第三節 勝任力理論作用和價值

一、對人員素質測評標準內容的影響

人才測評可以界定為一個收集和評估有關候選人信息的過程，以便做出針對某職位的人事決策。這有兩層含義：一是收集有關某個體的各種信息，分析評估其素質特點；二是將其素質與其即將從事的崗位進行對照評估，確定其匹配程度。

人才測評需要采用科學的方法收集真實準確的信息，并從這些信息中引發與推斷個體素質特性。那么應該收集哪些信息，引發與推斷哪些內容，又依據什么做出人事決策呢？這是人才測評的核心問題。

長期以來，人們主要采用收集學業成績和工作資歷的辦法。直到二戰后，開始采用收集智力測驗結果的方式進行人事決策。智力測驗的效標關聯效度（如測驗分數與工作績效的相關）的大小是長期爭論的問題。對此，有的觀點認為能力測驗對人員選拔是無效的；有的觀點認為能力測驗在許多工作背景下都是工作績效的有力預測指標；甚至有的觀點認為能力測驗在所有的工作背景條件下均有效。總的說來，智力測驗、性向測驗和學校的學業成績至少難以預測復雜工作和高層次職位工作績效或生活中的成功。

為解決這一問題，麥克里蘭提出以勝任特征評估取代智力測量，并認為用智力測驗等來預測工作績效或生活的成功，其預測效度比較低而且有大的偏差。在此論斷的基礎上，他運用關鍵行為事件法等方法研究了勝任力理論，并運用于人員素質測評當中。目前為止，勝任力理論已經逐漸在人員素質測評中得到了實踐。其中在人員素質測評標準中，影響顯著。

不同職位、不同行業以及不同的文化環境，對于員工的勝任素質要求并不一致。結合員工勝任特質的科學內涵，綜合起來說，在進行員工勝任素質測評時，要把握以下內容：

1．知識與技能

對知識的測評，主要涉及員工的知識積累、知識素養、知識結構、知識學習等方面的能力，要注意根據不同崗位不同的知識要求進行不同的設計。技能測評則需要為被測者提供一定的場所，使被測者的技能能夠展現出來。

2．能力

按照心理學的觀點，能力是個體完成某項任務的條件，如洞察能力、表達能力、思維能力等。不同的人具有不同的能力，比如有的人抽象思維能力強，有的人邏輯思維能力強，有的人善于寫作而口頭表達能力差，有的人口頭表達能力強而寫作水平低。不同的能力可以從事不同的工作，能力素質因此成為員工勝任素質測評的重要內容。

3．社會角色與自我認知

社會角色與自我認知在很大程度上可以反映出個體對自己、周圍事物和他人的評價以及個體與他人、周圍環境之間的互動方式。社會角色與自我認知測評的意義，就在于這可以衡量出個體承擔以及完成任務的可能性。

4．特性

很多時候，單位在選人的時候注重業務和專業等方面的能力，卻往往容易忽視被選者的特性。心理學研究表明，特定的職業需要具有特定特性的人來完成，合理的安排將有助于工作的完成。所以，在進行員工勝任素質測評時，通過對職位的要求和員工特性之間的比較，能夠更好地掌握員工是否能夠承擔工作任務。

5．職業傾向

職業傾向主要通過個體的動機、需求、興趣等方面反映出來，它反映了個體對工作的期望與要求。隨著社會分工越來越復雜，職業分化越來越明顯，不同的動機、需求、興趣會產生不同的工作熱情和態度，從而影響到工作的勝任情況。

