(diào)時(shí)，鄧?yán)赵缇驮趯?shí)施自己的退出戰(zhàn)略了。接管斯科特公司18個(gè)月后，鄧?yán)找?0億美元的價(jià)格，把公司賣給了其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手金佰利[18]。這筆交易給了鄧?yán)漳切┤A爾街的支持者們豐厚回報(bào)——當(dāng)然也包括鄧?yán)毡救耍麖淖约核值乃箍铺毓竟善逼跈?quán)[19]中賺到了1億美元。照此算來，在斯科特公司的18個(gè)月時(shí)間里，鄧?yán)彰刻靸糍?6.6萬美元。

良性循環(huán)被徹底摧毀

鄧?yán)账捎玫姆N種方法，以及他以此獲得的收益，都符合過去二十年里企業(yè)界和華爾街的標(biāo)準(zhǔn)做法。大多數(shù)時(shí)候，華爾街的收益來自普通民眾的痛苦。新經(jīng)濟(jì)的活躍擾亂了良性循環(huán)增長(zhǎng)的步調(diào)、擾亂了由中產(chǎn)階級(jí)主導(dǎo)的經(jīng)濟(jì)，以及將管理層和勞工層的命運(yùn)緊密聯(lián)系在一起的“大壓縮”現(xiàn)象。

在新經(jīng)濟(jì)政策下，楔形經(jīng)濟(jì)學(xué)將CEO們的時(shí)運(yùn)從他們手下員工們的命運(yùn)當(dāng)中剝離了出來。它把華爾街跟普通民眾剝離開了。兩個(gè)美國(guó)的命運(yùn)，已然分道揚(yáng)鑣。楔形經(jīng)濟(jì)學(xué)為企業(yè)帶來了利潤(rùn)，給像艾爾·鄧?yán)者@樣的CEO們創(chuàng)造了巨大的財(cái)富，但它同時(shí)也讓數(shù)以百萬計(jì)普通美國(guó)人的美國(guó)夢(mèng)開始分崩離析。

在我所目及的范圍內(nèi)，楔形經(jīng)濟(jì)學(xué)造成的這種一分為二，再也沒有比在田納西州的麥克明維爾[20]小鎮(zhèn)體現(xiàn)得更為生動(dòng)的了。1997年7月4日在那里，我見到了兩個(gè)鄧?yán)铡狢EO艾爾·鄧?yán)蘸烷L(zhǎng)期雇員瑪莎·鄧?yán)铡墓适律涎荨?

為什么要?dú)⑺酪恢滑F(xiàn)金牛[21]？

麥克明維爾鎮(zhèn)的這座工廠，是陽(yáng)光公司最有利可圖的工廠之一，即便在上世紀(jì)九十年代末、公司陷入困境之后也是如此。艾爾·鄧?yán)战邮止S后，迅速執(zhí)行起了自己那條嚴(yán)厲的“三削”公式：短短幾個(gè)月時(shí)間內(nèi)，他將陽(yáng)光公司的員工數(shù)量砍掉了一半，賣掉了好幾個(gè)公司部門和倉(cāng)庫(kù)，并關(guān)閉了陽(yáng)光公司總計(jì)26家工廠中的18家。最后，美國(guó)本土只剩下了四家工廠，其中三家在工資相對(duì)低廉的密西西比州。于是，鄧?yán)諏⒆⒁饬性诹说谒募夜S上——也即田納西州的這家。這家工廠的800名工人，是專門制造家庭或理發(fā)店使用的現(xiàn)代化電動(dòng)電推剪產(chǎn)品的。鄧?yán)招迹吮Ａ羝渲?50名工人外，其余崗位都將轉(zhuǎn)移到墨西哥。

年紀(jì)輕輕、說話輕言細(xì)語的工廠經(jīng)理阿爾特·奧克斯雷對(duì)此感到很困惑。奧克斯雷很清楚，麥克明維爾工廠在1996年為公司貢獻(xiàn)了總計(jì)一億美元的銷售額，他們生產(chǎn)的電推剪是陽(yáng)光公司最受歡迎、也是最賺錢的產(chǎn)品。“鄧?yán)者@樣做，就好像我們自以為賺錢，其實(shí)并不是這么回事一樣。”奧克斯雷毫不客氣地評(píng)價(jià)道，“為什么我們要丟掉工作？為什么工廠要去墨西哥？我們?cè)谧龅拿髅魇琴嶅X生意。”

當(dāng)我告訴奧克斯雷，鄧?yán)瞻殃?yáng)光公司的本土業(yè)務(wù)稱為“完全沒有任何希望的業(yè)務(wù)”時(shí)，他愣住了。“從來沒有人把麥克明維爾工廠跟‘完全沒有任何希望’這樣的話扯到一起過。”他對(duì)此表示反對(duì)，“或許有人會(huì)說麥克明維爾工廠是一頭現(xiàn)金牛，但絕對(duì)不會(huì)說這兒‘完全沒有任何希望’。”

當(dāng)我把奧克斯雷的說法告訴鄧?yán)蘸螅?dāng)即反駁道：“這家工廠是一間嚴(yán)重倒閉中的公司的一個(gè)組成部分。”從鄧?yán)盏慕嵌瓤磥恚S的盈利能力不成問題。在墨西哥，他可以用更少的開支來完成相同的工作，以每小時(shí)3美金的薪酬來代替每小時(shí)9美金——或者更多——光這一點(diǎn)就足以令華爾街人士大聲叫好了。而令華爾街人士大聲叫好，就是鄧?yán)召囈陨娴奈ㄒ粯?biāo)準(zhǔn)。無論在哪里辦公，鄧?yán)盏霓k公室外面都放一個(gè)股票報(bào)價(jià)機(jī)[22]。

瑪莎·鄧?yán)?

