超過90％的人類活動都是通過“項目”這種形式完成的。一個優秀的經理人或中層骨干，如果不懂項目管理，還怎么混職場？進，可以入廳堂與客戶進行項目交流；退，可以深入工廠實時掌控項目執行細節，這是項目管理者必備的看家本領。

1.公司運作離不開項目管理

項目管理起源于20世紀下半葉，最初用于軍事和航天事業等大型開發工程。美國和蘇聯兩大強國曠日持久的軍備競賽，促使項目管理技術逐漸走向完備。此后，項目管理逐漸滲透到企業管理領域。進入21世紀，越來越激烈的市場競爭迫使企業開發產品的速度越來越快，公司運作也越來越離不開項目管理。

（1）傳統組織結構的不足

風云變幻的市場和越來越快的產品開發速度使得傳統的組織結構捉襟見肘，從長遠來看，企業對市場反應越快越靈活，才越可能獲得成功，而要想提高企業的管理效率，就必須要依賴跨部門的項目組織。

（2）項目管理的自由性

如今，以項目組織的形式進行工作并不稀奇，從建筑行業的工程師事務所、律師行業的律師事務所，到公司顧問處、研究所等，無一不是項目組織。一般來說，項目組織形式比傳統的等級制結構形式更為自由，各層級、各部門之間的“壁壘”被打破，大大提高了項目實施的整體效率。

（3）項目管理的把關作用

從公司的角度來看，項目管理扮演著“把關人”的角色。如果項目一開始就走入了歧路，那么在后期的糾偏過程中必然耗資巨大，還會耗時、耗力。自成一體的項目管理方式可以有效避免“一葉障目，不見泰山”的情況，能夠在項目開始時起到把關作用。因此，采用項目管理方式運作公司可以大大降低經營風險。

【項目管理法】項目管理可以在項目的整個實施過程中對項目進行規劃、掌控和監督，不僅能夠提高管理效率，還能節省項目開支，降低項目實施的不確定性風險。所以說，公司運作離不開項目管理。

2.搞清楚項目的來龍去脈

從建造一座水壩、開發一個新產品，到舉辦一場晚會、設計并運行一個管理軟件，都可以看作是項目。所謂項目，簡單地說，就是在既定資源和費用、期限等要求的約束下，為實現某種目的而相互聯系的一次性工作任務。有專家指出，人類的活動有50％是通過項目的形式來開展的，因此我們必須搞清楚項目的來龍去脈。

具體來說，項目的含義有三層：

（1）項目是一個過程，而非結果

必須明確一點，項目自身是動態的，而非靜態的，也就是說，項目是一項有待完成的任務，而不是過程終結后所形成的成果。比如，人們把一棟大樓的建設過程稱為一個項目，而不會把大樓本身稱為項目。

（2）項目必然會受到有限資源的約束

大到三峽工程，小到開發新市場，任何一個項目的實施都會受到有限資源的束縛，這些有限資源既包括環境、技術水平、質量要求、資金預算、人力資源等，也包括項目經理的管理理念以及對整個項目進度的掌控等。

（3）項目的實現依賴于相應的要求

一般來說，項目合同中都有關于項目性能、質量、數量、技術指標、驗收標準等的要求，只有滿足這些要求，才能順利實現項目目標并最終將項目交付給客戶。也就是說，項目的實現依賴于客戶的相應要求。

【項目管理法】任何一個項目都有明確的目標、獨特的唯一性，都會受到資源以及成本的約束。項目的結果具有很大的不確定性，且項目只能實施一次，既不能重復，其結果也不可逆轉。

3.項目管理需求分析

項目成員與客戶的立場和出發點不同，這就注定了雙方對項目需求的理解也會存在差異。因此，要想在執行項目的過程中避免行動偏差，就必須在項目執行之前了解客戶背后的真實需求，否則很容易影響項目的結果和實施效率。一個有經驗的項目經理往往能夠從客戶角度出發，從而找到項目背后的真實需求，并最終更快、更有效、更經濟地解決問題。因此，每一個項目成員都應該具備這樣的意識：

