第一節(jié)　企業(yè)做大了，管控“集團化”

1.集權(quán)與分權(quán)：W集團面對的企業(yè)管理課題

2011年可以稱得上是W集團所在行業(yè)的巔峰之年，行業(yè)產(chǎn)量、收入和利潤均創(chuàng)出歷史新高，實現(xiàn)產(chǎn)量1026萬千升，同比增長30.70%。行業(yè)總收入規(guī)模達到3746.7億元，利潤總額為571.6億元，同比分別增長37.19%和51.91%。過去十年間，伴隨著國內(nèi)經(jīng)濟及固定資產(chǎn)投資的快速增長，行業(yè)總產(chǎn)量從420萬千升增長至1026萬千升，增長1.5倍。其中規(guī)模以上企業(yè)的營業(yè)收入也從不到500億元發(fā)展到接近4000億元，增長了7倍，年均復(fù)合增長率約為23%。

2011年同樣也是W集團實現(xiàn)歷史性突破的一年。在這一年，集團的主業(yè)銷售額突破百億元大關(guān)。集團產(chǎn)業(yè)園二期工程在年初正式竣工投產(chǎn)，自動化廠房成功投產(chǎn)，生產(chǎn)規(guī)模穩(wěn)步擴張；包裝廠房、智能化立體倉庫等一大批工程相繼建成并投入使用，新增建筑面積近56萬平方米，為公司高速發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)；集團新建的包裝車間三期工程建成投產(chǎn)，新增1.5萬噸的包裝生產(chǎn)能力，同時該包裝車間還建有一個9000立方米、儲量達5000噸的全自動立體倉庫。在2012年，集團將完成包裝車間的四期工程，繼續(xù)增加包裝產(chǎn)能，為其未來市場的增長提供產(chǎn)能保障。

隨著集團業(yè)務(wù)發(fā)展的蒸蒸日上，其主營業(yè)務(wù)板塊的組織規(guī)模也隨業(yè)務(wù)規(guī)模增長而急劇膨脹。在生產(chǎn)制造系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)、新興投資等系統(tǒng)中出現(xiàn)了眾多分子公司，甚至許多部門的規(guī)模也達到幾百上千人。對于這樣一個擁有多產(chǎn)業(yè)單元的集團化公司，如何通過有效的分權(quán)抑或集權(quán)以進行有效管理，就成為一個無法繞開的問題。

隨著市場的發(fā)展和競爭環(huán)境的變化，對企業(yè)現(xiàn)有的集分權(quán)組織體制提出了新的要求。如果再沿用傳統(tǒng)管理模式，集權(quán)與分權(quán)的矛盾將無法調(diào)和。如何在不犧牲企業(yè)活力、組織執(zhí)行力的前提下，通過有效分權(quán)提升管理規(guī)范化，如何在企業(yè)上層實現(xiàn)對財務(wù)資源、人力資源、營銷資源集中管理的同時，又能放手讓各個產(chǎn)業(yè)單元能自由、自主地干，使他們更具有活力，成為擺在W集團管理團隊面前的一個重要課題。

2.W集團的集團管控模式

經(jīng)過分析，我們認為，實施集團化管理是解決這一課題唯一出路。在確定管控模式時，集團及其總部需要重點處理好“管什么、管到什么程度、如何管”這三個問題。

首先，總部功能定位，決定了集團總部管什么，而功能定位又取決于集團的發(fā)展戰(zhàn)略。W集團的集團管控，要能夠通過企業(yè)集團總部中職能管控部門的設(shè)置、管控流程設(shè)計及企業(yè)文化的傳播，來深刻影響下屬經(jīng)營單位在企業(yè)戰(zhàn)略制定、營銷管理、財務(wù)統(tǒng)籌、經(jīng)營運作等方面職能的開展。基于集團的發(fā)展現(xiàn)狀，實施集團管控后的集團總部要能夠?qū)Ψ肿庸镜娜粘＝?jīng)營運作進行直接管理，從而實現(xiàn)集團與分子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長和對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。

