1.2 自我分析，多想我為什么會這樣

認識自我，了解自身的特質是否適合做人力資源工作。我將從4個維度對其進行分解（見圖1.5）：自我認識的認知層，自我分析，自我管理，自我效能感的提升。

1.2.1 自我認識的認知層

很多人其實并不真正了解自己，即使是善于自我反省的人對自己的認知一般也只有20%~30%，更多的時候我們需要借助工具來進行自我認識。

人力資源是對自我道德、水準和修養要求很高的崗位，自我認知失誤容易給人力資源與企業或員工的關系帶來不良影響。我一個HR朋友曾表示自己非常痛苦，感覺自己總是被老板監視，找不到成就感和安全感。

如果處于這種情況，無論你多愛這份工作，這個企業的前景有多好，都應該選擇離開。因為兩者的磁場不對等，無法形成平衡。我問他：“你在獨處的時候，能不能做得很好？”他說自己曾經努力試過，但是仍然會有一點偏差。如果獨處時都不能做好，那就只能選擇換環境。

認識自我有認知的成分，包括自我感受、自我觀察、自我分析、自我評價。人一定要進行深刻的自我分析，尤其是對自己與他人之間的情感。有的人一見面彼此就能產生好感，那么兩者在工作時也更能和平友好相處，自我感覺也會更好，這是成功的第一步。這種感覺就是外圍感覺。

有了外圍感覺后，再做自我觀察：面對當前環境，你與他人之間的關系能不能有效親和？你對他人的判斷和他人對你的看法，是否會影響你的心境？

1.2.2 自我分析

如果你對事情的看法與企業大多數同事的看法基本一致，那么說明大家的價值觀是匹配的。如果某個人的觀念偏差太大，就很難融入企業群體，也就很難產生成就感。比如HR，如果把自己當成獨立個體，那么就很難得到員工和老板的認同。

此時必須要找到與企業理念不匹配而難以融入的原因，通過尋找自身價值觀的來源并分析問題的出發點，對自我進行剖析：我能做到什么？我愿意改變什么，我能改變多少？這就是自我認知的一部分。一個人只有通過不斷反思深入了解自己之后，才能夠去了解別人。

做人力資源工作，要時刻擁有溫暖的心和冷靜的頭腦。做事要用腦，按照企業的規章制度用邏輯、思維、層次、規矩提煉出企業的理念，按企業的要求進行公正、公平、合理的獎懲。

管理過程中要注意平衡，所以必須因人而異并采用辯證的方法，這也是自我認識。對別人要辯證看待，對自己更要辯證認知。

自我認證就是自我評價。自我評價屬于感情部分，包括自尊、自重、自我認知、自我效能感，即我在這里有怎樣的感受？面對這種情況我能夠承受多大的打擊？我是否會感到自卑？我在這里能否發揮出應有的效能價值？

自我認知之后還要進行自我評價。在某種環境中，如果自我評價與他人評價吻合度能達80%以上，工作就會很愉快，因為只有20%的修正量；如果自我評價與他人評價吻合度只有50%，還有50%的修正量，就會讓人非常痛苦。

作為職場人士，難免在工作中遇到挫折。尤其是管理者，要想成功，第一步就是要“變態”，即改變自己的常態。對于不能接受的人或事，要適當地學會去接受。總之，要學會自我調控。

我們不能選擇老板、同事，就要學會去包容。所謂的“刺猬原理”就是既保持一定距離又保持一定溫度，這個過程就是自我調節的過程，包括自我監督、自我控制、自我完善。我們要時刻進行自我行為監督與反省。

真正的成功者是不斷進行自我完善和認知的人。人對自己的認知通常只有20%~30%；如果有好友和上級領導給予進一步的中肯分析，能讓你對自己的認知上升到40%~50%；如果再利用一些如性格測試工具等進行自我修正和調整，能讓你的自我認識提高到70%~80%。由此可見，自我認知通過認知、評價、調整這3個環節，才能讓你不斷修正自我。