瑪莎·鄧?yán)张c艾爾·鄧?yán)罩g沒有任何親戚關(guān)系。當(dāng)瑪莎·鄧?yán)盏弥约菏前瑺枴む嚴(yán)詹玫舻膯T工中的一員時(shí)，她感到無話可說。瑪莎已經(jīng)在麥克明維爾工廠里投入了自己總計(jì)三十四年的人生，組裝電推剪的限幅器[23]，每小時(shí)能賺9.3美元。“你知道的，這個(gè)消息真是太令人震驚了——獲悉自己將要丟掉工作，”她喃喃自語道，“太讓人痛心了……外人是沒辦法理解的，你知道，除非你也受到了同樣的打擊。”

瑪莎·鄧?yán)胀耆恢辣唤夤椭髴?yīng)該怎么辦。麥克明維爾地區(qū)沒有其他雇主或者用人機(jī)構(gòu)，能夠一次性吸納掉鄧?yán)詹玫舻娜繂T工。令人感到難以置信的是，鄧?yán)盏慕夤椭谷皇窃讵?dú)立日這天揮下的。瑪莎·鄧?yán)兆谝话寻咨拈T廊靠椅上，向我展示她所收到的那封解雇信。“信上說，我被正式解雇的日期，是1997年7月4日。”她一字一頓地告訴我，幾乎說不出話來。隨著工廠的下班鈴聲，最后一次離開廠子之后，她告誡自己的女兒：“你今年的圣誕節(jié)可要節(jié)儉著過了。我可不會(huì)用自己拿到的失業(yè)補(bǔ)助金支票給你買單的。”

大規(guī)模裁員將對(duì)社會(huì)造成普遍經(jīng)濟(jì)影響，瑪莎·鄧?yán)盏睦斫馐钦_的。“這件事影響到每一個(gè)人，影響到整個(gè)社會(huì)，”她說，“汽車經(jīng)銷商、房地產(chǎn)公司、雜貨店、折扣店……每個(gè)人都不例外。”

可是，現(xiàn)在且讓我們先回到佛羅里達(dá)州的得爾瑞海岸[24]，回到陽(yáng)光公司舉辦的下一場(chǎng)年會(huì)上，在這里，公司的投資人們正在向艾爾·鄧?yán)站淳啤Ｒ粚?duì)穿著考究的投資人夫妻告訴我，他們手中持有的兩萬五千股陽(yáng)光公司股票（時(shí)價(jià)超過一百萬美元）“表現(xiàn)相當(dāng)出色”。自從鄧?yán)?996年5月接掌陽(yáng)光公司以來，公司股價(jià)已經(jīng)翻了三倍。鄧?yán)兆约撼钟兴陌偃f股，時(shí)價(jià)約合1.6億美元。

當(dāng)我詢問鄧?yán)眨械牟脝T是否都有必要時(shí)，他怒斥我道：“我就像是在戰(zhàn)場(chǎng)上指揮戰(zhàn)斗的指揮官。作為指揮官，你肯定不想失去哪怕一個(gè)士兵，然而，當(dāng)你真正進(jìn)入到戰(zhàn)場(chǎng)中時(shí)，理所當(dāng)然就會(huì)失去一些士兵……我的工作，就是在卸任那一天之前，成功挽救公司，同時(shí)盡可能多地挽救工作崗位。對(duì)于陽(yáng)光公司而言，我挽救了超過六千個(gè)工作崗位。”

“裁員純屬浪費(fèi)”

但是，陽(yáng)光公司的一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們并不同意艾爾·鄧?yán)盏倪@種觀點(diǎn)。伊利諾伊州斯特林鎮(zhèn)[25]華爾推剪公司[26]（他們生產(chǎn)的是同類電推剪產(chǎn)品）的管理者們就對(duì)鄧?yán)沼嘘P(guān)在美國(guó)本土生產(chǎn)電推剪是無法獲得穩(wěn)定利潤(rùn)的說法提出了異議。在長(zhǎng)達(dá)二十五年的時(shí)間里，華爾推剪從來都沒有解雇過哪怕一名雇員。“為什么要裁員？裁員根本就沒有必要。裁員純屬浪費(fèi)。”滿頭白發(fā)的華爾推剪CEO杰克·華爾斷言道，“艾爾·鄧?yán)照诓脺p優(yōu)質(zhì)員工。他們都是廠子里至關(guān)重要的人物。我不認(rèn)為你有本事……裁掉25%，乃至30%你工廠里的員工，還不會(huì)引發(fā)廠內(nèi)劇變……他們都是優(yōu)質(zhì)員工，不應(yīng)該下崗。”

和坐在佛羅里達(dá)州遙遠(yuǎn)總部里指揮工廠的艾爾·鄧?yán)詹煌芸恕とA爾和自己的繼承人——他的兒子格雷格·華爾，跟自己工廠的工人們住在同一個(gè)小鎮(zhèn)里。華爾推剪是一家私人企業(yè)，是由整個(gè)家族來負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)，已經(jīng)良性運(yùn)轉(zhuǎn)了七十五年。“我們的確關(guān)心我們的員工，”格瑞格·華爾向我解釋道，“我們家族的孩子，跟他們的孩子們一起上學(xué)。我們家族里的人，一輩子都跟自己工廠的工人們一起度過，好幾代人都是如此。”

作為一家私人企業(yè)，華爾推剪不需要去關(guān)心華爾街怎么想。“我們這兒沒有股價(jià)，”杰克·華爾強(qiáng)調(diào)，“沒有人對(duì)日復(fù)一日的股價(jià)變化感興趣。”

“這種說法很有趣，”我說，“你實(shí)際上是在暗示，華爾街對(duì)股價(jià)的追逐是無益于企業(yè)發(fā)展的。”

“股價(jià)確實(shí)可以在短時(shí)期內(nèi)給人以激勵(lì)。”杰克·華爾回應(yīng)道，“不過，你真正需要關(guān)注的，還是公司的長(zhǎng)期價(jià)值。所謂長(zhǎng)期價(jià)值，并不是指區(qū)區(qū)一兩年時(shí)間——就我本人經(jīng)驗(yàn)而言，長(zhǎng)期價(jià)值需要幾十年時(shí)間來體現(xiàn)。”

“夸大其詞”和“填充庫(kù)存”

杰克·華爾的這番評(píng)價(jià)，比我當(dāng)時(shí)所意識(shí)到的還要更加具有預(yù)見性。艾爾·鄧?yán)辙D(zhuǎn)眼陷入困境，因?yàn)樗幕静呗跃褪谴蠓鳒p，以此來抬高股價(jià)，股價(jià)暴漲之后，迅速將自己負(fù)責(zé)的公司賣給另一家企業(yè)，然后全身而退。與此同時(shí)，華爾街的投資者們也可以兌現(xiàn)自己手中所持有的公司份額，獲取巨額利潤(rùn)。同樣的套路，鄧?yán)找呀?jīng)完成了六次。可是現(xiàn)在，鄧?yán)盏耐顺霾呗杂龅搅俗璧K，因?yàn)樗菊也坏饺魏卧敢赓?gòu)買陽(yáng)光公司的接盤者。這整件事的絆腳石正是陽(yáng)光公司的股價(jià)——它漲得實(shí)在太高了。

