第二節(jié)　“部門化組織、公司化管理”

2012年年末、2013年年初，經(jīng)歷了“塑化劑”風(fēng)波、國家嚴(yán)控“三公消費”以及政務(wù)消費市場的限制等事件，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境急劇惡化，行業(yè)發(fā)展進入拐點，連續(xù)多年的強勢增長戛然而止，行業(yè)此輪的黃金10年走到了終點。由于消費市場乏力與供給過剩，市場出現(xiàn)了價格下降與庫存劇增的情形。雖然行業(yè)經(jīng)過多年的高速奔跑，但部分企業(yè)的內(nèi)部組織管理體系卻一直處于粗放式、擴張式管理狀態(tài)，組織機構(gòu)重復(fù)、崗位冗雜，管理效率急需提升。面對這樣的行業(yè)形勢，W集團同樣內(nèi)憂外患。

1.“組織部門化”

W集團在進行了集團化管控的組織調(diào)整之后，于2012年年末立即著手推進“組織部門化”工作。通過明確規(guī)定集團組織中各事業(yè)部、各分子公司與部門的任務(wù)與責(zé)任歸屬，以求分工明確、職責(zé)分明，進而有效合理地整合企業(yè)資源，有序開展企業(yè)的各項業(yè)務(wù)活動，有效地實現(xiàn)組織目標(biāo)。

為了使“組織部門化”工作能夠具備科學(xué)性和可操作性，筆者所在的中心負責(zé)此項工作的具體實施，提出了以下四點明確的工作要求：

第一，根據(jù)公司戰(zhàn)略確定各部門定位與職責(zé)。“戰(zhàn)略決定組織、組織決定人事工作”。在集團主業(yè)、輔業(yè)清晰，各自協(xié)調(diào)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)下，集團十二大中心部門、集團直管的主業(yè)營銷公司、四大生產(chǎn)基地、各輔業(yè)事業(yè)部分別負責(zé)梳理所管轄部門的組織定位、職責(zé)。根據(jù)結(jié)果，進一步分析各部門的組織效率，對于效率低下、對上級組織業(yè)績無支持的部門進行裁撤、調(diào)整，重新定位部門職能。

第二，實施組織分級管理與編制管理。

為了規(guī)范組織設(shè)置、調(diào)整、撤銷等行為，提高組織運作效率，集團制訂并實行了組織分級管理。集團、集團各中心及直管公司和事業(yè)部、集團各中心下設(shè)部門及事業(yè)部下設(shè)分子公司，分別為一級、二級、三級組織，管轄權(quán)都在集團總部。再往下設(shè)部門、科室為四級、五級組織，管轄權(quán)分別為其所在各中心或事業(yè)部、分（子）公司。同時，根據(jù)組織規(guī)模、組織業(yè)績貢獻等，規(guī)定各級組織的管理崗位數(shù)量，實現(xiàn)組織管理簡化。組織的冗余不僅浪費了人力、物力，更影響了辦事的效率。

第三，部門崗位設(shè)置原則——因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合。

為了保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)，必須將組織活動落實到每一個具體的部門和崗位，確保“人人有事做”。另外，組織中的每一項活動終歸要由人去完成，組織部門設(shè)計就必須考慮人員的配置情況，使得“事事有人做”。

第四，分工與協(xié)作相結(jié)合的原則。

亞當(dāng)·斯密的分工理論認為，分工是提高生產(chǎn)力的重要因素。分工是提高管理的專業(yè)化程度和工作效率的必然要求，把組織的任務(wù)、目標(biāo)分解成集團各個層次、各個部門及各個人的任務(wù)和目標(biāo)，明確他們各自應(yīng)該做的工作，以及完成工作的手段、方式和方法。協(xié)作就是指明確部門與部門之間及部門內(nèi)部的協(xié)調(diào)與配合。只有二者結(jié)合才能提高辦事效率。

2.“公司化管理”

在W集團順利進行了“組織部門化”以后，集團各中心（部門）新的管理問題逐步出現(xiàn)，主要體現(xiàn)在兩個方面：

首先，隨著公司規(guī)模的迅速擴張，集團總部的管理幅度、管理范圍、管理難度加大。在集團管控架構(gòu)搭建完成后，很多中心（部門）員工數(shù)都近百人，甚至是幾百人，管理需要跨區(qū)域（總部基地、北京、廣州、南京）、跨職能，使得各中心（部門）領(lǐng)導(dǎo)整天忙于日常管理工作無法脫身。

其次，各中心（部門）領(lǐng)導(dǎo)班子的管理能力亟須提高。組織設(shè)置可以在一夜之間完成，但管理人員的管理方式、管理能力、管理習(xí)慣不可能隨之就馬上轉(zhuǎn)變到位，需要一個不斷提升、不斷轉(zhuǎn)型的過程。甚至某些中心、部門的領(lǐng)導(dǎo)依舊按創(chuàng)業(yè)階段時管理幾十人的方法來管理現(xiàn)在上千人的隊伍，原因或是對部門職能的有效發(fā)揮不夠重視，或是找不到有效的管理方法。