二、勝任力模型應用于求職申請表的設計

求職申請表是招聘初選的依據，通過求職申請表的篩選，可以降低招聘成本，提高招聘效率。將勝任力模型應用于求職申請表的設計中，可以通過應聘者填寫由公司自行設計的求職申請表來獲取求職者勝任力方面的信息。申請表的內容除了包括傳統的求職申請表中必備的項目，如個人基本情況、工作經歷、教育與培訓情況等，可以根據勝任力模型中關鍵的勝任力設計一些行為描述式的問題。例如：了解求職者是否具備成就導向、團隊協作和堅韌不放棄的勝任特征，可以設計以下問題：“在你的學習和工作的經歷中，最使你有成就感的事件是什么？為什么？”“請描述你在工作中失敗的事例，以及失敗后的內心感受和具體行動。”“你在與他人合作的過程中是否與合作者發生過沖突，你是如何對待與解決的？請以具體事例說明。”通過申請者對以上問題的回答，可以從答案中分析并提煉求職者的勝任特征，既可作為初步篩選的依據，也可為后續的進一步面試提供基礎。

1．什么是工作申請表

工作分析的結果為企業人才招聘與選拔提供了一個參照框架，至于通過什么途徑或方式了解應聘者信息，以便根據職位需要對眾多應聘者進行初步篩選，主要依賴工作申請表和應聘者個人簡歷。盡管從形式和內容上看，兩者有些重復的項目，但它們所起的作用不同。簡歷屬于求職者個人行為的范疇，是個人的主動展示，而組織為了主動了解應聘者的信息，確定申請人是否符合工作所需的最低要求，幫助招聘者判斷求職者是否具有某些與工作有關的屬性，或是為招聘者進行面試提供重要的參考信息，就要進行工作申請表的設計。要求前來求職的所有人員都填寫一份申請表，通常為應聘者當場填寫，防止外界提供任何幫助。

2．工作申請表的改進

什么樣的工作申請表才是好的申請表？我們認為要從有效性、可靠性和經濟性三方面去衡量，使勝任力的工作申請表能夠達到這三方面的要求，它的設計和使用可體現出效率與效果的統一，達到又快又準的初選目的。實現這一目標關鍵在于項目及其填寫要求的設定，每個項目應與勝任某項工作有一定的聯系，應將那些與勝任特征有較高正相關關系的項目列入申請表內，收集事實性而非評價性信息，以消除申請人的顧慮和掩飾性。其中必不可少的一項內容是舉例，要使所填寫的個人信息體現出客觀具體性，這是有別于傳統申請表的地方，如列舉自己的突出成就有哪些，描述自己最突出的一項成就以及它是如何取得的。這類信息是容易被檢核的，便于招聘人員作定性分析，譬如愛好特長一欄，申請人填了“寫作”，可是在舉例一欄，我們未能看出具體的事例或成就，如果我們是招募文案人員，這就可以成為他被淘汰的理由，也可能成為后續面試中的考核要點。通過對實際成就行為的舉例性問題來收集可靠有用的信息，我們才能夠比較有效、經濟地將預定的申請人數篩選出來，為后續的面試環節輸送合格的人選。

三、基于勝任力模型的面試過程設計

基于勝任力模型的面試過程必須是結構化的面試過程。所謂結構化面試，是指面試前就面試的流程、試題、評分標準和評分方法等一系列問題進行系統的結構化設計的面試方式。這種面試方式的優勢在于，面試過程的標準化程度高、可控性強，面試結果具有較好的可比性，能確保面試有效、客觀、公平、科學。基于勝任力模型的結構化面試的過程設計如下：

1．開發面試題庫

在勝任力模型對招聘崗位的勝任力要求的基礎上，編制能夠有效識別應聘者是否具備該崗位勝任力的面試試題。根據勝任力理論，行為描述式的問題是能夠有效進行勝任力甄別的提問方式。基于勝任力識別的面試試題的開發，應盡量按行為事件訪談法的要求編寫。行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧式調查方法。它要求被訪者列出他們在工作中發生的關鍵事件，包括成功事件、不成功事件或負面事件各二至三項，并且讓被訪者詳盡地描述整個事件的起因、過程、結果、時間、相關人物、涉及的范圍以及影響層面等。同時，也要求被訪者描述自己的想法，例如，說明是什么原因使被訪者產生類似的想法，被訪者又是如何去實現自己目標的，等等。