此外，正如杰克·華爾所暗示的那樣，鄧?yán)沾蟮堕煾南鳒p行為，使陽(yáng)光公司整體遭到了不可逆的損傷。但是，對(duì)于投資者們而言，這種損傷并不明顯，因?yàn)猷嚴(yán)胀ㄟ^遞呈大量1996年的呆賬的方式，夸大了陽(yáng)光公司的盈利能力。因此，當(dāng)他擔(dān)任陽(yáng)光公司CEO滿一年后——也即1997年時(shí)，陽(yáng)光公司在年報(bào)上呈現(xiàn)出來的盈利能力，比實(shí)際情況要強(qiáng)得多。為了對(duì)外保持成功形象，陽(yáng)光公司以投資分析師們稱為“填充庫(kù)存”的方式來夸大公司的銷售額和收入——宣稱倉(cāng)庫(kù)里堆滿的產(chǎn)品都已經(jīng)被顧客們預(yù)訂了，但事實(shí)上這些產(chǎn)品并沒有賣出去，或者雖然預(yù)訂但并沒有付錢。

1998年6月，《巴倫周刊》[27]注意到了陽(yáng)光公司的風(fēng)險(xiǎn)，并指責(zé)鄧?yán)铡霸谪?cái)務(wù)上耍了詭計(jì)且夸大其詞”，從而對(duì)外偽造了企業(yè)運(yùn)作成功的假象。自此，陽(yáng)光公司的股票開始下跌，兩周后，鄧?yán)漳切┎婚_心的華爾街贊助商們[28]解雇了他。2001年2月，陽(yáng)光公司提出破產(chǎn)申請(qǐng)。

陽(yáng)光公司的大股東們和美國(guó)證監(jiān)會(huì)[29]聯(lián)合對(duì)鄧?yán)蘸推涓笔謧兲崞鹆嗽V訟，指控他們通過欺詐性財(cái)務(wù)手段來抬高公司股價(jià)。鄧?yán)占葲]有承認(rèn)，也沒有否認(rèn)這些指控，而是向大股東們支付了總計(jì)1550萬美元的賠償，以讓他們撤訴。美國(guó)證監(jiān)會(huì)則禁止他再擔(dān)任任何一家上市公司的管理人員。無論如何，鄧?yán)赵陔x開這個(gè)圈子時(shí)，還是擁有了一筆多到足夠他享受退休生活的財(cái)富：一座比我之前見過的他那所宅子還要大得多的產(chǎn)業(yè)——擁有獨(dú)立花園池塘和室內(nèi)游泳池的9700平方英尺[30]的豪宅。

短期VS.長(zhǎng)期

鄧?yán)毡Ｐl(wèi)滑坡企業(yè)的每一個(gè)步驟，都在響應(yīng)新經(jīng)濟(jì)政策下CEO們的座右銘：他正在為股東們創(chuàng)造價(jià)值。“我在為你們工作，”他曾經(jīng)對(duì)陽(yáng)光公司的大股東們這樣說，“你們擁有這家公司。”對(duì)于華爾街而言，鄧?yán)盏男惺路结樥f明，這位CEO專注于快速抬高公司股價(jià)，以便給投資者們帶來短期收益。

這套“削減成本并創(chuàng)造股東價(jià)值”的公式，使那些更加重視傳統(tǒng)的企業(yè)領(lǐng)袖們惱火不已，其中包括摩托羅拉公司的鮑勃·高爾文，以及朗訊科技[31]的前任CEO亨利·沙赫特[32]，他們都相信企業(yè)的長(zhǎng)期增長(zhǎng)和長(zhǎng)期價(jià)值。“裁減員工，削減部門，把公司拆分后賣給別人，這是沒腦子的人才會(huì)干的事情，”沙赫特說，“這并不是在創(chuàng)造價(jià)值。在我看來，這反而摧毀了價(jià)值。”

“我認(rèn)為鏈鋸艾爾對(duì)‘增長(zhǎng)’一無所知。”摩根士丹利投資銀行首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家史蒂芬·羅奇也贊同沙赫特的說法，“相對(duì)而言，鏈鋸艾爾對(duì)于‘削減’卻了解很多。對(duì)我而言，‘削減’不過是個(gè)短期戰(zhàn)略，到了最后，它必將招致災(zāi)難。”

“他們確實(shí)為股東們賺了很多錢，”沙赫特補(bǔ)充道，“但是，他們留下的爛攤子糟糕到簡(jiǎn)直無法想象。”

短期利潤(rùn)所需付出的社會(huì)成本與創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值的持久收益之間的沖突，直到今天仍在不斷出現(xiàn)。沙赫特和羅奇針對(duì)鄧?yán)赵谏鲜兰o(jì)九十年代通過削減規(guī)模帶來短期收益行為的批評(píng)，也適用于千禧十年中那些華爾街大銀行的行為，它們參與短期內(nèi)能夠獲得高利潤(rùn)、但最終卻會(huì)損失慘重的抵押貸款和衍生品交易，最終導(dǎo)致了2008年的金融危機(jī)。這些銀行為獲取短期利潤(rùn)所冒的風(fēng)險(xiǎn)，給華爾街帶來了高達(dá)數(shù)千億美元的浮盈，但卻對(duì)老百姓和美國(guó)經(jīng)濟(jì)造成了毀滅性的后果。

上世紀(jì)九十年代的企業(yè)殺手

部分商界人士將艾爾·鄧?yán)找曌饕粋€(gè)極端的削減者，希望能夠徹底驅(qū)逐他。可是，盡管鄧?yán)赵陉?yáng)光公司一案上玩得有些過火，他擺出的蘭博姿態(tài)也確實(shí)冒犯了不少CEO，卻始終還是有一些CEO像鄧?yán)找粯訐]舞起了斧頭——這些人往往表現(xiàn)得比鄧?yán)者€要?dú)埧帷?

