1.3 有效溝通，構建老板和員工的往來橋梁

HR的情商管理能力即自我約束能力，也即情緒管理能力。本節(jié)從人際關系法則、溝通技巧、情商提升之道3個方面進行闡述。

1.3.1 HR的人際關系法則

優(yōu)秀的HR最主要的核心工作是處理人際關系。

選、育、用、留、評的每個環(huán)節(jié)都要與人進行交流溝通。通過與不同對象的深度交流，或是了解員工的需求，或是了解企業(yè)的需求，或是了解用人部門的需求，然后根據(jù)了解到的情況再做一個有針對性的匹配。

人際關系是所有關系中最復雜的，在處理問題時選擇對事或?qū)θ艘苌髦亍Ｈ绻麑κ虏粚θ耍詥栴}的規(guī)則為原則而不考慮人的感受和價值，就會出現(xiàn)“目中無人”的情況，當HR被企業(yè)員工認為“目中無人”時，兩者的工作關系就變成了對立關系，再進行溝通就會很困難；如果是對人不對事，對同一件事情因為不同的人而采用不同的處理方式，就會出現(xiàn)“厚此薄彼”的情況，也會因此形成對立關系。

在這種問題上，HR最好的處理方式是應用辯證唯物主義法。處理矛盾是依照法律或者企業(yè)規(guī)章制度，還是參照人際關系和人的情感？怎樣才能夠在遵守法律和企業(yè)制度的情況下，有效調(diào)節(jié)好員工之間的關系？

以某企業(yè)“員工和保安打架事件”為例來說明：以嚴格遵守企業(yè)制度為工作準則，保安偶爾會與違反制度的員工發(fā)生沖突。此時一旦先懲罰保安，今后再發(fā)生類似情況，整個企業(yè)的保安工作將無法開展。

所以，HR第一步要做的工作是分別與員工、保安進行溝通，第二步是獎懲結合，有獎有罰。員工先罰后教育，先處罰其違反規(guī)則的行為再給予耐心的教育；保安先獎后罰，獎勵其嚴格執(zhí)行制度的行為后，再對其不能有效控制事態(tài)進行處罰。員工和保安是能夠接受這種結果的。由此可見，在處理人際關系時，HR應以“人”為第一原則，再兼顧制度的平衡性。

【案例】某企業(yè)招聘到一名經(jīng)歷豐富且有外企經(jīng)驗的人力資源總監(jiān)，入職后其展現(xiàn)出的規(guī)范化的管理風范及優(yōu)秀的職業(yè)素養(yǎng)，獲得了總經(jīng)理的認可。于是這位總監(jiān)雷厲風行地按照外企的工作經(jīng)驗，建立起了該企業(yè)的規(guī)章制度。然而，在推行時才發(fā)現(xiàn)執(zhí)行非常難，尤其是在企業(yè)的3個主要的業(yè)務部門，即營銷部、研發(fā)部、采購部中，基本無法推進制度。

原來，這3個部門的員工因為工作性質(zhì)，需要在工作時間隨時外出，而人力資源制定的規(guī)章制度對工作時間外出這方面有很多限制，這一矛盾直接導致新制度執(zhí)行困難。任何一個制度的出臺都是為了解決問題，建立制度來約束行為的思考方向是對的，但一定要在制定前、制定過程中進行實地調(diào)研，隨時和業(yè)務部門對接和溝通。

我的工作原則是先跟直接關聯(lián)業(yè)務部門溝通，了解該部門對遵守與執(zhí)行將制定的規(guī)章制度切實存在的問題和難處；然后從管理的合理性、制度執(zhí)行的便利性的角度，收集相關部門的建議和想法；最后不妨請這些部門的相關人員來主筆相關制度，人力資源再進行整合、修改與完善。

這種制定制度的方法，能夠讓相關部門明確了解該制度是站在為被管理者提供工作便利、幫助被管理者提升工作效率的角度而制定的，且經(jīng)過部門負責人同意后人力資源才頒布的制度，執(zhí)行起來會更順暢。

