1.1 了解定義，完善自身職業(yè)定位

只有認(rèn)清自我，并對HR的內(nèi)涵有清晰的認(rèn)知，才能更好地成就自己。本節(jié)從5個維度詳細(xì)闡述HR的基本概念，包括HR的定義、HR的工作內(nèi)容、HR的操作方法與工作性質(zhì)、普通HR的工作內(nèi)容以及優(yōu)秀HR的工作要求。

1.1.1 HR的定義

HR在大眾眼里通常被視為人力資源的“洋名”，其實(shí)不盡然，企業(yè)人力資源的管理包括人才的開放、企業(yè)整個業(yè)務(wù)流程的供應(yīng)等，所以其組成結(jié)構(gòu)是非常科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)摹?/p>

人力資源根據(jù)其發(fā)展可以分為4個階段（見圖1.1）。

● 第一階段，行政管理階段。

● 第二階段，人事管理階段。

● 第三階段，人力資源階段。

● 第四階段，人力資本階段。

這4個階段同時也是人力資源的來歷、來源和未來的發(fā)展趨勢。國內(nèi)部分公司還沒有形成明確的人力資源概念，尚處于行政或人事管理的原始階段。

1.1.2 HR的工作內(nèi)容

人力資源的工作內(nèi)容有5項(xiàng)：選、育、用、留、評（見圖1.2）。

1.選。

選人是人力資源的核心工作。我們對自我的認(rèn)知約占30%，他人對我們的認(rèn)知約占20%，還有20%~30%的認(rèn)知可以用工具來識別，剩下的20%~30%就是人們通常說的不可知的神秘部分。揭開這個神秘部分的面紗，其實(shí)就是人力資源的“選”。只有選對了人，后面的4項(xiàng)工作才能夠順利開展。

通常總經(jīng)理對人力資源最大的要求是“快點(diǎn)招到人”，很少提出“培養(yǎng)好、用好人”，但企業(yè)只有招對人，才能有后續(xù)的用好、留好和評好。所以人力資源的核心工作也是最原始的工作就是選人。

選人，又分為企業(yè)的核心崗位和普通崗位的人員選擇，核心崗位是對企業(yè)關(guān)鍵人才的選擇，普通崗位即對普通員工的選擇。

2.育。

員工進(jìn)入企業(yè)后要得到培養(yǎng)。每家企業(yè)因其企業(yè)文化存在的差異，會造成如A企業(yè)的明星員工到了B企業(yè)或許就成了一個普通員工甚至不勝任員工的情況。因此員工進(jìn)入企業(yè)后需要適應(yīng)企業(yè)，這就要求企業(yè)具備“育人”的系統(tǒng)和過程，“育”的最終目的就是讓員工能夠留在企業(yè)。

3.用。

阿里巴巴的馬云曾說：“員工離職無非出于兩個原因：錢給少了或心受委屈。”員工“心受委屈”就是用人機(jī)構(gòu)沒有把工作環(huán)境打造到位。“用”是讓員工在本職崗位上發(fā)揮出應(yīng)有的價值，產(chǎn)生高效的人效比，繼而為提升企業(yè)的業(yè)績做出貢獻(xiàn)。

4.留。

“留”是讓員工能夠留在企業(yè)。人員的穩(wěn)定決定了企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，而產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量又決定了客戶對企業(yè)的信賴度。企業(yè)人員的穩(wěn)定，對企業(yè)而言至關(guān)重要。

5.評。

“評”即考評。現(xiàn)在是一個有多大能耐就收獲多少的時代，因此考核尤為重要。合理、公平的考評機(jī)制不僅能激發(fā)員工的能力，最大化員工的工作效率，還能激勵員工的主觀能動性，從而了解員工真正的職業(yè)潛力。

人力資源所有的工作都是圍繞上述5個環(huán)節(jié)展開的，其他則屬于輔助性或延伸性的工作。人力資源的核心工作就是做好選、育、用、留、評這5件事。

1.1.3 HR的操作方法與工作性質(zhì)

1.演員，即“角色扮演”。

很多業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為人力資源在企業(yè)角色太多。因?yàn)槿肆Y源面對員工時是企業(yè)代表，而他們同時又是普通員工，所以，人力資源在企業(yè)看似跟誰都很熟，實(shí)際上又非常孤獨(dú)。

說明：HR的雙重身份導(dǎo)致其角色的不停轉(zhuǎn)換，因而HR的工作比一般員工的工作難度系數(shù)大，這也是人力資源很難被企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工重視并認(rèn)可的原因之一。