“很久以前，對(duì)你工廠里的工人們進(jìn)行大規(guī)模裁員還是恥辱的象征，意味著你徹底搞砸了自己的事業(yè)，”《新聞周刊》的商業(yè)專欄作家艾倫·斯隆在1996年初的一篇專欄中如此評(píng)論道，“而今天，一家公司炒掉的人越多，華爾街就越喜愛這家公司，公司的股價(jià)也越高。”

在一篇名為《殺手們》的封面故事中，《新聞周刊》列出了1990年企業(yè)界的知名“大槍桿”們。這些人代表了當(dāng)時(shí)美國(guó)最有利可圖的一些藍(lán)籌[33]公司：IBM公司CEO路易斯·葛斯納[34]裁員60000人，西爾斯·羅巴克[35]公司CEO艾迪·布倫南[36]裁員50000人，AT&T公司CEO羅伯特·艾倫[37]裁員40000人，波音公司[38]CEO弗蘭克·施龍智[39]裁員28000人，DEC[40]公司羅伯特·帕爾默[41]裁員20000人，通用汽車公司CEO羅伯特·斯坦普爾[42]裁員74000人。

在上世紀(jì)九十年代中期，結(jié)構(gòu)性裁員[43]——不是臨時(shí)裁員，是失去的工作崗位永遠(yuǎn)不會(huì)再回來了——是當(dāng)時(shí)美國(guó)經(jīng)濟(jì)圖景的一項(xiàng)固有特征。《新聞周刊》在其1996年封面故事中所關(guān)注到的現(xiàn)象是，大規(guī)模裁員行動(dòng)已經(jīng)從工廠車間，蔓延到了如IBM和大通曼哈頓銀行[44]這樣的企業(yè)當(dāng)中，蔓延到了白領(lǐng)專業(yè)人士和中層管理人員的辦公室里。

黃金標(biāo)準(zhǔn)：杰克·韋爾奇

過去三十年時(shí)間里，如果要選一個(gè)人來作為達(dá)爾文主義指導(dǎo)下的新經(jīng)濟(jì)代表人物，那么，相比美國(guó)其他商界領(lǐng)袖，或許再?zèng)]有比1981至2001年間掌管通用電氣公司的杰克·韋爾奇更適合的了。《商業(yè)周刊》將韋爾奇形容為“衡量其他CEO水平的黃金標(biāo)準(zhǔn)”，《財(cái)富》雜志則稱他為二十世紀(jì)的“終極經(jīng)理人”。韋爾奇通過大幅精簡(jiǎn)通用電氣的方式，從內(nèi)部發(fā)起改革，抬高公司股價(jià)，并因此贏得了聲譽(yù)。

韋爾奇的標(biāo)志是縮減公司規(guī)模——削減總計(jì)13萬個(gè)工作崗位，占到通用電氣公司員工總數(shù)的25%。韋爾奇聲稱，此舉為公司節(jié)省了65億美元。韋爾奇不只裁掉銷售端普通員工和后勤辦公室里的白領(lǐng)，甚至還提出了一種新的裁員模式：每年裁掉通用電氣管理層中評(píng)級(jí)位于末位10%的高層人員。按照《財(cái)富》雜志的說法，韋爾奇那嚴(yán)苛、粗糲的管理方式堪稱傳奇，當(dāng)他召開會(huì)議時(shí)，“態(tài)度是如此咄咄逼人，與會(huì)者甚至因此而顫抖。他幾乎是用語言上的狂轟濫炸進(jìn)行人身攻擊——批評(píng)、貶低、嘲笑、羞辱。”正如一位管理人員所概括的：“為他工作就像參與一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)——很多人都被流彈擊中了。”

這一系列戰(zhàn)術(shù)為韋爾奇創(chuàng)造了一筆不小的個(gè)人財(cái)富。只在2000年這一年，也即韋爾奇掌管通用電氣公司的最后一年里，他就總計(jì)收取了1.23億美元的薪酬、獎(jiǎng)金、股票和期權(quán)，再加上以補(bǔ)貼形式支付的每年大約200萬美元履約保證金、一套位于曼哈頓的高級(jí)公寓的終身使用權(quán)（已涵蓋食物、酒水和洗衣費(fèi)用）、公司專機(jī)使用權(quán)，以及其他一系列切實(shí)好處：這一切由通用電氣公司股東們負(fù)責(zé)承擔(dān)費(fèi)用的紙醉金迷，都是為了一個(gè)能夠如此殘忍無情地裁減公司員工的人而專程準(zhǔn)備的。韋爾奇用現(xiàn)代武器殺人，只留下空空如也的建筑物——他因此而得到了“中子彈杰克”的諢號(hào)。

韋爾奇在拒絕接受上一代通用電氣高管們留下的對(duì)員工友好的遺產(chǎn)方面，堪稱厚顏無恥。這些高管中間包括廣受員工們尊重的通用電氣前任CEO雷金納德·瓊斯，他們都將忠誠(chéng)的員工們視作公司最珍貴的資產(chǎn)。韋爾奇嘲笑了上世紀(jì)五十年代和六十年代“員工忠誠(chéng)度是判斷企業(yè)是否表現(xiàn)優(yōu)異的重要因素”這一格言。“對(duì)公司的忠誠(chéng)，根本就沒有任何意義。”韋爾奇滿臉不屑道，“如果忠誠(chéng)意味著這家公司將會(huì)忽視忠誠(chéng)員工的糟糕表現(xiàn)，那忠誠(chéng)本身就應(yīng)該被忽視掉。”

令人不安的模式

使懷疑者們感到不安的是這樣一種經(jīng)濟(jì)模式，《新聞周刊》的艾倫·斯隆如此描述它道：“你失去了工作，你前雇主的股票漲了，前CEO獲得了豐厚的現(xiàn)金回報(bào)。當(dāng)華爾街股票價(jià)格居高不下，大街上卻滿是失業(yè)工人的尸體時(shí)，肯定有什么地方出了問題。”

上世紀(jì)八十年代以來，公司CEO的平均薪酬相比早前美國(guó)資本主義更加成功的那段時(shí)期，反而顯著提高了。根據(jù)美聯(lián)儲(chǔ)發(fā)布的報(bào)告，上世紀(jì)七十年代，102家主要公司的首席執(zhí)行官的平均薪酬是120萬美元，考慮通貨膨脹率并對(duì)數(shù)額進(jìn)行調(diào)整后，大約是目前全職工人平均年薪的40倍。但是，千禧年過后的幾年，大公司CEO的薪酬開始暴漲，平均薪酬高達(dá)每年900萬美元，是工人平均年薪的367倍。在標(biāo)榜自己是掙扎求生的中產(chǎn)階級(jí)與窮忙族好伙伴的沃爾瑪公司，其前任CEO李·斯科特2005年的薪酬是1750萬美元，約為普通沃爾瑪員工平均年薪加獎(jiǎng)金的900倍。