要想提升處理事情的能力、使自己的工作獲得企業(yè)的重視和認可，人力資源從業(yè)者必須要提高對人對事的雙向敏感度，處理矛盾時一定要做到以人為準、兼顧制度的合理性。尤其在制定企業(yè)規(guī)章制度時，一定要站在被管理者的角度，以為業(yè)務部門的工作提供便利為出發(fā)點，提升人力資源管理業(yè)務水平，讓人力資源管理產(chǎn)生更大的價值。

1.3.2 HR的溝通技巧

制定企業(yè)的各項規(guī)章制度是處理人際關系的第一個環(huán)節(jié)，在處理人際關系的過程中需要大量的溝通，因此優(yōu)秀的HR必須擁有良好的溝通能力。

人們在溝通時，經(jīng)常會覺得明明自己的表述很清楚、邏輯層級也很清晰，但對方總是聽不明白。這往往是雙方的溝通方式存在問題。溝通看似簡單，其實不然。“溝”是渠道，“通”是順暢、流利，其中深藏技巧。

“溝”有場合、場景的含義，“通”則是站在雙方都能夠理解的角度，尤其是站在能夠讓對方理解的角度。人們在很多交流中，實質(zhì)上“溝”了但是沒有“通”，沒有“通”的原因往往是說話一方?jīng)]有站在聽話一方的角度去思考問題。

【案例】與人交談時，有的人喜歡近距離接觸，我自己就這樣，因此我希望和對方保持一臂之長的距離，以便能夠隨時與其握手。但是，有的人希望人與人的肢體距離保持在1.5米之外，小于這個距離，就會產(chǎn)生一種被侵犯的危機感。作為HR，要注意觀察員工對交際距離的感受，不要在無意識中給對方造成壓力和危機感，給交流帶來障礙。

前文提及優(yōu)秀的人力資源應具備兩個條件：一顆溫暖的心和一個冷靜的頭腦。溫暖的心是感性的，冷靜的頭腦是理性的。所以人力資源是感性加理性的雙重組合，既要有理性的思維，也要有感性的情感。具體到溝通交流中，則是遇到任何情況都要既遵守法理與規(guī)范，又要及時關注到對方的感受。在沒有絕對公平合理的情況下，要給人相對公平合理的感覺。

每個人對外物的接受能力不同，不同的人遇到同樣事情時的反應是不同的。這就需要HR先進行差異化分析，再采用不同的處理方式。對于理性的人，可以先列出規(guī)章制度，明確告訴他其所違反的制度條款，以及應該受到的處罰，再根據(jù)該人的過往表現(xiàn)給予適當減免。這種方式是理性對理性的方式。

對于感性的人，上來就談制度講法律，很容易引發(fā)其反感。所以，面對這類人群要講情感。從情感的角度出發(fā)，先對其在企業(yè)的付出、在崗位的價值表示認可，并鼓勵其繼續(xù)保持良好的職業(yè)道德，再告知其某些行為違反了規(guī)章制度，為校正其行為需給予相應處罰。同樣是處罰，但溝通方式要因人而異。

在溝通過程當中最重要的是欣賞和批評。人力資源處理員工關系時，既要指出其錯誤的地方，也要認可其正確的地方。認可是有技巧的，在表揚他人的時候，一般要看著對方的眼睛，眼神的交流能夠讓對方感受到你的真誠。

我在實踐中感受到較為妥當?shù)呐u方式是看著其他的物品或低頭看文件，不看被批評的人。這樣能顯示出你的批評完全是針對事情在溝通，而不是針對員工本人。

任何溝通方式都是先跟后帶，即先認同對方的行為模式、行為特質(zhì)，站在對方的角度來談，再逐漸把話題帶到溝通要點上來。要引導對方按照你預設的思維模式進行溝通，具體方式：明確表示出“我理解、認同你的感受，我知道你的心情、你的狀態(tài)”，這樣能讓對方保持平和的情緒繼續(xù)與你進行溝通。