（1）對整體工作進行綜合評估的意識

“知己知彼，百戰不殆”，作為項目組成員，只有在制訂工作計劃前，對即將進行的工作有一個整體的綜合性評估，才能對每一個模塊的工作量和難度做到心中有數，對于哪個階段做什么才會有更為合理的計劃和安排。

（2）對項目客戶的整體認知意識

每個項目客戶都有不同的脾氣秉性、表達需求，對項目要求的方式也不盡相同。有些人習慣一次性交代清楚，而有些人則更喜歡走到哪步說哪步，只有對項目客戶有一個整體上的認知，才能挖掘到他們的真實需求，從而更好地實施項目。

（3）項目跟進調整意識

項目的管理需求并不是一成不變的，不同實施階段有不同需求，客戶的需求也可能隨著項目的進程而發生不可預料的變化和轉移。因此，在項目的執行過程中，一定要對其進行及時跟進，并依據具體情況對項目計劃進行有針對性的調整。

【項目管理法】一般來說，項目成員大多關心的是“工作量”“難度”等，而客戶關注的則是項目的實用性以及后期帶來的效益等，如果沒有理清項目管理需求就行動，結果很可能是無用功，所以在項目執行之前，一定要對項目進行細致的管理需求分析。

4.通過項目指數掌握大局

人們常說做大事者不拘小節，在現實生活中，不少項目管理人員總執著于快速掌握項目的全貌，結果卻在不知不覺中忽視了關鍵細節。千萬不要小看一些細碎的項目指數，有時候，這些指數完全可以成為我們掌握項目全貌的關鍵點。可是項目指數有很多，哪些才是值得我們重點了解和關注的呢？

（1）項目實現程度與預算消耗指數

如果項目的資金預算已經消耗了50％，該項目依然停留在剛開工階段，那么作為項目成員，就必須對此引起足夠的重視，并對這種現象的原因進行深入分析，以適時調整工作計劃。

（2）項目在執行過程中的風險指數

任何項目在執行過程中都會存在風險，但在不同時期所面臨的風險指數卻各不相同。如果風險指數突然大幅度上升，那么項目成員就必須仔細查找風險的來源以及控制辦法。

（3）項目規模與所占人數比例

多少人干多大的項目，讓幾個人完成一個大型項目必定曠日持久，但如果一個小項目還安排很多人，那么項目成員的工作效率必然大打折扣。項目本身的工作量與安排的人數要相得益彰，過多或過少都會成為一個問題。

（4）項目成本與收益的比例

只有當項目收益大于成本時，項目的實施才有商業價值和現實意義。作為項目成員，必須要關注成本與收益的比例，如果在收益一定的情況下，成本一直在快速攀升，那么很有可能是項目內部運作出了毛病。

【項目管理法】過度關注項目指數只會被各種各樣的“數字”埋進墳墓，只有在縱觀大局的情況下掌握項目的關鍵以及重要數據，才能管中窺豹，運籌帷幄。

5.什么時候上項目

什么時候需要上項目？我們的日常工作就是項目工作，表面看起來，這個問題似乎很膚淺，殊不知安排項目的執行也是一門不小的學問。盡管現實社會里處處都是項目，但這些項目的大小和情況卻各不相同，比如一個人就能完成的項目，完全不必要浪費過多的啟動時間，這就要求項目經理要具體情況具體分析。

（1）緊急項目緊急安排

緊急任務由于時間緊迫，在工作量不是很大的情況下，能不組建項目團隊就不要組建團隊，盡管磨刀不誤砍柴工，但畢竟組建項目團隊和接受任務都需要太多時間，反倒不如特殊情況特殊處理。

（2）上項目時要避免內耗

俗話說，有人的地方就有江湖，作為一個集體，項目團隊和普通集體一樣會存在內部矛盾和分歧。在項目的具體執行過程中，必須要重視內耗的問題，哪怕項目再急，也堅決不能把項目建立在你死我活的內斗之上，否則結果必然是悲劇。

（3）不要等到萬事俱備再開工

有些項目本身任務復雜，需要調動整個公司的資金、技術、人力等多方面資源，要知道這些資源是很難在短時間內聚集到一起的，如果等到萬事俱備再開工，很可能會影響整個項目的進程。