隨著美國(guó)不斷變化的政治氣候，以及不斷增長(zhǎng)的親商派保守主義影響，CEO們從上世紀(jì)六七十年代水深火燎的狀態(tài)（正如劉易斯·鮑威爾所觀察到的那樣）中脫離出來，搖身一變，成為了上世紀(jì)九十年代和千禧十年的超級(jí)巨星，受萬人敬仰。照一般人看來，正是由于擁有這種知名度，才讓他們?cè)谑杖肷系靡耘c好萊塢巨星和明星運(yùn)動(dòng)員們平級(jí)。

保羅·沃爾克[45]：烏比岡湖效應(yīng)[46]

CEO，以及這些CEO們所在的董事會(huì)簡(jiǎn)單粗暴地認(rèn)為，CEO薪酬之所以不斷上漲，乃是因?yàn)樗麄兲岣吡斯蓶|價(jià)值。而且，他們還表示，CEO薪酬上漲是由市場(chǎng)那看不見的手所決定的。股東維權(quán)主義者[47]和學(xué)者們對(duì)此持反對(duì)態(tài)度。普林斯頓大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)家保羅·克魯格曼暗示，公司董事會(huì)內(nèi)沆瀣一氣的狀態(tài)，正是CEO財(cái)富累積的溫床。“當(dāng)今那些企業(yè)高管們享受高薪的根本原因，是因?yàn)楣径聲?huì)內(nèi)那些決定他們薪酬水平的成員，恰恰是由他們來任命的……”克魯格曼說，“所以，導(dǎo)致高管收入激增的，并不是市場(chǎng)上看不見的手，而是董事會(huì)內(nèi)部私下達(dá)成了一致。”

正如克魯格曼所說，近幾十年來，很多公司的董事會(huì)成員都是其他公司CEO、該公司前任CEO，或者現(xiàn)任CEO的商業(yè)伙伴，CEO的薪酬正是由這些與其關(guān)系緊密的人們來設(shè)定的。在一場(chǎng)針對(duì)350家企業(yè)CEO的、為其十五年的投票調(diào)查中，被調(diào)查的CEO們表示，他們認(rèn)為三分之一的董事會(huì)成員是自己的“朋友”，而不僅僅是熟人，薪酬委員會(huì)[48]成員的“朋友”比例就更高了——高達(dá)50%。簡(jiǎn)而言之，公司董事會(huì)就是一個(gè)俱樂部，CEO們作為一個(gè)群體，一直在俱樂部里想辦法提高自己的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

美聯(lián)儲(chǔ)前主席保羅·沃爾克表示，這一切都是“烏比岡湖效應(yīng)”在起作用——這樣的說法多少顯得有些惡作劇。它影射了幽默作家蓋瑞森·凱勒筆下的一個(gè)虛構(gòu)小鎮(zhèn)，在那里“女人都很強(qiáng)，男人都長(zhǎng)得不錯(cuò)，小孩都在平均水平之上”。沃爾克借此向國(guó)會(huì)表達(dá)了自己對(duì)這一現(xiàn)象的諷刺：“每個(gè)人都想成為最好的那五分之一。”

總之，每家公司都相信，自己公司的CEO理應(yīng)得到比同行們更高的薪酬。沒有任何公司想讓自己的CEO收入低于平均水平，正如哈佛商學(xué)院教授杰伊·洛希[49]和拉凱什·庫(kù)拉納[50]所說：“這實(shí)際上意味著公司董事會(huì)……認(rèn)為自己公司的業(yè)績(jī)低于平均水平。”事實(shí)上，在被美國(guó)證監(jiān)會(huì)要求披露他們是如何設(shè)定薪酬時(shí)，董事會(huì)已經(jīng)承認(rèn)是通過“同行”比較來設(shè)定CEO薪酬的——他們通常都會(huì)假定自己的CEO是“高于平均水平”的，值得讓其在收入上保持領(lǐng)先地位。此外，一些公司會(huì)大量采用同行比較，將自己與那些實(shí)際上更大的公司相提并論，并將其CEO薪酬與大公司保持一致。

這一現(xiàn)象又進(jìn)一步讓一些前任CEO們認(rèn)為，對(duì)于設(shè)定CEO薪酬而言，參考同業(yè)基準(zhǔn)比公司業(yè)績(jī)更為重要——但實(shí)際上，公司業(yè)績(jī)才應(yīng)該是衡量標(biāo)準(zhǔn)：薪酬應(yīng)該跟績(jī)效掛鉤。杜邦公司CEO愛德華·伍立德表示，公司董事會(huì)不斷推高自家CEO的薪酬，是“因?yàn)樗麄冋J(rèn)為，這會(huì)讓公司的勢(shì)頭看起來更好。因此，當(dāng)湯姆、迪克和亨利漲薪水的時(shí)候……我也漲了，盡管那年我干得并不好”[51]。這就最終造成了CEO薪酬呈螺旋狀上升。

CEO們的新思考模式

總而言之，在新經(jīng)濟(jì)政策作用下，CEO們和中產(chǎn)階級(jí)員工之間的收入差異日益擴(kuò)大，這不僅是由于市場(chǎng)的變化，而且還是美國(guó)CEO們集體態(tài)度根本轉(zhuǎn)變的表現(xiàn)：正是企業(yè)精神，為CEO和員工們?cè)O(shè)定了“什么才是公平合理薪酬”的標(biāo)準(zhǔn)。

