第四節　互聯網時代，自主經營、機制自發化

一般而言，企業發展到一定規模之后，部門之間很容易出現盲點、真空，比如在管理機制和管理職能等方面，不知不覺地滋生出阻滯企業繼續發展的種種危機。而處理不好這些危機，日積月累，在行業形勢、外部環境發生變化時，往往就成為壓死駱駝的最后一根稻草。這也許是對“為什么大企業的生命周期平均是七八年，小企業是二三年”現象的一種解釋吧。

在2015年，W集團提出“超越企業生命周期，建立百年集團”的戰略構想，在“產品創新、互聯網移動渠道、資本并購重組三要素基礎上，開始集團組織管控模式轉型”。在股東大會上，提出了2016年公司整體發展思路：“擁抱互聯網時代，組織管理要升級，機制驅動新發展”。所謂“機制驅動新發展”，就是“突出一個主業，以快消品業務為主導產業，通過持續創新、顛覆性創新實現主業增長；兼顧酒店業務、面粉加工業務、國際貿易業務、電子商務業務等輔助業務的持續發現需要，將輔業作為集團的利潤來源；集團管理方式上，通過組織管理模式升級、機制活化等方式，實現主業、副業各自的跨越式發展目標。”

在2016年集團的年度工作大會上，重點強調了實現機制自發化。為了助推“機制驅動新發展戰略”的真正落地，追求企業管理水平提升，進一步激活機制，以實現自動、自發、自我的管理，集團提出了各項具體要求：

第一，基于客戶價值進行商業模式創新。

企業要想提升未來的戰略發展空間，必須能夠創造客戶價值。通過基于客戶價值的商業模式創新走進客戶、走進消費者。企業不再單一靠研發一個產品去滲透市場、擴大市場，而是圍繞客戶價值創造進行系統化的布局與思考，進而資源整合，構建企業營銷價值鏈，從而實現業績的突破性成長。

第二，從組織上來講，大組織做小，劃小經營核算單位。

從組織角度來講，互聯網時代的企業轉型，就是把大組織化小，把大企業化小。管理去中心化，將中央集權轉變為小作戰單元，這就是一個發展趨勢。不管是海爾的自主經營體，還是華為的“班長的戰爭”，都是在把大企業做小，增強基層的戰斗組織，激發經營活力，提高各個經營體的自主經營能力。

把集團組織化小的方式有很多，比如把各個業務板塊進行公司化、部門化、項目化，等等。這些都是可以選擇的路徑。優秀企業進行的阿米巴經營實踐，就是把集團經營業務不斷化小，把大企業做小，把一個大組織變成千萬個自主生存的小組織。這是可以借鑒的方向之一。

相應地，要想激發組織活力，原有的中央集權管理就要變成小單元自主管理。把企業的價值創造活力作為我們組織管理的目標，使組織越來越扁平化、管理層級越來越少，在流程規范基礎上管理效率、做事的效率進一步提升。同時，總部該強化的職能一定要加強。什么是該強化的職能呢？一定是那些有利于提升企業未來3～5年核心競爭能力的職能。未來的集團總部要平臺化、集約化，以此提高總部對市場一線的支持服務能力，實現“總部專業強化、事業部管控弱化、分子公司運作活化”，這是未來組織變革的趨勢。

我們要試點阿米巴經營管理模式。首先在各事業部、各直管公司的營銷系統進行試點。同時，在集團的各中心管理部門要安排多輪阿米巴經營的研討與探索，作為試點的指導依據。

第三，形成組織績效與員工績效的聯動，打造利益共同體。

首先，要明確考核導向，就是組織目標要什么就要讓員工干什么，員工干什么你就要檢查什么，你檢查什么就要考核員工什么。要讓組織的目標變成組織內每一個人的自覺行動，這就是考核導向。其次，是要考準對象。我們要考核的人，一定是能夠對這件事的結果負責的人。考核的基本原則是，要體現責任、權力、利益、能力對等，并通過科學的考核機制實現員工責、權、利、能的動態平衡。最后，重要的考核事項是要同時考核員工與他的領導，起到最大聯動效應。組織行為學的管理原則告訴我們，如果員工自己的工作業績不好而連帶他的上級領導受處罰，效果是最大化的。這樣還會使組織系統各崗位之間上下聯動起來，進而把組織的活力激發出來。

第四，企業文化創新，打造“員工-企業”的事業共同體。

集團提出“職業文化”以來，通過十幾年的不斷實踐取得了很好的效果。但是，在互聯網時代，管理有了新的變化與要求。管人就是要用管理人的方法。要提倡軍隊文化、執行文化，要提倡奮斗文化、績效文化、結果導向。我們任用人才時，不僅要看業績與貢獻，更要關注他對企業文化的認同，看他的敬業精神、責任心和使命感。2016年集團要在企業文化的弘揚上要下功夫，要倡導“以人為本，以奮斗者為綱”。要把奮斗者的位置更突出，通過利益共同體+事業共同體+文化共同體的三體合一，使得員工與企業貌合、心合、神合，共贏未來。