2．明確評分標準，設計面試評分表

在面試過程中，面試考官應根據應聘者在面試過程中的表現，對面試者進行客觀的評價。設計衡量勝任力的評分標準，并通過面試評分表的形式來規范面試過程的實施，使用面試評分表，根據設定的評分標準對求職者進行評分，能夠在一定程度上減少面試考官主觀印象對面試決策的影響。面試結束后，能夠給每位求職者一個量化的評定結果，增強了面試過程的科學性、公平性與客觀性。

3．面試考官

基于勝任力的面試過程中，都會使用行為事件訪談等比較專業的面試方法，為了使面試考官能夠較好地掌握并應用這些方法，需要進行面試考官的培訓。面試考官要充分認識面試的目的是基于勝任力模型的考核和選拔，不要再回到傳統面試的老路上，不按照事先面試程序和評價標準對應聘者進行正確的提問，而是自己高談闊論離題太遠，或是向應聘者提出一些假設性或誘導性的問題，這樣做會使面試達不到應有的效果。通過培訓，使面試考官能嚴格按照結構化的面試程序和評分標準及面試試題來實施面試。

四、應用勝任力模型構建評價中心

評價中心是一種使用多種測評方法和技術由多個測評師同時對多個測評對象的個體行為實施的標準化測評系統。完整的基于勝任力模型的評價中心應該包括以下幾個環節：

1．構建勝任力模型

構建評價中心的第一個環節就是構建勝任力模型。評價中心目的是通過多種測評技術對被測進行評價，評價其是否達到崗位勝任力要求或者與崗位的匹配程度，因此評價中心的第一步就應該圍繞崗位展開分析，看看被測要主持的崗位到底需要哪些崗位勝任力，或者說崗位主持人應該具備哪些勝任力才能在這個崗位上產生高的績效，只有明確了具體崗位對崗位勝任力的具體要求，才能明確應該測評被測的哪些勝任力和觀察哪些行為。因此要對這些崗位提煉出具體的崗位勝任力類別，并對這些崗位勝任力內涵用行為特征進行定義和描述。崗位勝任力模型服務于其他各個環節，因此構建崗位勝任力模型是構建評價中心的第一項工作。

2．甄選評分指標及建立評分體系

評價中心的第二個環節是甄選評分指標并建立評分體系。待測的崗位勝任力類別以及崗位勝任力的行為要素定義都不是主觀臆斷出來的，是根據客觀的信息提煉出來的，也就是來源于第一個環節的崗位勝任力模型。行業和崗位不同，要求的崗位勝任力類別和崗位勝任力級別也不同，對崗位勝任力的行為要素描述也是有區別的。因此測評不同類崗位必須有針對性地選擇待測的指標類別，并要依據崗位勝任力級別差異確定待測指標的權重。另外，評價中心是通過觀察到的行為判斷被測所具備的崗位勝任力水平，所以要將待測指標用行為要素進行定義，評分標準也是用體現崗位勝任力水平的行為進行描述，并以崗位勝任力模型所提供的崗位勝任力的行為定義為依據進行設計。

3．選擇與設計情景演練工具

評價中心的第三個環節是選擇與設計情景演練工具。評價中心通常要用到多種評價技術，包括訪談、問卷以及情景演練等。情景演練的目的是為了通過對現實工作中出現的問題的再現，讓被測面對這些問題，表現出處理這些問題的各種行為，以供測評師觀察評分。不同的演練工具測評同一指標的有效程度不同，或者說不同的演練工具適合測評的指標類別不同，因此，還要根據待測指標的甄選情況考慮應該選擇哪些演練工具。

情景演練技術是評價中心的核心技術，在設計具體的演練工具時，情景設計的好壞會直接影響評價中心的評價效度。可以說，評價中心之所以起作用是多個測評方法（情景）的結果，測評情景的設計對于構建評價中心有著至關重要的作用。另外，在設計中還應考慮到這些測評技術要能夠多次為測評師提供機會觀察被測的與指標有關的行為。