2.工作具體。

在外人眼里甚至在有些人力資源本人心中，HR的日常工作就是編制那些看起來千篇一律的表格，整天撰寫平淡無奇的報告。

3.遠(yuǎn)離企業(yè)價值鏈的“領(lǐng)導(dǎo)喉舌”。

人力資源雖然離企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)很近，被其他部門的員工稱為“領(lǐng)導(dǎo)喉舌”，但他們離企業(yè)價值鏈又很遠(yuǎn)。一個企業(yè)從研發(fā)、生產(chǎn)、銷售到售后服務(wù)，是一條完整的閉環(huán)生態(tài)供應(yīng)鏈。在這條生態(tài)供應(yīng)鏈上，穿插著各個業(yè)務(wù)部門的勞動，這些部門各自產(chǎn)生不同的價值點(diǎn)，共同構(gòu)成了一條完整的價值鏈。但在整個供應(yīng)鏈的每一個關(guān)節(jié)上，都看不見人力資源的工作。所以人力資源雖然離企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)很近，但很難在整條供應(yīng)鏈上體現(xiàn)出自己的核心價值。

然而，企業(yè)正常運(yùn)行的每一個環(huán)節(jié)又都需要人去做，需要人的時候才能顯出人力資源的價值，所以，人力資源部總會面對這種尷尬局面：很多企業(yè)雖然一直在強(qiáng)調(diào)要重視人力資源，大家也知道人力資源的重要性和價值，但是在企業(yè)的實(shí)際操作管理中，人力資源的地位并沒有得到應(yīng)有的重視和保障。

1.1.4 普通HR的工作內(nèi)容

企業(yè)管理有4條關(guān)鍵生態(tài)供應(yīng)鏈（見圖1.3）。

● 第一是企業(yè)的核心研發(fā)技術(shù)。

● 第二是企業(yè)的市場影響力。

● 第三是企業(yè)的財權(quán)。

● 第四是影響企業(yè)管理的團(tuán)隊(duì)。

人力資源在企業(yè)管理中既不參與研發(fā)，也不做市場，能做的就是“角色扮演”。

企業(yè)里的每一個崗位都是由人去完成的。人力資源要深入到企業(yè)的每一個崗位，通過認(rèn)真扮演角色、用心演練，才能發(fā)現(xiàn)該崗位的價值，才能選好與這個崗位匹配的人員，從而成就每個崗位的價值，挖掘到人才的核心價值。這就是人力資源角色扮演的重要性。

HR在企業(yè)的日常工作內(nèi)容及生存狀態(tài)如下。

（1）起草制度、制作流程。

大家眼中的HR一天到晚忙著起草制度、制作流程。

（2）招聘、解聘。

HR天天忙于招聘解聘，但HR在招聘時經(jīng)常難以做到對“關(guān)鍵人和普通人”的區(qū)別對待。例如一家業(yè)績良好的上市企業(yè)，人力總監(jiān)每個月報告的人才招聘保有率為75%~80%（行業(yè)高水平為80%）。但總經(jīng)理總不滿意，原因就是缺少“關(guān)鍵人才”。所以即使你有再好的招聘保有率、成功率，沒有“關(guān)鍵人才”，也是零分。

（3）要負(fù)責(zé)考勤、考核。

員工看到的HR的每日工作重點(diǎn)就是考勤，統(tǒng)計員工遲到、早退、員工請假的各種數(shù)據(jù)并及時上報以配合考核。無論考核方式是以考勤率為主，還是以60%的行政管理制度考核加40%的業(yè)績考核，它們都沒有提到“人才”。

人力資源的側(cè)重點(diǎn)是人才開發(fā)，而通常企業(yè)的人力資源卻糾纏于行政、管理考勤考核這類初級階段的工作項(xiàng)目，以致員工看到人力資源在企業(yè)的作用更像警察抓犯人，只要有人違反了企業(yè)紀(jì)律，就會馬上被揪出來。

比如，最常見的就是員工在辦公室吃早餐，被HR看到會直接按照制度扣發(fā)工資獎金。而這很容易導(dǎo)致被罰員工產(chǎn)生逆反心理：“你也是員工，何必這樣？”但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)則認(rèn)為“你代表企業(yè)制度、監(jiān)督機(jī)構(gòu)，必須令出必行。”夾在老板和員工中間，HR的處境難免尷尬。