很多企業(yè)在做績效考核時都存在溝通問題，常常表現(xiàn)為在制定標準和參與考核的時候，與員工還有一些溝通交流，但一旦考核完成，公布考核結果后，對考核結果便不再進行交互性的反饋溝通。這種僅告知結果的績效考核基本是無價值的。企業(yè)作為一個經(jīng)濟獨立體，要求每個員工都創(chuàng)造最大的價值，因此，真正的績效考核建議采用以下兩種形式。

● 協(xié)助優(yōu)秀員工分析其考核周期內(nèi)業(yè)績突出的成因。

● 對績效考核比較差的員工進行輔導。

【案例】某企業(yè)召開表彰會表彰績效考核優(yōu)秀的員工，而對考核結果差的員工則召開輔導會。表彰會很簡單，輔導會也很簡單，即要求考核結果差的員工通過自我反省，找出原因，然后寫一個檢討，最后做一份下個考核周期要做得更好的整改計劃書。

如果一開始就認定某些員工存在不足，針對他們召開績效考核輔導會將會非常有意義。但是，被輔導的員工一般不愿意參加這類輔導會，即使企業(yè)人力總監(jiān)強制要求其到會，員工到場后也許只是敷衍了事地把自己的檢討書念一遍，根本談不到下個考核周期的整改計劃，這樣的輔導會召開得就沒有任何價值。

首先，把員工放在對立面的會議肯定會失敗。一個真正的、有效的、有價值的輔導會議，首先要對考核結果差的每一位員工一對一地進行認真分析，助其找到差的地方、差的原因，是工作目標制定得過高，所需資源的匹配度不夠，個人的工作能力問題，還是工作調(diào)整不當造成的。

然后，幫助員工尋找改變這種現(xiàn)狀的方法，包括其需要得到的幫助、調(diào)整合適的資源匹配度、重新制定工作目的等并輔導員工找到需要補充或者學習提升的問題點，為其設置有針對性的人才培養(yǎng)計劃，助其制定行動學習方案等。

這樣的輔導會才能真正起到作用，前來參會的員工也許剛開始會心存愧疚，但在會議過程中，會很自然地由愧疚的心態(tài)轉(zhuǎn)變到如何去改變自己、提升自己的積極心態(tài)。通過這種輔導方式，能逐步提升個人業(yè)績和整體業(yè)績，有效減少績效考核差的員工數(shù)量，打造積極向上的企業(yè)學習氛圍。

人力資源部在很多中小企業(yè)往往屬于內(nèi)勤輔助性服務部門，常常會接收到很多上級領導的指令，這里的上級領導不僅包括本部門的人力資源總監(jiān)、人力資源經(jīng)理，也包括企業(yè)層面的其他領導，如企業(yè)總經(jīng)理、企業(yè)營銷經(jīng)理、生產(chǎn)部門經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理等。

面對企業(yè)的多重管理，尤其在企業(yè)層面的領導下達一些工作時，HR經(jīng)常會陷入做與不做都很難的困境。我也經(jīng)常會遇到HR朋友咨詢這類問題，如身為HR經(jīng)理，面對企業(yè)總經(jīng)理和副總經(jīng)理分別提出要追責對方的工作沒完成時，應該把哪位定為受批對象？誰出面去批評？

【案例】我曾在某企業(yè)任人力資源經(jīng)理時就遇到過這類問題。按照企業(yè)的慣例，在入職考察期間，很多工作是不會直接完全交給新人辦理的，更多的還會交給原人事主管或?qū)T去辦理。我在入職不久還未到考察期就完成了工作梳理。接下來就要正式開展工作了，比如按照正常的工作流程把一些工作分派給人事主管、專員等去完成。

但是，工作不久就發(fā)現(xiàn)我的上級領導即企業(yè)副總，會繞開我直接給我的下屬安排工作。一個任務是來自企業(yè)副總、一個任務是來自部門經(jīng)理，我的下屬即人力主管面對此種情況處理得非常好——他會在副總安排工作后的第一時間（10分鐘之內(nèi)）給我發(fā)一份郵件：“A經(jīng)理……我的工作進度（匯報近期工作)……接下來一天(今明后3天)的工作計劃是什么，您安排的工作我會怎么去做。現(xiàn)在B總安排了一項……工作，這個工作的計劃是……，我會……（如何協(xié)調(diào)），您看是否可以？”