修正得越徹底、越到位，成功的概率才會越大。HR離老板近，離供應鏈價值遠，要想修煉到“上善若水”，深刻的自我認知和反省更顯重要。

美國有心理學家曾提出“周哈里窗”，指出人心有4個區域（見表1.1）。

● 第一個是公開區，所有人能看得到的區域，約占15%。

● 第二個是盲點區，個人不知但他人看得見的區域，約占10%，比如走路姿勢的丑美，別人知道但本人不知，這就需要別人或是鏡子來指引。

● 第三個是隱藏區，即本人知道、他人不知道的區域（如因本性害羞或隱私，故意隱藏的區域）。

● 第四個是未知區，屬于潛意識或者無意識狀態，本人不知道，只是偶爾在沒人的角落或者在關系特別好的朋友面前暴露出來的部分。

成功人士應該認識清楚自己心中的前三個區域，并定期找朋友指導盲點區域。如一些企業會定期舉行評審會，召集業務關聯部門負責人，對個人進行指導、批評，讓別人來批評你的作風、行為。

別人看得到的，你可能看不到；你認為果斷，別人看是武斷；你看到的自己是大公無私，別人看到的你卻可能是小氣自私。通過批評與自我批評，不斷地把公開區、盲點區和隱藏區逐步高度融合成為公開區。自我認知越清晰，同事、團隊對你的認知度就會越來越高。在團隊中，人越透明，工作就會越輕松、自在。這就是周哈里窗的基本原理。

能夠幫助人們清晰地看到自己隱藏區的人格特質的測評工具非常多，如九型人格、性格色彩學、MBTI行為測試、DISC的性格測評等。企業管理團隊搭建的特定團隊角色認知性格測評工具也有很多，包括科特爾的性格測評、曼哈的性格測評等。HR也會經常用到這些工具進行自我評測。

由于DISC的性格測評方式相對比較簡單易操作，本節將重點介紹該評測工具。該工具從心理的角度進行認知測評，已有幾千年的歷史沉淀，有一定的效果和可信度。

DISC的性格測評將性格特征分為以下幾種（見圖1.6）。

● 支配型：該性格又細分為3種，即力量型、外向型、樂觀型。

● 影響型：特征是活潑、樂觀。

● 穩定型：特征是內向、悲觀。

● 盡責型：特征是內向、善于思考。

支配型和影響型的區別在于，前者喜歡支配別人，后者喜歡影響別人——這種影響不是強勢壓迫，而是通過行為來影響別人。穩定型的性格特征是偏內向，此類人常以旁觀者的姿態置身事外，相對而言比較悲觀。盡責型的性格特征也是偏內向，但同時也屬于思考型。這就是DISC的幾種常規性格特征。

中國經典著作《西游記》的四人團隊就很鮮明地體現了這些性格特征（見圖1.7）：孫悟空是力量型也是外向型的代表，以目標為一切原則，以完成目標為絕對導向；豬八戒是影響型的代表，樂觀、積極、外向，以人際關系為導向；唐僧是盡責型代表，一切以取經為任務，以任務為導向，性格內向，善于思考；沙和尚是穩定型代表，內向且忠誠可靠。取經團隊中，前三者之間都時常有沖突，但唯獨跟沙和尚很少沖突，所以沙和尚的人際關系非常好。

周哈里窗原理指出的4個區域也是對自我、本我、超我的“三我”認知。本我是人的本質，自我是人想展現出來的一面，超我就是人在自我約束后呈現在他人眼中的“我”的樣子。

本我的本質是柔中帶剛、耐得住寂寞、守得住繁華。人要從本我的角度修煉自己。本我是在一個完全封閉的環境下體現出來的特質，是在無人的角落里、人內心深處、靈魂深處呈現出來的一種表現。

自我是“我”想展現的某一面的行為特質，即人們會在不同人的面前展現自己不同的一面，或是自信，或是隨性、活潑。這是人們在了解本我和社會需求后，把自己裝扮成符合外界需求的人或是把對方能夠接受的一面呈現出來的一種過程。

超我是內外合一，外部的環境因素和內部的心理因素綜合形成的“我”。即人結合社會現實（如制度、道德、法律等各方面）的約束形成的超我，“我”完全按照社會環境的需求來展示自我。

因為有“超我”的監督和處罰，所以“自我”會約束“本我”，這就是“三我”之間的關系。“三我”同時也是一個遞進循環式的關系，只有這三者的約束做得非常到位時，人才能成功地約束自己，體現出一種高尚的素質和修養，這也是“三我”的邏輯層次關系。如果再進一步分析總結，會發現其實本我就是天生的、固有的思維模式，它代表的是人最真實的動機和欲望。