【項目管理法】項目成功不僅需要一定的地利、人和，還需要找準時機。同樣一個項目早開工的很可能賺得盆滿缽滿，晚一步則優勢盡失，因此什么時候上項目絕對是考驗項目經理能力的一項重要指標。

6.項目管理中的角色分析

作為項目管理人員，我們在任何一個項目的管理過程中都會遇到形形色色的參與者，其中既有被業界人士稱為甲方的出資方等大佬，也有具體到項目執行的一個小小項目成員。要想處理好這些參與者之間的關系，首先就必須要對項目管理中的各類角色進行具體而深刻的分析。

（1）授權方

授權方也就是我們通常所說的出資方，他們出資額的高低以及后期能否追加資金等，都直接關系著項目的成敗。但就現實情況來看，授權方在出資方面往往精打細算、并不大方，至于在項目執行過程中遭遇資金吃緊時追加投資更是難上加難。

（2）利益方

項目的利益方往往并不僅僅是某一個人，從項目開發者、出資者，到項目管理者及其相關配套企業等都屬于利益方，在利益方面誰都想多分一杯羹，如何平衡各方的利益則是項目實施的關鍵。

（3）項目經理與成員

項目經理肩負著項目的啟動、具體工作計劃的制訂以及具體工作安排等重任；而項目成員則是必不可少的項目執行者。要想讓項目在規定時間內保質保量地完成，就必須想方設法地調動這些人的工作積極性。

【項目管理法】盡管不同的項目其參與項目的角色也不盡相同，但基本上都可以分為：授權方、利益方與管理執行方三大類。只要我們對這三大類角色了如指掌，那么項目管理的過程中自然會如魚得水。

7.對項目的類型心中有數

世界上沒有兩片完全相同的樹葉，也沒有完全相同的項目，盡管項目與項目之間總是會有這樣或那樣的差別，但它們還是有共性的。我們可以按照不同的標準把它們劃分為以下幾種類型。

（1）按照規模大小分

按項目規模可以粗略劃分為兩類：大項目和小項目。大項目意味著大耗資，有些巨型項目甚至需要幾個公司合并，甚至需要調動各方面資源成立新公司，因此必要時要將大項目拆分成N個小項目來完成。

（2）按照風險大小分

從項目的執行角度來說，不同項目在操作時的風險是截然不同的，既有大風險項目，也有小風險項目。一般來說，持續時間越長、預算越高、規模越大、執行越復雜的項目，其風險也就越大。此外，涉及新戰略的項目往往風險也會較大。

（3）按照重要程度分

企業為了管理方便，往往會按照重要程度對所有項目進行分類和劃分等級，比如A項目、B項目或者C項目。項目越重要，其投入的各類資源就越多，反之則越少。評估項目的重要程度是項目管理和執行的最重要的前提條件，對此每一個項目成員都應該做到心中有數。

【項目管理法】只有先對項目進行“望聞問切”，從各個不同的角度摸清該項目的類型，才能在管理和執行的過程中“對癥下藥”，從而在日常工作中做到“藥到病除”。

8.項目可行性研究

為了盡可能地減少項目執行時的困難和阻力，在啟動項目之前，我們必須做好項目的可行性研究。進行項目可行性研究，不僅可以有效規避企業的經營風險，還能克服投資的盲目性。那么，具體來說，應該從何做起呢？

（1）啟動可行性研究的3大步驟

首先組建一個可行性研究團隊，其中包括技術、金融、營銷、經濟、法律、環境方面的專家。其次明確成本、時間等約束條件，并確定可行性研究范圍，必要時引入外部專家。最后根據項目的實際情況制訂可行性研究的具體計劃，并對其預算、進度進行計劃和安排。

（2）詳細考察評估各個項目方案

盡可能多地考察備選方案也是可行性研究的重要組成部分，不論是不是最終選定方案，都要對其進行細致的分析，以便找到更加完美的項目執行辦法。此外，為了保證項目方案評估的客觀公正性，還必須保證評價體制的多樣性和多角度。

（3）對可行性研究進行管理

只要制訂了可行性研究計劃，就一定要對其進行跟蹤、反饋、修正和管理。一方面要明確每個團隊成員的職責和工作范圍，另一方面又要做好內部交流和溝通工作，并對可行性研究的各個方面進行協調和監督。