其次，三層面的權(quán)責(zé)劃分，影響著管到什么程度。“總部管到什么程度”這個問題直接與“總部管什么”密切相關(guān)，實際上就是集團總部與下屬企業(yè)之間的責(zé)任和權(quán)限的劃分。W集團對下屬企業(yè)的管控，主要涉及戰(zhàn)略、核心管理職能、具體業(yè)務(wù)三個層面的責(zé)權(quán)劃分。在戰(zhàn)略層面上，要能夠解決企業(yè)的發(fā)展方向性和整體資源的配置問題，包括企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計劃和戰(zhàn)略性的投資職能。在核心管理職能層面上，要能夠解決企業(yè)的管理效率和對資源控制的問題，主要包括資產(chǎn)管理、財務(wù)管理、人力資源管理。在具體業(yè)務(wù)層面上，要能夠解決企業(yè)價值鏈上各個環(huán)節(jié)的效率問題，包括產(chǎn)品的研發(fā)、原材料及物資的采購、產(chǎn)品的生產(chǎn)和市場銷售。一個理想的管理和控制體系，應(yīng)該對以上三個層面所涉及的問題有系統(tǒng)性思考并能夠把問題都加以解決。

最后，建立四大機制，回答好如何管理的問題。集團確定了自己的管控模式，也就是基于集團的發(fā)展戰(zhàn)略明確了總部的功能定位，也確定了總部與下屬企業(yè)之間的責(zé)權(quán)劃分，接下來的問題就是如何確保有效發(fā)揮總部的功能，以對下屬企業(yè)實施有效的管理的同時，充分發(fā)揮下屬企業(yè)的積極性和創(chuàng)造性。如果說總部管什么和管到什么程度是戰(zhàn)略問題，那么怎么管就是戰(zhàn)術(shù)問題了。解決戰(zhàn)術(shù)問題需要具體的機制保障，包括組織保障、人員保障、制度與流程保障，三者之間應(yīng)相互協(xié)調(diào)。

第一，組織保障。應(yīng)基于總部的功能定位和責(zé)權(quán)劃分，設(shè)置相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，明確各部門的核心職能，明確總部職能部門與下屬企業(yè)相關(guān)部門之間的責(zé)權(quán)劃分。

第二，人員保障。一般情況下，為確保下屬企業(yè)執(zhí)行總部的經(jīng)營戰(zhàn)略，總部需要確保對下屬企業(yè)關(guān)鍵人員包括任免和考核權(quán)限在內(nèi)的管理權(quán)限。常見的途徑有董事委派、主要高管及財務(wù)負責(zé)人的任免、業(yè)績考核及行為規(guī)范等。

第三，制度與流程保障。單純依賴于關(guān)鍵人員的管理遠遠不夠，人是會變通的，因而相應(yīng)的管理制度和管理流程不可或缺，必須通過制度與流程約束下屬企業(yè)的行為。常見的制度與流程包括投資管理、融資管理、預(yù)算與計劃管理、業(yè)績管理等。

總之，設(shè)計集團的管控模式需要綜合考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等因素，既要明確總部的功能定位，以及總部與下屬企業(yè)之間的責(zé)權(quán)劃分，又要通過組織、人員、制度與流程等機制確保管控的有效和高效。

目前理論界主流觀點是：按照集團對成員企業(yè)管控的緊密程度，結(jié)合不同的行業(yè)特點、企業(yè)的商業(yè)模式、發(fā)展歷史、文化、背景、技術(shù)等的要素，至少可以歸納出五類集團企業(yè)的管控模式，即投資管控型、戰(zhàn)略管控型、操作管控型、混合型、變異型。其中，每一類都可能有上十種，乃至上百種的變種模式，但其實萬變不離其宗。

W集團通過研究與分析，充分并綜合考慮集團及子公司的現(xiàn)狀，包括業(yè)務(wù)發(fā)展階段、公司規(guī)模、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位、地域跨度、業(yè)務(wù)相關(guān)度、管理能力、信息化程度、企業(yè)文化等因素，對集團公司的組織結(jié)構(gòu)進行了旨在提升組織效率的集團化管控設(shè)計：

（1）在總部成立十二大中心行使集團化管控，突出強調(diào)了集團總部的戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、資源配置、支持服務(wù)、監(jiān)控協(xié)調(diào)等職能。

（2）集團總部下設(shè)A、B、C、D四大釀造生產(chǎn)公司，營銷公司及其他副業(yè)事業(yè)部，對各事業(yè)部及總部直管公司在發(fā)展策略規(guī)劃、管理職能優(yōu)化、具體業(yè)務(wù)開展等方面給予充分放權(quán)，使得他們獲得經(jīng)營自主權(quán)，綻放經(jīng)營活力，為公司的長遠發(fā)展提供了有力的組織保障，保障業(yè)務(wù)有序發(fā)展。

最終，形成了具有W集團特色的主業(yè)、副業(yè)齊頭并進，兼有業(yè)務(wù)操作、戰(zhàn)略管理的混合型集團管控模式。優(yōu)化后的W集團組織結(jié)構(gòu)圖如圖1-1所示。