第三節(jié)　組織扁平化，橫向流程要管理

集團(tuán)化企業(yè)績效管理體系一般可分為三個方面，即組織績效、流程績效和員工績效。組織績效在企業(yè)制訂戰(zhàn)略計劃時確定，體現(xiàn)了整個企業(yè)的任務(wù)和目標(biāo)，并分解到各級組織及部門。流程是指生產(chǎn)產(chǎn)品或者提供服務(wù)的一系列步驟和活動。組織中有眾多的跨越不同部門的流程，流程績效管理的任務(wù)就是考察流程哪里出現(xiàn)了問題，或什么地方需要改進(jìn)，以滿足組織的戰(zhàn)略計劃要求。個人績效一般包括員工績效計劃、績效指導(dǎo)、績效評估、結(jié)果運用（培訓(xùn)和發(fā)展、激勵）方面的內(nèi)容。個人績效管理集中于怎樣促使員工努力工作以達(dá)到其工作崗位的要求。

W集團(tuán)經(jīng)過多年的發(fā)展，尤其是在實施了“管控集團(tuán)化”“部門化組織、公司化管理”之后，其組織設(shè)置已經(jīng)非常完善，在企業(yè)組織的職能結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu)、職權(quán)結(jié)構(gòu)等方面，不僅功能完善，而且管理效率及管理水平也持續(xù)提升。然而，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，現(xiàn)有組織績效、流程績效也面臨了一些問題，如溝通成本、協(xié)調(diào)成本和控制監(jiān)督成本上升；部門或個人分工的強化使得組織無法取得整體效益的最優(yōu)；難以對快速變化的市場需求做出迅速反應(yīng)，等等。這些問題都是典型的科層式設(shè)置所帶來的副作用。科層式組織模式往往難以適應(yīng)激烈的市場競爭和快速變化環(huán)境的要求。為此，我們在2014年提出，進(jìn)行扁平化組織，實現(xiàn)橫向流程的管理。

首先，進(jìn)行機構(gòu)瘦身，實現(xiàn)組織扁平化。

通過破除公司自上而下的垂直高聳的金字塔式的權(quán)力結(jié)構(gòu)，減少各級組織的管理層次，增加領(lǐng)導(dǎo)崗位的管理幅度，以科學(xué)合理的分權(quán)與授權(quán)、定崗定編裁減冗員等手段，逐步建立一種緊湊的、高效的橫向組織，使企業(yè)組織能靈活、敏捷、富有柔性、創(chuàng)造性地應(yīng)對外界環(huán)境變化，同時各部門在一定程度上形成能自主管理的有機性組織體系。

其次，通過橫向流程管理，強化各部門的自我管理。

如果集團(tuán)企業(yè)的中、基層組織管理不好，那么整個企業(yè)就沒有活力與戰(zhàn)斗力。集團(tuán)化企業(yè)一定要有橫向流程，這樣企業(yè)的運行才會常態(tài)化。橫向流程管理機制一旦建立以后，就會“讓一個工作項目從個別人管變成很多人管”，一定程度上實現(xiàn)了部門的自我管理，而這要加強橫向牽頭部門所負(fù)責(zé)實施的長效管理工作。

橫向流程管理的核心就是明確責(zé)任人，即什么事情誰是“第一負(fù)責(zé)人”，同時要讓作為牽頭人“第一負(fù)責(zé)人”擁有問責(zé)他人的權(quán)力，使其能運用問責(zé)權(quán)力把這件事情做起來。如果事情做不好，公司就要問責(zé)牽頭的人。簡單講，就是“牽頭問責(zé)，問責(zé)牽頭”“牽頭為大，客戶導(dǎo)向”。