【項目管理法】要想規避風險，增加項目執行的成功率，就必須在決策之前做好項目的可行性研究工作，否則稀里糊涂地亂上項目很有可能會鑄成大錯。

9.如何進行多項目管理

不想當將軍的士兵不是一個好士兵，同理，不能進行多項目管理的人注定也不能成為一個出色的項目經理。所謂多項目管理，就是同時對多個項目進行全生命周期的管理，這種管理模式集選擇、評估、計劃、控制、執行以及收尾等各項工作為一體，是企業以及政府部門等在長期的管理實踐中總結出來的最優項目管理方式。因此，作為一個項目管理人員，就必須要學會進行這項管理技能。那么，怎樣才能進行多項目管理呢？

（1）優先化管理

顧名思義，優先化管理就是根據項目的重要程度以及緊急程度進行先后排序，一般來說，對企業戰略實施越重要、越緊急的項目，越應該排在較為靠前的等級。一旦確定了項目執行的優先等級，據此進行資源的合理分配即可。

（2）變更化管理

任何項目的執行和實施都處在一個不斷變化的狀態，作為項目管理人員，一定要對每一個項目的變更以及動態等進行實時跟蹤，并依據這種動態的變化，綜合安排各項工作以及各類資源的分配等。

（3）容量管理和時間管理

與單個項目一樣，多項目管理也要面臨資金、人力、技術以及時間等多種因素的限制，因此，項目經理在進行多項目管理的過程中，必須要時刻謹記自己所能調動的全部資源容量以及所擁有的時間資源，只有這樣才能做出最為合理的資源分配和時間安排。

【項目管理法】多項目管理不僅能夠對企業所擁有的有限生產要素和資源進行優化組合，還能分散風險、提高資源有效利用率，從而幫助企業實現效益最大化。也就是說，多項目管理是所有項目經理的職業必修課。

10.合理變更項目有門道

在項目的執行和實施過程中，出于方方面面的原因，有時候我們必須要對項目進行合理變更。值得注意的是，項目變更并不是一件小事，一旦變更不當，很可能會影響團隊內部的團結和溝通，甚至會導致項目成員之間產生強烈的敵對情緒，從而影響整個項目的執行進程。要想避免這種情況發生，就必須要掌握項目變更的方法和步驟。

（1）明確項目的變更目標

項目變更是為了解決問題，而非為了變更而變更，因此項目經理一定要明確客戶的要求，找準項目變更的目標。否則項目成員很難找到具體工作的方向，即便最終完成了項目，也難以實現與客戶要求的零對接。

（2）在項目計劃中預留變化空間

如果在最初制訂項目計劃時，就考慮到了后期的項目變更，那么一旦遇到需要變更的情況就自然容易處理得多。把項目變化融入項目計劃的辦法，可以幫助我們通過新舊計劃對比迅速明確項目變化對預算、資源分配以及整體進度等各方面的影響。

（3）盡可能選擇沖擊量小的方案

一般來說，微創手術肯定要比傷筋動骨更容易恢復得多，項目在執行過程中的變更也是如此，項目變更方案的涉及面越廣、沖擊量越大，越容易造成整個項目系統的管理混亂，因此要盡可能選擇沖擊量小的方案和辦法。

【項目管理法】合理變更項目也有技巧，用發展的眼光來看，項目變更是一個動態的過程，它始于項目的變化，終于項目計劃修訂的完成。作為項目經理，必須要時刻掌握第一手信息和資料，并輔以一定的方法和技巧，只有這樣才能在關鍵時刻順利完成項目計劃的中途變更。

11.項目管理成功的關鍵

簡單來說，一個成功的項目必須要符合以下三個標準：一是項目必須在客戶規定的時間內完成；二是預算必須控制在既定的范圍內；三是項目完成的質量要符合客戶的要求。作為一個項目管理人員，怎樣才能成功完成項目的管理呢？其中都有哪些關鍵原則需要把握呢？

（1）對項目目標進行深入分析

沒有目標就等于失去了前進的方向，項目經理在組織項目執行團隊以及啟動項目前，必須要對項目目標進行深入、透徹的分析，并在業務需求中找到充分的依據，只有這樣才能明確項目執行的方向。