不過，美國(guó)的商界領(lǐng)袖們對(duì)此卻有著不同的解釋。他們告訴我們，上世紀(jì)九十年代和千禧十年，CEO薪酬大幅上揚(yáng)、員工工資停滯不前、工作崗位持續(xù)削減——這些令普通美國(guó)人付出了高昂代價(jià)的現(xiàn)象，實(shí)際上都是客觀的市場(chǎng)力量、大規(guī)模涌現(xiàn)的新興技術(shù)，以及低成本全球競(jìng)爭(zhēng)壓力的反映。不可否認(rèn)的是，技術(shù)革新和全球化已經(jīng)迫使企業(yè)界發(fā)生了重大變化，但是，這充其量也只是故事的一部分。恰恰是美國(guó)企業(yè)對(duì)這些挑戰(zhàn)的回應(yīng)方式，創(chuàng)造出了比其他任何地方都更加達(dá)爾文主義的資本主義運(yùn)作模式。

同樣的變革力量已經(jīng)遍及其他發(fā)達(dá)國(guó)家，比如德國(guó)、日本、法國(guó)、澳大利亞，以及位于斯堪的納維亞半島的北歐諸國(guó)，但是，根據(jù)經(jīng)合組織2011年公布的報(bào)告，這些國(guó)家當(dāng)中沒有一個(gè)顯示出如美國(guó)一般的、管理層人員和普通雇員之間巨大的收入差異。

美國(guó)的收入分配是如此懸殊，以至于在2001年底，經(jīng)合組織把美國(guó)排在了全部三十四個(gè)成員國(guó)的第三十一名位置——倒數(shù)第四名，只有墨西哥、智利和土耳其做得比美國(guó)還糟。歐洲和亞洲的所有先進(jìn)國(guó)家——也即那些經(jīng)濟(jì)上受全球化和新興技術(shù)影響最大的國(guó)家——在財(cái)富分享方面做得都比美國(guó)更好。因此，全球化和技術(shù)革新實(shí)際上并不能解釋美國(guó)懸殊的貧富差距。

在美國(guó)，發(fā)生了某些不同尋常的事情——CEO們的某種新思考模式。那些中等收入的美國(guó)人，從工廠裝配線上的工人到銀行柜員，在很大程度上都是美國(guó)商界領(lǐng)袖們想法一百八十度大轉(zhuǎn)變的受害者。

上世紀(jì)九十年代中期，大多數(shù)CEO都把那種老經(jīng)管觀念——也即認(rèn)為“員工和管理層的命運(yùn)理應(yīng)聯(lián)系在一起，他們?cè)诮?jīng)濟(jì)和生產(chǎn)力上都應(yīng)該獲得大致平均的份額”的理念給拋棄掉了。經(jīng)過通用汽車公司和全美汽車工人聯(lián)合會(huì)之間簽訂《底特律條約》這起事件所建立起來的傳統(tǒng)社會(huì)契約，被他們一舉撕毀。與此同時(shí)，他們也背棄了“大壓縮”概念下的共同繁榮，背棄了良性循環(huán)增長(zhǎng)理念。取而代之的是，新經(jīng)濟(jì)政策下CEO們以縮減企業(yè)規(guī)模和離岸外包這種毫無人情味的精打細(xì)算為工作指導(dǎo)，至于這類精打細(xì)算的優(yōu)劣，則是以短期利潤(rùn)的多少作為衡量標(biāo)準(zhǔn)的。

沒有與之抗衡的力量

像艾爾·鄧?yán)蘸徒芸恕ろf爾奇這樣的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，在決定其屬下員工工作和薪酬條款方面，是可以起到?jīng)Q定性作用的。這是因?yàn)樵谏鲜兰o(jì)八十年代和九十年代，經(jīng)濟(jì)權(quán)力朝著管理層方向發(fā)生了巨大偏移，員工方面幾乎沒有任何權(quán)力可言了。與其他先進(jìn)國(guó)家的CEO們不同，美國(guó)CEO們?cè)谒饕獙儆谧约旱哪欠莨居峙鋾r(shí)，面前沒有任何可以與之抗衡的力量，于是，他們也就索要得越來越多了。

在企業(yè)大家庭中，CEO和公司董事會(huì)實(shí)際上一直都在阻止公司股東們?cè)谠O(shè)定高層薪酬方面起到任何實(shí)質(zhì)性作用。公司方面偶爾會(huì)允許投資機(jī)構(gòu)代理人來代替股東行使投票權(quán)，但他們幾乎不參與高層薪酬設(shè)定方面的事務(wù)，或者即便參與，他們的相關(guān)投票也不具備任何約束力。商界領(lǐng)袖們和諸如商業(yè)圓桌會(huì)議、美國(guó)商會(huì)等組織都進(jìn)行了多次政治游說，反對(duì)國(guó)會(huì)通過賦予投資機(jī)構(gòu)代理人投票以法律約束力、并進(jìn)而給予股東們實(shí)權(quán)的法案——這顯然有悖于他們那些所謂“為股東服務(wù)”的對(duì)外宣傳。

更廣泛地說，自上世紀(jì)七十年代以來，美國(guó)工會(huì)運(yùn)動(dòng)一直都在退縮，并且不得不逐漸屈從于管理層制定的各類條款。工會(huì)成員從1979年占私營(yíng)企業(yè)勞動(dòng)力的總計(jì)27%，下降到今日的約7%的規(guī)模。全國(guó)汽車、鋼鐵、電力、橡膠行業(yè)最強(qiáng)大的工會(huì)眼睜睜看著自己原本管轄的成千上萬個(gè)工作崗位流失到海外，自身規(guī)模隨之大幅萎縮。太陽(yáng)帶已經(jīng)通過“工作權(quán)利法”[52]的州誘使眾多工廠從親工會(huì)的北方遷移至反工會(huì)的南方，因?yàn)槟沁叺姆伞⒁?guī)定和地方上對(duì)工會(huì)組織都沒好感。

一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人成為了極具攻擊意識(shí)的工會(huì)破壞者，致力于弱化工會(huì)，剝奪工會(huì)原有權(quán)力，有時(shí)還會(huì)非法騷擾工會(huì)運(yùn)動(dòng)的組織者。從1970年到1980年，遭非法解雇后又被美國(guó)勞動(dòng)關(guān)系委員會(huì)要求恢復(fù)原職的員工人數(shù)增加了三倍多。像沃爾瑪這樣的大型雇主舉辦的堅(jiān)決反工會(huì)運(yùn)動(dòng)，也對(duì)工會(huì)造成了不小的傷害。共和黨人在過去三十二年中的二十年執(zhí)政當(dāng)權(quán)，他們對(duì)于工會(huì)也是不友好的。與此同時(shí)，經(jīng)由最高法院所頒布的各項(xiàng)決定，也越來越偏向于商界。