人力資源在招聘時會研究應聘者的應聘動機，即其本我。比如，有些企業的薪酬不太高，還有人去應聘，這是為什么呢？應聘者的應聘理由就是動機。動機能展現真正的本我，HR只有洞察人的原始動機，了解一個人的“本我”后，才能用好此人。

因為人的本我是矛盾的，人有維護自己利益、趨利避害的本性。如果僅從經濟利益出發從事人力資源職業，工作很難做好。但仍然有很多人熱愛這個職業，就是因為人的本我自帶真善美，HR通過這個崗位能幫助更多人做好職業規劃， HR也能從中找到成就感。HR只有以幫助人為出發點和動機，才能做好人力資源工作。

為了能夠真正對每個員工有幫助，為其做好職業規劃，幫助各個業務部門了解各自的業務流程和模式，體現出人力資源的價值，HR必須努力做好以下兩點。

● 塑造良好的企業文化環境，讓員工愉快工作。

● 實施合理的人力資源管理方式，讓管理者更輕松。從幫助與成就別人的角度出發反省自己的思維模式，這就是HR的自我管理模式。

人們很難做到真正的超我模式，所以就產生了偽裝行為。合理且非惡意的偽裝并沒有錯，因為當一個人經常做出有修養、有文明、很禮貌的樣子，一旦習慣成自然后，這些禮儀就成了他的一部分。

一個動作重復一千遍就會變成習慣，就會變成潛意識。潛意識行為就是自我思維模式的體現。如果每次對人都很禮貌，形成潛意識的行為后，無論何種心情下都會習慣性地禮貌待人。而人們都愿意與禮貌微笑的人進一步接觸。優秀HR的良好修煉就是這樣從行為到習慣，從習慣到固化，固化后再影響別人的思維。

1.2.3 自我管理

古人曰：以銅為鏡，可以正衣冠；以古為鏡，可以知興替；以人為鏡，可以明得失。通過一個人身邊的朋友就能看出一個人的行為特質、成就及能力。一般而言，如果領導是個正直、有社會責任感的人，離領導很近的HR也會正直且有社會責任感。所以很多HR具有與企業領導很相近的行為特質。

【案例】我曾給一家企業做輔導，該企業有一個任職15年且對總經理非常了解的HR，兩人的說話語氣、語態、表達方式也非常相似，比如總經理有一句口頭禪“我心目中這事是這樣”，那個高管的話中也常常出現“我心目中這事是這樣”。這位HR基于對總經理的了解，能洞悉總經理的心思和習慣，但也因此對自己的工作造成了負面影響。

比如這位HR知道總經理對分派給他的工作很少檢查，于是，慢慢地對工作也不進行自我檢查了。直到我進駐該企業進行咨詢輔導時，問題才暴露出來。

【案例】“以企業總經理為鏡，以各自的上級領導為鏡”。我曾經遇見過一位營銷副總，特別讓人敬重。這位副總來企業大概7個多月，因為在理念方面的差異，提出要離職。剛好那時企業有一個500多平方米的大型專賣店要趕在節日前開業，為了能完成工作量超大的設計、裝修、貨品陳列，該副總在現場連續加班3個通宵。在最后的裝修掃尾、貨品陳列那兩天，總經理看著這位副總的干勁，還質疑其是否真的想離職。

組織開業的剪彩儀式完畢后，那個副總就來正式辦離職交接手續了。他說：“做任何事情都要善始善終，尤其是離職的時候，不管之前做得好與壞，人的行為會定格在那一時刻。”無論是首尾效應還是混沌效應，他的所作所為都值得我們敬重。

我雖然有自我反省的行為，但總是有所缺漏。自從遇到這位副總后，我每次離職前都會詳細地總結此段工作經歷，整理好每個工作細節和要求，交接給下一任，并且在離職前更加認真、用心地工作。此外我還自立了一個規矩：老板在時認真工作，老板不在時更認真敬業。