（4）HR還是“擔(dān)錯者”。

很多企業(yè)做出成績后，常常將功勞歸于生產(chǎn)、研發(fā)、銷售或采購部門，人力資源負(fù)責(zé)協(xié)助其完成功勞的獎勵分配，如起草獎勵流程、完成獎勵的發(fā)放等。但如果出了任何差錯，很容易歸咎于人力資源工作不利，原因就是“所有的錯都是人造成的”“看看你們招的都是什么人”。

（5）HR是企業(yè)的“滅火器”，哪里有火撲哪里。

HR不用知道企業(yè)的人事變化原因各種需求，直接按照領(lǐng)導(dǎo)的指令行事，或是為新來人員辦理入職，或是為退職人員辦理離職手續(xù)。這些工作可類比財務(wù)出納——接收員工報銷單據(jù)，然后照單做賬，接著資金入/轉(zhuǎn)賬。這就是人力資源在初級階段“行政管理”的工作內(nèi)容。當(dāng)HR成為領(lǐng)導(dǎo)的勤務(wù)兵，并能在適宜的節(jié)點(diǎn)提出建議，進(jìn)而把工作做得更提前、更到位時，其工作就上升到了第二個階段的人事管理。

【案例】我曾調(diào)研某企業(yè)的制度規(guī)定，發(fā)現(xiàn)全企業(yè)頒布的制度近千份，光人力資源頒布的制度就有470多份，其他部門如綜合部、財務(wù)部、研發(fā)部、生產(chǎn)部、電商部、兩個營銷中心等頒布的制度規(guī)定大概有400份。

按該企業(yè)的年度經(jīng)營情況，其中運(yùn)用率最高的是《考勤制度》，達(dá)90%；排名第二的是《車輛使用制度》。我建議該企業(yè)對現(xiàn)有制度進(jìn)行適當(dāng)優(yōu)化，保留約30份制度就能保證企業(yè)的正常運(yùn)營。制度太多，企業(yè)行為被約束，更會對員工造成心理壓力。

（6）優(yōu)化制度。

不讓企業(yè)和員工被休眠的制度所困，HR任職后的第一項(xiàng)工作就是修改制度，要么推翻原來的制度，重新制訂出一系列制度，要么修訂原來的制度。但新制度不一定比舊制度更有價值，所以HR新上任后最好不要輕易改變原來的制度。

一個制度的存在一定是合理的，每份制度背后一定有其原因。

比如國家出臺“醫(yī)院不允許出租和掛靠”的規(guī)定，就是“魏則西事件”引起的。企業(yè)制度也一樣，如某企業(yè)的《樣衣借出制度》是因?yàn)闃右聛G失造成了后續(xù)工作開展困難；《板房管理制度》就是因板房無人管理造成東西丟失等。也許時過境遷，類似的制度已經(jīng)不利于開展工作，但HR要進(jìn)行制度改革，就必須對這些制度的成因有系統(tǒng)的了解。

很多企業(yè)在解聘員工時，被解聘員工所在部門的負(fù)責(zé)人常常在沒有與其充分溝通的情況下，就讓HR直接找該員工辦理離職手續(xù)，被解雇的員工難免會把他心中的委屈和不滿沖著HR發(fā)出來。

【案例】某企業(yè)的人力資源經(jīng)理在企業(yè)任職大半年時，恰逢一個工作了一年的市場總監(jiān)要被解聘。被解聘的原因有兩點(diǎn)：一是他的工作內(nèi)容與企業(yè)新來的營銷副總的工作內(nèi)容有很大重疊；二是兩人為出業(yè)績和拉客戶，已經(jīng)在辦公室發(fā)生過多次爭吵。

市場總監(jiān)表示“離職可以，但要按照勞動法標(biāo)準(zhǔn)賠償3個月工資，且因沒有提前一個月通知他離職消息，不能馬上離職。企業(yè)不愿意賠償其3個月工資，雙方陷入僵局。

如果HR能提前去溝通、協(xié)調(diào)，調(diào)查清楚兩者關(guān)系不和的原因，再從職業(yè)發(fā)展的角度給予一些合理建議，減少一部分糾紛，事情就好辦多了。

【案例】廣東某地有一家規(guī)模較大的電子企業(yè)，年?duì)I業(yè)額接近20個億。該企業(yè)老板對新入職的人力總監(jiān)UK提出，企業(yè)目前管理非常順暢，唯一的小缺憾就是績效考核不夠順暢，請其在試用期內(nèi)把企業(yè)的績效考核體系建立起來。