（2）安排工作時要做到責權對等

只有被賦予一定的權利才能承擔相應的責任和義務，不少項目管理人員熱衷于“集權化”管理。為了保證中心領導地位，進行集權化管理本是無可厚非，但過度集權往往會弱化項目成員的“工作”潛能和創造力。因此，項目經理要學會適當放權，做到責權對等。

（3）挑出執行項目的最佳人選

兵熊熊一個，將熊熊一窩，可以毫不夸張地說，挑選項目組成員水平的高低直接影響著整個項目的后期實施和執行。如果能夠挑選出一批受過相應技能培訓、經驗豐富，又具有高素質的人才，那么很容易彌補項目其他方面的缺陷和不足。

【項目管理法】管理一個項目必然要涉及工作的方方面面，但我們千萬不能“眉毛胡子一把抓”，一定要找到施力的關鍵點。只有牢牢把握住項目成功管理的關鍵，才能實現事半功倍的管理效果。

12.成功從大膽接受項目任務開始

在日常工作中，領導有時會安排一些有難度的項目，面對這種情況，有些項目經理往往感覺心里不踏實，擔心在項目的執行過程中會出現難以處理的麻煩和意外，到時候不僅不能如期完成任務反而會費力不討好。一有困難就退縮的項目經理不可能有良好的職業發展前景，只有敢于大膽接受項目，才可能在迎接挑戰中獲得成功。

（1）必須要有服從意識

一流的項目經理必然會有超強的服從意識，GE公司原總裁杰克·韋爾奇曾經說過：“最善于服從的員工，遲早都會成為這個公司中最有活力和地位的精兵。”即便領導安排的項目困難重重，作為下屬，我們依然沒有拒絕的權利。既然如此，與其退縮反倒不如大膽接受。

（2）學會保留自己的意見

在安排工作任務前，領導已經對項目人選、難度系數、工作時間等做出了綜合性評估，并據此制訂了較為詳細的全盤計劃。一旦項目經理選擇拒絕，整個計劃勢必會被打亂，同時也會給領導留下負面看法，因此關鍵時刻要學會保留意見。

（3）不懼怕，不推辭

越是高標準、高要求、高難度的項目任務，越是存在可以脫穎而出的良機。因此，面對困難和挫折一定不要懼怕，面對項目任務一定不要推辭，還要學會主動回應，讓領導看到自己的信心與決心，并放心把任務交給自己。

【項目管理法】困難像彈簧，你弱它就強，你強它就弱。項目的難度系數就好比是一塊試金石，敢于大膽接受項目并自信執行的項目經理往往會取得勝利，而選擇拒絕和退縮的項目經理則會越走路越窄，甚至斷送自己的美好前程。

13.做一名優秀的項目經理人

所謂“事在人為”，在項目管理中“人”的因素是所有因素的重中之重，因為任何項目活動最終都是由人來完成的。作為一名優秀的項目經理人，必須要懂得如何“排兵布陣”，如何讓“人”發揮最大力量，如何讓項目團隊實現最優組合。

（1）解決好執行力問題

盡管項目經理是整個項目的帶頭人、領頭人，但畢竟精力有限，不可能做到事必躬親、面面俱到。這就要求我們在工作分工時要做到清晰、明確，在管理時要有章可循、有法可依。此外，為了保證執行力，千萬不能忘了每日考核、每月總結等監督跟進措施。

（2）角色與職責的分配

哪怕是金子，放錯了位置也會變成垃圾。每個人的工作特長、脾氣秉性、為人處世方式等都不同，只有把他們放在最合適的崗位才能充分發揮其本身的優勢。因此，項目經理在安排工作時一定要將項目角色、個人特色以及工作職責等緊密聯系起來，從而實現人力資源的效用最大化。

（3）搞好人員配備管理

俗話說，一山不容二虎，并不是把所有優秀人員都聚集到一起就能變成最有實力的項目團隊。所謂“三個臭皮匠賽過諸葛亮”，只有搞好人員配備，才能實現優勢互補，才能有效避免“窩里斗”的情況發生。

【項目管理法】要想成為一名優秀的項目經理人，就必須要學會“用人”之道，這不僅包括選拔人才和技能培訓，還包括組建團隊以及戰略戰術上的“排兵布陣”。