這些趨勢(shì)不僅使工會(huì)成員，就是普通中產(chǎn)階級(jí)在面對(duì)技術(shù)革新和全球化時(shí)，也沒有來得及用足夠大的聲音要求做出溫和、漸進(jìn)式的調(diào)整，即遭公司美國(guó)的裁員。

華爾街上最可怕的賤人[53]

自上世紀(jì)八十年代以來，商界領(lǐng)袖們關(guān)注和聽取的意見都來自華爾街。正如《財(cái)富》雜志上所說，大型投資者與華爾街的資金管理者們，比如像麥克爾·普里斯這樣的人，他派艾爾·鄧?yán)杖?zhí)掌陽(yáng)光公司，在九十年代變成了公司董事會(huì)的“可怕人物”。在一篇關(guān)于資金管理者權(quán)力的封面故事中，《財(cái)富》雜志用了一張普里斯的特寫照片，標(biāo)題為“華爾街上最可怕的賤人”。

在華爾街全新的高壓氛圍下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人們被迫將目光從以建立長(zhǎng)期價(jià)值為目標(biāo)的牢固、穩(wěn)健戰(zhàn)略中轉(zhuǎn)移出來，匆忙投入到火熱的短期表現(xiàn)追求當(dāng)中去。只有部分位于華爾街風(fēng)暴中心的人，才會(huì)去擔(dān)心這樣做將會(huì)對(duì)中產(chǎn)階級(jí)造成怎樣的長(zhǎng)期后果。

摩根士丹利投資銀行的史蒂芬·羅奇表示，上世紀(jì)九十年代后期，整個(gè)美國(guó)發(fā)生了巨大的財(cái)富轉(zhuǎn)移，財(cái)富從美國(guó)大企業(yè)的中產(chǎn)階級(jí)員工那里轉(zhuǎn)移到了股東們手中，這些股東大部分是富人，甚至超級(jí)富豪——盡管這一切發(fā)生得悄無聲息。

“如果要我來描述九十年代的整套新規(guī)則，那或許真要從金融市場(chǎng)的力量開始，再以金融市場(chǎng)的力量來結(jié)束……這股力量真正控制了企業(yè)的命運(yùn)，操縱了企業(yè)所擬定的戰(zhàn)略。”羅奇告訴我，“股東們收獲的回報(bào)，已經(jīng)超出了他們最瘋狂的夢(mèng)想，然而這一切是有代價(jià)的——代價(jià)是停滯不前的工資，是縮減企業(yè)規(guī)模和大裁員，是不平等現(xiàn)象的擴(kuò)大。資本勝利了，可是代價(jià)不菲……二十世紀(jì)九十年代，世界各地的股東們獲得了最終勝利。工人們完全就是取得勝利過程中的馬前卒。”

以上正是新經(jīng)濟(jì)政策運(yùn)作的方式——中產(chǎn)階級(jí)受到了壓榨。

注釋：

[1]Berkshire Hathaway，世界知名的保險(xiǎn)及多元化投資集團(tuán)公司，由巴菲特創(chuàng)立于1956年。

[2]史蒂芬·羅奇（Stephen S.Roach，1945-　），摩根士丹利前首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家、耶魯大學(xué)全球事務(wù)研究所高級(jí)研究員。

[3]財(cái)經(jīng)界俗稱“大摩”，是一家成立于美國(guó)紐約的著名國(guó)際金融服務(wù)公司。

[4]Mutual Series Fund，在基金界堪稱傳奇的系列基金之一。1996年，麥克爾·普里斯將公司賣給了富蘭克林·坦伯頓。

[5]麥克爾·普里斯（Michael Price，1951-　），美國(guó)價(jià)值型基金經(jīng)理人中的傳奇人物。全球十大頂尖基金經(jīng)理人之一。

[6]即前述共同系列基金。所謂金融辛迪加，指投資者完全服從基金操作者的一種基金管理形式，可有效降低投資風(fēng)險(xiǎn)。

[7]2006年6月，諾基亞與西門子聯(lián)合宣布將兩家公司的手機(jī)等業(yè)務(wù)合并，雙方各出資50%成立諾基亞-西門子公司。2013年7月，諾基亞宣布斥資17億歐元，全盤收購(gòu)西門子持有的50%股份，恢復(fù)為原諾基亞公司。

[8]罷工持續(xù)三天后，北美全境的航班接近癱瘓，大約一半班次停飛。為了制止罷工，里根總統(tǒng)無視工會(huì)談判，直接解雇了多達(dá)12000名聯(lián)邦航空管理人員。

[9]舒曼特拉·高沙爾（Sumantra Ghoshal，1948-2004），知名經(jīng)濟(jì)學(xué)家，出生于印度加爾各達(dá)。是國(guó)際知名的管理學(xué)權(quán)威之一，曾任倫敦商學(xué)院策略和國(guó)際管理學(xué)教授。

[10]曾是世界上最大的綜合性天然氣和電力公司之一，在北美地區(qū)是頭號(hào)天然氣和電力批發(fā)銷售商。創(chuàng)立于1930年，2001年因會(huì)計(jì)丑聞事件破產(chǎn)倒閉。

[11]WorldCom，簡(jiǎn)稱世通，曾是僅次于AT&T的美國(guó)第二大長(zhǎng)途電話公司，2003年因會(huì)計(jì)丑聞事件破產(chǎn)倒閉。

[12]這兩起震驚世界的會(huì)計(jì)丑聞都是公司財(cái)務(wù)管理層利用虛假記賬等手段來掩蓋不斷惡化的財(cái)務(wù)狀況、虛構(gòu)盈利增長(zhǎng)以操縱股價(jià)而造成的。原國(guó)際五大會(huì)計(jì)師事務(wù)所之一的安達(dá)信更因安然事件而倒閉。

[13]著名的美國(guó)電信公司，美國(guó)第二大移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商，世界500強(qiáng)企業(yè)，創(chuàng)立于1877年，總部位于得克薩斯州圣安東尼奧。

[14]Mean Business: How I Save Bad Companies and Make Good Companies Great，1997年首次出版。

[15]