UK出身財務(wù)，在前任企業(yè)擔(dān)任人事總監(jiān)。他查看企業(yè)的業(yè)績后發(fā)現(xiàn)該企業(yè)的業(yè)績和員工績效不對等，而在推動績效考核體系建設(shè)的過程中，因?yàn)樯婕袄妫瑤讉€分公司的副總經(jīng)理就首先提出異議了。UK曾向我咨詢，我給出幾點(diǎn)建議：“第一，要充分了解這幾個分公司副總經(jīng)理在企業(yè)中的角色定位、其在企業(yè)的地位以及他們對這個績效考核的期望值；第二，整個企業(yè)的高管都開會認(rèn)同要完善績效，那么，大績效如何去做？有無針對性的調(diào)研需求？如果沒有，直接開始全面的普遍性績效考核肯定會存在很大問題。”

最終，UK的績效考核也沒有成功建立。績效考核作為企業(yè)至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，不應(yīng)該由人力資源部門來推動，而應(yīng)該由企業(yè)老板來主導(dǎo)。績效推進(jìn)小組的負(fù)責(zé)人應(yīng)該是老板，人力資源總監(jiān)屬于執(zhí)行委員會的執(zhí)行者。

【案例】我曾到一家企業(yè)講課，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)一周會有3~4次跨部門會議，同一個問題開會數(shù)10次卻議而不決。而每次會議的組織者都是人力資源經(jīng)理，以致組織會議成了人力資源經(jīng)理的一大壓力：所有部門都覺得HR在組織永遠(yuǎn)解決不了問題還耽誤時間的會議。最關(guān)鍵的是，這個企業(yè)是產(chǎn)營銷一體化，開會只能利用晚上的時間，大家都受不了一周有3~4個晚上都在開會。往往會議未近尾聲，整個現(xiàn)場的士氣就已非常低落。面對此困境，我建議該HR思考幾點(diǎn)：第一，組織會議時議程是否清晰？第二，會前是否有“會前小會”（會前小會應(yīng)明確要解決的問題、參與的部門、部門參會的對口專業(yè)人員、企業(yè)現(xiàn)狀、會議級別、參會人員級別及注意事項(xiàng)等）？第三，分析會議問題點(diǎn)，有針對性地確定參會人員，找對的人去開對的會議。比如企業(yè)老總或副總來參會，則各個部門的參會人員必須是經(jīng)理。如果會議議題不是經(jīng)理能夠解決的，而需要工程師、主管、研發(fā)人員來做決策的會議，就要找能解決問題的對口人員來參加會議。

比如某個問題是一個技術(shù)人員能夠回答的，會議派技術(shù)人員去，這樣既能解放經(jīng)理，還能提高會議效率。如果經(jīng)理不放心，可以以旁聽者的身份去參會。

（7）優(yōu)組織各種會議。

另外，企業(yè)中的行政會議很容易陷入追責(zé)惡循環(huán)。

【案例】 某家企業(yè)的銷售經(jīng)理指出：“客戶投訴兩個問題，一是產(chǎn)品品質(zhì)問題，二是產(chǎn)品交期問題。”于是老板找到品控經(jīng)理，品控經(jīng)理答復(fù)“采購的原材料檔次略低”；追責(zé)采購，采購回答“財務(wù)預(yù)算要控制，但物價上漲，難以平衡，而且和品控部溝通過，對方表示材料能用”；追問財務(wù)“審批預(yù)算為什么會縮減，為何延期”，財務(wù)則回答“因?yàn)樯弦黄阡N售回款遲了”。

這就是一個惡性死循環(huán)。一個閉環(huán)下來沒有任何人能明確負(fù)責(zé)，找不到一個有針對性的解決方法。品質(zhì)問題就去解決品質(zhì)問題，不要去追問別的部門。

因?yàn)槲页錾碛谲娦＃?按照部隊(duì)的習(xí)慣，會議沒有批評就是三步原則。第一步，做得再差的隊(duì)伍也要有針對性地找到幾個關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行表揚(yáng)，這叫點(diǎn)評；第二步，改善建議（不是批評而是改善建議），比如哪幾個點(diǎn)怎么做就會更完美，讓下屬聽到之后，心里能夠接受；第三步，希望未來大家如何齊心協(xié)力去做。

我原來所在的企業(yè)一年最少有十二三次大會：7場招商會、年會、半年度總結(jié)會、年度總結(jié)會、供應(yīng)商大會等，每次大會之后還有總結(jié)會。每次會議要安排成百上千人的吃住行，難免會存在各種不可控問題。后來我改變策略，采用“會議三部曲”。