能夠照顧到兩個上級領導安排的工作的差異化，并妥善地予以處理，我非常佩服這位主管嚴密的邏輯思維和處理工作的能力。越級布置工作的情況出現(xiàn)了3次后，我找到副總進行了溝通。我采取了贊美方式，先贊美那位人力主管非常有可塑性、計劃性和原則性，然后側面提醒副總：“她經(jīng)常會把您和我安排的不同工作進行羅列，然后排出工作順序，來保證兩邊的工作不產(chǎn)生沖突，以維持整個部門的高效工作。”然后再把郵件作為支撐材料給副總看。這番溝通順利得到了副總的認同，他既認同我下級人力主管的優(yōu)秀，又理解我對其越級布置工作存在一定問題的提醒。

面對多重管理的情況，合理有效的溝通能讓HR從工作困境中解脫出來。此外，在安排工作方面，尤其是時間的計劃性是否合理等，也是HR應予以重視的。很多HR從業(yè)人員不注意時間的計劃性，兵來將擋，水來土掩，被動地開展工作，很容易被別的部門牽著走。

人力資源部一般是以月為時間單位，因此可以把年度重點工作計劃表按月進行分解，細化到每月/每周/每日的重點工作，形成一個日常的工作計劃表。有了這個工作計劃表，HR的工作就會有很強的主動性，比如各種年審、會議、文化活動與培訓等，可以直接按照計劃表進行準備與實施。這樣開展工作不僅有序、高效，而且失誤遺漏也會很少。

合理安排工作計劃和工作順序可以收獲事半功倍的效果，上述案例中，人力主管采用的這種方式輕松化解了部門經(jīng)理和企業(yè)副總雙重領導給她造成的困擾。可見，把工作結構化，使其具有計劃性，能使我們的溝通更高效。溝通有兩種方式，一種是口頭溝通，另一種是書面溝通。除了口頭溝通，一定要有書面材料呈現(xiàn)出來，比如工作計劃、效果總結等。將口頭溝通與書面溝通互相關聯(lián)，溝通工作才會產(chǎn)生良好的效果。

通過塑造員工與HR的共同點，來提高員工與HR的溝通興趣。比如查閱員工的簡歷，了解員工、尋找員工的興趣點。拉近人與人的距離有兩種方式，一種是找到顯性相似，另一種是尋求隱性相似（見圖1.10）。顯性相似包括同學情、老鄉(xiāng)情或者某些共同經(jīng)歷，如曾在同一個企業(yè)供職等。

【案例】我在參加某次應聘時，發(fā)現(xiàn)一名面試官是我的前同事，當時我在企業(yè)總部從事人力資源工作，他在分公司從事營銷管理工作。因為企業(yè)規(guī)模比較大，兩人僅在個別的工作交接或偶爾開會時有過交流，其他接觸并不多。但這次一見面，兩個人還是很自然就產(chǎn)生了一種親近感，面試過程就有了一種無言的默契。

這位面試官主動介紹了他對這家企業(yè)的了解和感受，給了我很大的支持和幫助。入職以后，我和這位面試官之間的共同話題更多了，在工作中也得到了彼此的理解和幫助。這就是因為有共同的經(jīng)歷所帶來的溝通優(yōu)勢。

關于地域文化方面的相似，有經(jīng)驗的人會發(fā)現(xiàn)，某個企業(yè)的總經(jīng)理是某個地區(qū)的人，那么該企業(yè)的管理人員很可能以這個地區(qū)的人為主。關于年齡方面也有類似現(xiàn)象，同一個年齡段的人，因為有共同的時代記憶和相似經(jīng)歷等顯性的關聯(lián)，溝通起來更順暢。

去大學做管培生招聘的時候，人力資源最常用的一招就是播放上屆師兄師姐在企業(yè)成功發(fā)展的視頻。這能直接給學生帶來親近感：“看，我的師兄師姐就在這家企業(yè)，發(fā)展很不錯，我也可以去試一試。”