為此，2013年年初，我們提出了“公司化管理”項目。通過此項目的推動，使各中心（部門）能像對待公司一樣去管理一個部門，以強化部門基層組織建設(shè)，推進精細化管理，提高部門執(zhí)行力。項目具體的細化工作分為兩個階段推進：

第一階段，優(yōu)化部門職能、強化監(jiān)督管理。

（1）設(shè)置管理專員崗位。

經(jīng)過研究，我們規(guī)定：各中心（部門）需要設(shè)置專職的管理專員崗位；規(guī)模較小的中心（部門）必須設(shè)兼職管理專員，其職能主要是協(xié)助中心（部門）領(lǐng)導(dǎo)進行內(nèi)、外部工作的系統(tǒng)管理與督辦，同時能夠?qū)瘓F及中心的制度、流程進行體系性的梳理、完善、補充、執(zhí)行情況分析等，從而在組織層面上對制度、流程體系的建立、實施實現(xiàn)保障。

集團管理中心是所有專職、兼職管理專員的對口管理部門，通過定期開展基礎(chǔ)管理知識、管理體系知識培訓(xùn)，檢查其工作情況，提高各中心（部門）的基礎(chǔ)管理水平。

（2）優(yōu)化各中心部門職能權(quán)限分配。

定期對部門工作的情況進行分析，以升級調(diào)整中心各部門之間、部門與所屬下級部門之間的職能，對涉及的流程進行優(yōu)化，實現(xiàn)充分授權(quán)、充分監(jiān)督，提高工作效率。

（3）強化內(nèi)部交辦督辦機制。

對中心（部門）的重點工作實行交辦督辦機制，由管理專員對集團級與中心（部門）級交辦的重點工作列表匯總，并交辦給相關(guān)責(zé)任人，并予以全過程提醒和監(jiān)督、考核。管理專員要結(jié)合中心（部門）涉及的制度、流程定期進行檢查，形成檢查報告。

（4）強化計劃和總結(jié)。

中心（部門）實行周報、月報、周例會、月例會制，員工人數(shù)較多的科室，或核心崗位一并實施周報、月報制。

第二階段，實現(xiàn)部門工作標(biāo)準(zhǔn)化。

“讓錯誤只發(fā)生一次”，即減少工作中錯誤的發(fā)生，提高工作質(zhì)量和工作效率；同時“讓成功可以復(fù)制”，就是要能夠快速復(fù)制現(xiàn)有成功經(jīng)驗，讓新員工迅速了解、掌握崗位技能。通過對部門工作的流程化、制度化、標(biāo)準(zhǔn)化，實現(xiàn)企業(yè)有效的知識積累與知識管理，更好地進行知識共享，奠定企業(yè)管理基礎(chǔ)，使企業(yè)的管理平臺發(fā)揮作用更大。具體要做到以下幾個方面工作：

（1）建立、完善各中心（部門）內(nèi)部管理制度。

為了滿足企業(yè)高速發(fā)展需要，各方面的管理工作都要達到標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、制度化。通過這項工作的開展，目的是減少各層級管理者的日常工作量，使他們有精力、時間聚焦在重點核心工作上。

（2）梳理、修改、優(yōu)化核心崗位的流程。

要求各中心（部門）排出專項工作計劃，對重點崗位先梳理，并草擬出最新的工作標(biāo)準(zhǔn)或作業(yè)指導(dǎo)書。試點試用后，再分步出臺其他崗位的標(biāo)準(zhǔn)、流程、制度、模板。

（3）建立中心部門各崗位的工作標(biāo)準(zhǔn)。

工作標(biāo)準(zhǔn)化是一項長期工作，要求中心（部門）領(lǐng)導(dǎo)親自參與各崗位的工作標(biāo)準(zhǔn)化體系工作，由各崗位骨干執(zhí)筆編寫，內(nèi)部作充分的溝通和討論，達成一致意見。同時，分管領(lǐng)導(dǎo)要親自過問、審核重點崗位的工作標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)的編寫不局限于現(xiàn)有工作流程或內(nèi)容的描述，重點應(yīng)關(guān)注關(guān)鍵環(huán)節(jié)，總結(jié)工作中的經(jīng)驗、教訓(xùn)，對容易出錯、曾經(jīng)出錯、需重點控制的環(huán)節(jié)要描述清楚。

工作標(biāo)準(zhǔn)化體系建立后，各中心（部門）要對標(biāo)準(zhǔn)進行動態(tài)管理，根據(jù)工作實際情況隨時調(diào)整變更。即使工作無大變化，每年也要全面回顧確認一次。

（4）內(nèi)部考核的系統(tǒng)化。

員工“不做你要求的、只做你考核的”。在規(guī)范集團各崗位層級、各職能條線的績效管理制度后，各事業(yè)部、分子公司、中心、部門要制訂本單位的細化考核方案，體現(xiàn)集團的績效管理指導(dǎo)思想，落實年度工作計劃要求。