● 每人站在自己的角度，反思自己3~10條過錯。

● 用欣賞的眼光去看其他部門3~10個優(yōu)點(diǎn)，不能泛泛而談。

● 基于自己的不足，提出改善計劃與建議，改善計劃針對自己，改善建議針對配合部門。

按這種方式開了三四次會議之后，整個企業(yè)的文化氛圍就提升了，會議也更高效了。

1.1.5 優(yōu)秀HR的工作要求

目前一些優(yōu)秀HR的工作要求如圖1.4所示。

人力資源不從事生產(chǎn)、研發(fā)、銷售、采購，其工作核心就是與人打交道，開展心理戰(zhàn)，把員工的心態(tài)和心理研究到位。

【案例】 我曾與一位做終端店鋪銷售的企業(yè)老總討論招聘大學(xué)生問題，很多大學(xué)生不愿意干這類工作，導(dǎo)致企業(yè)的管培生流失率很高。當(dāng)年招聘并培養(yǎng)100個員工，一年之后只有8個留在企業(yè)工作。如此低的留職率，可以看出該企業(yè)沒有把握好員工的心態(tài)。

成功的HR如何做到上述這5點(diǎn)？

1.明確“要成為什么樣的人”。

很多企業(yè)家身后有智囊團(tuán)、顧問機(jī)構(gòu)。成功的企業(yè)家會有數(shù)10個顧問長期為其提供私人咨詢。人力資源在企業(yè)里就要起到智囊團(tuán)的作用——從業(yè)務(wù)中來、到業(yè)務(wù)中去，主動了解業(yè)務(wù)，了解人才管理等流程，從行業(yè)背景和人才管理兩個角度給企業(yè)老板提供建議。

天天坐在辦公室是無法知道業(yè)務(wù)部門的需求點(diǎn)的。而且，人力資源就是把人當(dāng)作資源，做人才的開發(fā)工作。如果不了解業(yè)務(wù)流程，不了解員工的心態(tài)，如何做人才資源開發(fā)？

2.做合格的“渠道員”。

人力資源在企業(yè)中有一個比較大的優(yōu)勢，就是能夠快速了解企業(yè)，了解企業(yè)終端的各個分公司的情況及行業(yè)渠道。

優(yōu)秀的HR能夠與離職員工保持高密度的互動，甚至與之發(fā)展為很好的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。離職的員工能夠給HR提出很多相關(guān)行業(yè)的建議。另外，HR積極參加行業(yè)協(xié)會的會議，也能得到最多、最新的信息。

3.做優(yōu)秀“大管家”。

任何一個成功的企業(yè)都有一個負(fù)責(zé)的內(nèi)部管理者，俗稱企業(yè)的“大管家”。老板是權(quán)威，但他也需要一個大管家全面協(xié)助他管理企業(yè)，避免老板分身乏術(shù)。老板容易出成就感，同時也難免產(chǎn)生危機(jī)感。HR就要從這兩個角度，協(xié)助老板獲得更多的安全感。

【案例】“走進(jìn)老板心里”

某中型企業(yè)年回款約兩三億元，總經(jīng)理在經(jīng)營的第15年產(chǎn)生了一種嚴(yán)重的不安全感：他覺得這個時候的團(tuán)隊(duì)比較難掌控。他總是希望能夠及時獲得整個企業(yè)的各種信息，但又沒時間且不能天天盯著生產(chǎn)、研發(fā)、市場的部門經(jīng)理工作，以免給這些高管造成工作壓力。很多企業(yè)老板也都有這樣的困擾——企業(yè)發(fā)展到一定階段，他們最擔(dān)心的就是企業(yè)失控，陷于倒閉。

面對這種情況，該企業(yè)的資深HR找到我，我建議如下。

第一步，深入經(jīng)營一線，如開招商會時，一起與營銷總監(jiān)、大經(jīng)銷商等進(jìn)行交流，詳細(xì)了解經(jīng)銷商的情況；開工商大會時，跟生產(chǎn)總監(jiān)一起與大的供應(yīng)商進(jìn)行深度交流和訪談，了解企業(yè)供應(yīng)商的情況；第二步，整理各部門的會議總結(jié)，形成一份中立性質(zhì)的文件，報送給企業(yè)老板的同時抄送給對應(yīng)的總監(jiān)、副總。HR可通過這些事，在一定程度上幫助老板找回安全感和可控感。