綜合上述案例，HR要想管理好自己，務必要做到以下3點（見圖1.8）。

● 第一，要時刻善思，要有學習的心態。在職業生涯中，我有很多老師，比如有一位曾經的上級領導，對我的整個職業生涯給予了很大的指導和幫助，《人力資源在左，員工在右》一書就是為了感謝他而寫的。

● 第二，學會角色扮演。人力資源就是角色扮演。凡事拔高一層來看問題就叫拔高性思維。即當前處于專員職位時，要有主管的視野；處于主管職位時，要有經理的視野；處于經理職位時，要有副總的視野；身處副總職位時，要有總經理的思維，考慮整個企業的業務管理。援引至人力資源處理各種關系上，即經常自我反省：如果我是這個員工我會怎么辦？我是這個部門經理我會怎么辦？

對此，我有非常深刻的體會。我當年就職于一家規模較大的集團，該集團為了拓展員工視野，采取輪崗的方式，可輪崗前又要求員工必須非常熟悉與精通正在輪崗的崗位，然而都沒深入做過怎么可能精通呢？我當時經常去向人力資源規劃科的同事討教，其中人才考評中有一項“人才調崗好評”的流程，當看到他們做的報告時，我就會思考：如果是我，應該如何協調一切事務？如果是我，會做哪些方案？如果自己做的方案和他們做的方案比較接近，就說明自己具備了該崗位的思維；如果兩者差別很大且對方的方案實施得很成功，則說明我的方案有問題，此時就要進一步思考，是方案假設有誤還是思考的角度不對。如果對方的方案實施失敗，是執行效果不好，還是我的方案更好等。這種角色扮演能迅速提升自己。

● 第三，經常自我剖析。雞蛋從內打破是生命，從外打破只能是一道菜。人靠自我解剖獲得的成長和成就，與靠外面的壓力被迫成長完全不同。前文提及的管培生的入職教育方式，采用感受成功人士的生活與工作方式，即通過外界現實觸動入職者內心，啟發他們找到內驅力，學會通過自我剖析找到工作動力，從而提升自己。外界的壓力遠不如自己內心的觸動而產生的自覺行為來得更有效。

1.2.4 自我效能感的提升

以人為鏡、角色扮演、社會比較，基本是自我對照、自我分析、內心剖析的一個從外到內的遞進關系。HR完成了自我管理后，一定要發展自我效能感。人的發展與企業發展一樣，不能自我發展就會被淘汰。

人力資源的主要工作是解決矛盾。解決矛盾有兩方面：一是分化矛盾，二是整合矛盾。HR是一種平衡的工作，解決矛盾是通過分化與整合，大事化小、小事化了，最后達到平衡的過程（見圖1.9）。

● 分化是從自我和超我的角度，對理想和現實的差距進行具體分析：將開放的我/封閉的我、理性的我/感性的我、獨立的我/依附的我進行分解，然后再分析。

● 整合是將“三我”向同一方向融合，正向整合是將積極的我和肯定的我進行有機融合，負向整合就是將消極的我和否定的我進行有機融合。

另外，對于混亂的我和沖突的我，一般是按照同一個方向進行整合，然后將其消滅以達到平衡。這既是人對自我矛盾的消化過程，也是人從認識自我到超越自我的過程。

對待任何事，必須要建立一個正確的比較觀，然后再進行縱向比較與橫向比較。對于個人也是一樣，要一分為二地評價。HR的自我效能感的提升，更多要從正向效能角度出發。

再者，要學會調整個人的認知結構，既要自知又要知他。每個人的心中都有一個小我，希望被尊重、被了解、被需要。超越這個小我，努力去發展自我。多年的HR經驗告訴我，在自我認知效能感的提升過程中，“失敗是成功之母”這個理論是不全面的，“成功也是成功之母”。

【案例】我曾接觸過某企業一個“天天遲到”的員工。此員工因為業績好月工資達3萬余元，因此根本不在乎因遲到被扣罰的兩三千元。

遇到這種情況，經濟處罰是無效的。此時，可以采用正向角度的處理方式。從正向角度指按其個人素養和所處環境來分析這位員工的思維及行為特征對其心態的影響，就能找出其遲到的客觀原因和主觀原因。客觀原因可能不會改變，但主觀原因（覺得遲到無所謂等）是可以改變的。那么針對主觀原因來提升此人的自我效能感，才能有效改造該員工。