我每到一家企業(yè)供職，首先要做的就是查閱企業(yè)中高層人員的簡歷，通過查閱簡歷尋找到與其共同之處，進而尋找與其溝通的話題，從而開展良性的人際溝通。

除了顯性相似，還有隱性相似，如個人信仰、行為習慣、興趣愛好等。比如行為習慣，如果每天上班提前十幾分鐘，可能就會遇到兩三位有早來習慣的員工，隨即會產(chǎn)生一些共同話題，最后這些在不同部門擔任不同職務的人很容易發(fā)掘更多的話題，甚至成為朋友。

這些都是淺意識層面的內(nèi)容。能影響到人們的態(tài)度和觀念的是其內(nèi)心需求，即隱性的觀念和態(tài)度。人的習慣、信仰和過往閱歷從隱性到顯性，是有一個發(fā)展過程的，HR溝通的關鍵點就是要把握住這個過程。

【案例】我有一個做銷售的朋友，他的語言識別能力特別強。這個特長為他帶來了好人緣，還幫助他取得了良好的銷售業(yè)績。這位朋友經(jīng)常去全國各地出差，任何一個人跟他說上三五句話，他就可以判斷出對方是哪里人，甚至有時候還能夠用這個地方的方言和人家聊上兩句。由此交流雙方很快就會產(chǎn)生親近感，進而產(chǎn)生信任感。

相似點和切入點是溝通的第一把鑰匙。所以HR一定要了解管理層員工的隱性和顯性特點，以便從中找出未來交流溝通的共同話題。

1.3.3 HR的情商提升之道

HR的情商提升之道就是情緒管理能力的提升。關于情商，可以從6個角度來理解（見圖1.11）。

首先是知情和解情，即知道自己的情緒，了解自己的情緒。

只要用心，大多數(shù)人都能知道自己的情緒及控制點，但是知情和解情是不一樣的。人遇事時會突然發(fā)火，發(fā)到一半又突然停下來了，這個“停”就是知情和解情——知道自己的情況、了解自己情緒的變化。至于會發(fā)火，就屬于“調(diào)情”的問題，即不能及時有效地調(diào)整情緒，雖然火發(fā)到一半戛然而止，但還是慢了半拍，未能在爆發(fā)之前及時調(diào)整。所以知情、解情、調(diào)情是妥善管理好自己的情緒并進行自我激勵的三大方面。

解決員工關系，首先要解決情緒問題。解決情緒問題要做好3個方面工作。

● 一是要了解自己。

● 二是要了解自己的情緒。

● 三是要學會對自己的情緒進行自我調(diào)節(jié)。

把這3個方面的工作做好之后，還要去了解與你交流的對方，包括了解對方的情緒，摸清對方的情緒變化周期和規(guī)律。

【案例】我曾有一個情緒變化非常大的合作伙伴，他與人交流時，會突然發(fā)生情緒變化繼而出言不遜。我通過觀察發(fā)現(xiàn)，他情緒發(fā)生變化時，一般是他說話說到一半且臉部表情一皺的時候，這兩點同時發(fā)生就是他要發(fā)火的前兆。這就是了解對方的情緒變化情況。

了解了對方的情緒之后，要學會移情，即情緒的轉(zhuǎn)移，把影響溝通效果的不良情緒合理地轉(zhuǎn)移、化解，使對方進入到有助于溝通的情緒狀態(tài)中。化解不良情緒后，便是傳情，即把自己良好的情緒傳遞給對方。

六情中的前三“情”——知情、解情和調(diào)情是對本人的情緒調(diào)控，中間的兩“情”——識情和移情是對交流溝通中雙方情緒的控制，最后的傳情是把自己和對方融為一體，讓對方接受自己的情緒。HR在與員工溝通時，按照六情的步驟，首先要做好自我了解、自我控制，然后要體察對方的情緒，在對方情緒發(fā)生變化時要學會把握對方的情緒變化規(guī)律，再對對方實施情緒轉(zhuǎn)移，最后把好的情緒傳遞給對方。這是HR在人際關系處理中的情商提升之道以及六情的運用方法。