一般企業(yè)做到一定規(guī)模后，想再往上突破就比較困難，因?yàn)槔习宓闹R結(jié)構(gòu)和精力有限。這時，HR要學(xué)會了解其安全感來源，才能有針對性地去協(xié)助其解決問題。

【案例】“走進(jìn)員工心里”

前面提到過留職率的問題，企業(yè)留不住員工很多時候是因?yàn)闆]有掌握員工心態(tài)。不少大學(xué)生內(nèi)心的想法是“我從高校出來，滿腔抱負(fù)，到企業(yè)來只能做個一線的店員”，內(nèi)心難免產(chǎn)生失落。企業(yè)給新入職大學(xué)生的薪酬待遇一般在4000元~5000元，有的還配備了單身宿舍。這種情況下流失率仍這么高，就不只是工資待遇的問題了。

問及管培生的培訓(xùn)、培養(yǎng)流程，企業(yè)培訓(xùn)負(fù)責(zé)人的回答：“很簡單，就是到崗以后在企業(yè)進(jìn)行兩天企業(yè)文化培訓(xùn)，然后直接派到店鋪去。”這種培訓(xùn)沒有把握好員工的心態(tài)和心理，肯定會造成人員流失。

● 第一，找到對應(yīng)的人才特質(zhì)。比如工商院校的學(xué)生與專賣店的匹配度比較高。

● 第二，學(xué)員到企業(yè)之后，經(jīng)過兩天培訓(xùn)就到一線工作，很難對企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感，因?yàn)樗麄儗ζ髽I(yè)的品牌、知名度沒概念。

因此我建議該企業(yè)采用如下方法：首先把這批學(xué)生帶到深圳最繁華的地方，讓他們感受兩天成功人士的日常工作。兩天之后，讓他們回來寫心得感悟：你覺得以自己現(xiàn)在的條件，能否在深圳最繁華處占有一席之地？如何才能成為成功人士？寫完感悟之后，再用一天的時間與每個學(xué)生約談，拔高其心態(tài)：你憑什么能夠成為成功人士？你憑什么獲得高端生活？然后再回歸到企業(yè)的實(shí)際：企業(yè)能夠給你什么？

用成功人士、企業(yè)高管的真實(shí)經(jīng)歷做案例。之后讓學(xué)生到最基層的一線鍛煉一個月，在其鍛煉過程中對其開展心理輔導(dǎo)：要想成就輝煌的人生，必須能夠吃苦，好好磨煉自己。鍛煉完一個月后，再安排其到各個部門輪崗，輪崗2~3個崗位，再去市場。經(jīng)過這樣的企業(yè)入職教育，留職率能達(dá)到80%以上。把握住員工的心理后，留人用人包括育人都是非常輕松的。

我在3家企業(yè)做過如上培訓(xùn)，結(jié)果都非常成功。通過這種管理前移的方式，把握住員工的心態(tài)，讓人才流失率降到最低。

研發(fā)有研發(fā)專家，生產(chǎn)有生產(chǎn)專家。唯獨(dú)人力資源沒有專家。HR有接觸最多部門的優(yōu)勢，能夠接觸各種人群包括各個部門的業(yè)務(wù)，了解前沿管理是比較容易的，所以HR要利用能夠接觸到的資源，去了解最前沿的管理經(jīng)驗(yàn)。

人力資源要敢于走出去，參加各種論壇學(xué)習(xí)。我在企業(yè)時把1/3的時間都用來參加各種前沿的管理咨詢論壇，了解行業(yè)動態(tài)。

我了解到的行業(yè)動態(tài)多來源于離職員工。我會在所有的節(jié)假日、生日給副總、總監(jiān)以上的管理層離職者發(fā)問候短信；在重要節(jié)日和企業(yè)的重要活動期間，給經(jīng)理、主管級別以及技術(shù)人才發(fā)祝福問候短信，以與之維持良好的關(guān)系。當(dāng)你真正和他們成為朋友之后，就會發(fā)現(xiàn)行業(yè)信息都來源于這些朋友。

常規(guī)的HR做制度流程、標(biāo)準(zhǔn)、考核，側(cè)重于在企業(yè)內(nèi)部工作，而成功的HR則側(cè)重在外圍運(yùn)作，站在行業(yè)的外圍和前沿，研究員工的心理，琢磨老板的特質(zhì)。要真正發(fā)揮出“人力資源”這幾個字的價值，就需基于對對方了解后做好人才的開發(fā)。