[16]Scotties，斯科特紙業(yè)旗下品牌，創(chuàng)立于1955年。

[17]Nell Minow，企業(yè)圖書館（Corporate Library）創(chuàng)始人。

[18]Kimberly-Clark，全球健康衛(wèi)生護(hù)理領(lǐng)域巨頭，1872年創(chuàng)立于美國(guó)威斯康星州。

[19]職工優(yōu)先認(rèn)股權(quán)，在指定時(shí)期內(nèi)定價(jià)定額購(gòu)股權(quán)。

[20]McMinnville，位于美國(guó)田納西州中部，是沃倫縣的縣治所在，僅有不到兩萬居民。

[21]美國(guó)俚語，指公司中總是盈利、給其他部門提供資金的部門。

[22]可以自動(dòng)記錄證券行市收?qǐng)?bào)的機(jī)器。

[23]指能按限定的范圍削平信號(hào)電壓波幅的電路，又稱削波器。

[24]Delray Beach，在波卡來頓河口北部，位于大西洋的佛羅里達(dá)東南部的一座城市，建于1901年，是一處旅游勝地。

[25]Sterling，伊利諾伊州北部一個(gè)人口不足兩萬人的小鎮(zhèn)。

[26]Wahl Clipper，創(chuàng)立于1919年，創(chuàng)始人里奧·華爾是電推剪的發(fā)明者。該公司目前是世界最知名的理發(fā)美容器具公司。

[27]Barron's，探討市場(chǎng)走勢(shì)和投資管理問題的金融類刊物，每周一出刊。業(yè)界認(rèn)為《巴倫周刊》對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)的把握，在某種程度上超過著名的《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》。

[28]文中沒有明說，實(shí)際主要指摩根士丹利。

[29]縮寫SEC，美國(guó)國(guó)會(huì)成立的政府委員會(huì)，負(fù)責(zé)監(jiān)督證券市場(chǎng)及保障投資者的利益。

[30]約合900平方米。

[31]總部位于美國(guó)新澤西州茉莉山，是全球領(lǐng)先的通信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備提供商，麾下?lián)碛邢碜u(yù)全球的貝爾實(shí)驗(yàn)室。

[32]亨利·沙赫特（Henry Schacht，1933-　），美國(guó)商界名人。

[33]通常將那些經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)較好、具有穩(wěn)定且較高的現(xiàn)金股利支付的公司稱為“藍(lán)籌公司”。其所發(fā)行的股票則被稱為“藍(lán)籌股”。

[34]路易斯·葛斯納（Louis Gerstner，1942-　），1993至2002年期間擔(dān)任IBM公司CEO。

[35]Sears Roebuck，世界最大的私人零售企業(yè)，創(chuàng)立于1886年。

[36]艾迪·布倫南（Edward A.Brennan，1934-2007），1980至1995年任西爾斯·羅巴克公司董事長(zhǎng)，1984至1995年任CEO。

[37]羅伯特·艾倫（Robert Eugene Allen，1935-2016），1986至1988年任AT&T公司總裁，1988至1997年任董事長(zhǎng)兼CEO。

[38]全球航空航天業(yè)的領(lǐng)袖公司，世界上最大的民用和軍用飛機(jī)制造商之一。

[39]弗蘭克·施龍智（Frank Shrontz，1931-　），法律出身，1986至1996年任波音公司CEO，1997年從一線退下，改任董事長(zhǎng)。

[40]即美國(guó)數(shù)字設(shè)備公司，誕生于1957年，1998年被康柏公司以96億美元的價(jià)格收購(gòu)，2001年惠普康柏宣布合并。

[41]羅伯特·帕爾默（Robert Palmer，1940-　），Mostek公司創(chuàng)始人，1985年加入DEC，1992年起擔(dān)任CEO。1995至1998年任DEC董事長(zhǎng)，直到公司被康柏收購(gòu)。

[42]羅伯特·斯坦普爾（Robert Stempel，1933-2011），1990至1992年任通用汽車CEO。1992年，約翰·斯梅爾代表通用汽車公司董事會(huì)撤掉了羅伯特·斯坦普爾的董事會(huì)主席和CEO職務(wù)。

[43]大多是因公司管理結(jié)構(gòu)或者產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變化而帶來的裁員，一般與企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況無關(guān)。與之相對(duì)的概念是經(jīng)濟(jì)性裁員。

[44]一般簡(jiǎn)稱為大通銀行。美國(guó)金融業(yè)巨頭之一，大型商業(yè)銀行。已于2000年與J.P摩根合并，成為摩根大通銀行。

[45]保羅·沃爾克（Paul Volcker，1927-　），1979至1987年任美聯(lián)儲(chǔ)主席，對(duì)穩(wěn)定20世紀(jì)80年代的美國(guó)經(jīng)濟(jì)起過關(guān)鍵性作用。格林斯潘把他贊譽(yù)為“過去二十年里美國(guó)經(jīng)濟(jì)活力之父”。

[46]也稱“沃博艮湖效應(yīng)”，意思是高估自己的實(shí)際水平。

[47]當(dāng)機(jī)構(gòu)投資者或大量散戶認(rèn)為上市公司董事會(huì)決策不符合股東利益時(shí)，糾集力量令董事會(huì)改組或勸說管理層下臺(tái)的行為，稱為股東積極主義，參與者則稱為股東維權(quán)主義者。

[48]董事會(huì)按照股東大會(huì)決議設(shè)立的專門工作機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)制定公司董事及高層人員的考核標(biāo)準(zhǔn)并進(jìn)行考核，同時(shí)確立董事及高層人員的薪酬政策和方案。

[49]杰伊·洛希（Jay Lorsch，1932-　），哈佛商學(xué)院教授，國(guó)際公認(rèn)的公司董事會(huì)及董事領(lǐng)域的研究專家。

[50]拉凱什·庫(kù)拉納（Rakesh Khurana，1967-　），哈佛商學(xué)院組織行為學(xué)教授，世界頂級(jí)管理思想大師。

[51]選自愛德華·伍立德在哈佛商學(xué)院舉辦的CEO薪酬圓桌會(huì)議上的著名演講。

[52]由于“工人限期加入工會(huì)制”的存在，美國(guó)近一半的州通過了各項(xiàng)法律來保護(hù)拒絕加入工會(huì)的雇員，即允許他們無論是否加入工會(huì)，都有工作的權(quán)利。

[53]為了避免過于粗俗，《財(cái)富》雜志上用S.O.B.這一縮寫來代替Son of Bitch（狗娘養(yǎng)的）。