4．測評實施與觀察評分

測評實施環節實質上是收集崗位主持人與測評指標相關數據的過程。選擇和界定測評指標與整合情景演練工具是評價中心的前期準備階段，測評實施與觀察評分則是評價中心的實施操作階段。實施過程要求按照每一具體演練的不同規范進行操作，測評師要事先布置好相關的場所及環境，準備好測評過程中所需要的各種道具，然后根據測評指導語要求被測進入模擬的情境，進行無領導小組討論或處理公文或扮演某個特定角色解決問題等等。在被測按照指導語的要求進行模擬工作的過程中，由測評師根據評價中心的評分標準進行觀察評分。

5．綜合評價

對一個被測的綜合素質評價需要在所有的評價中心練習結束后進行，測評師們根據每個測評師對他的評分情況，結合被測在各項演練中的行為表現進行綜合分析，然后經集體討論確定其最后的綜合評價等級或者給出評價報告。具體是給出綜合評價等級還是出具詳細的評價報告是根據測評目標及測評項目要求決定的。

基于勝任力的人員測評技術目的在于為組織選準人，服務于構建組織競爭力的人力資源隊伍建設。從根本上說，人才的選拔就是一個決策的過程，按照西蒙的有限決策理論，我們的任何決策都無法做到最優，只是達到滿意而已。所以，選拔的準確性總是相對的沒有哪一種測評方法或測評工具的選拔能做到萬無一失的準確，況且人才的選拔只是人力資源管理的一個環節，招聘到符合勝任力模型的人，這些人是否真正產生高績效的工作，還取決于組織的文化環境和管理機制。也就是說，選聘預測效度的不理想，并不一定說明方法本身有問題，而有可能是組織環境造成的“人才水土不服”。在人力資源管理實踐中，還需要我們把人力資源的選聘、配置、激勵和培訓開發等問題結合起來考慮，系統而全面地打造高績效的人才隊伍，而不是僅僅重視選拔環節的科學性。

本章小結

1．本章主要介紹了勝任力研究及其應用價值，包括勝任力研究起源和發展、勝任力定義、勝任力分類、勝任力模型、勝任力理論的作用和價值等內容。

2．勝任力是指在特定工作崗位、組織環境和文化氛圍中高績效者所具備的可以測量與開發的個體特征，它們能夠將高績效者和一般績效者區分開來，其中有潛在的個體特征，也有外顯的個體特征。

3．勝任力分類方法很多，本書中主要采用的分類方法為：

首先，根據研究對象的工作崗位層次分為不同層級的勝任力。

其次，從構成要素的微觀角度來講，可以將勝任力分為工作知識、能力、政治興趣、情緒智力、盡責性、工作意識和工作經歷等。

最后，根據可觀察性、潛在性等特征，將勝任力分為最外層勝任力、中間層勝任力和核心層勝任力三大類。

4．勝任力結構模型又稱為素質模型、資質模型，是個體（組織）勝任某項工作任務的一組勝任力要素的組合，或者說是擔任某一特定的任務角色需要具備的勝任力的總和。它是針對特定職位表現要求組合起來的一組勝任力。本章中所指的勝任力結構也就是勝任力結構模型的結構維度。

冰山模型中提出，有五種層次的勝任力：技能、知識、自我概念、特質和動機。

勝任力的洋蔥模型本質內容與冰山模型相似，但是此模型對勝任力的表述更突出其層次性。該模型中，勝任力被劃分為三個層次：核心層、中間層和最外層。核心層包括動機和個性特質；中間層包括自我概念、社會角色、態度和價值觀；最外層則指知識和技能。由表層到里層，越來越深入，最里層是個體最深層次的勝任力，最不容易改變和發展。

勝任力的梯形模型把勝任力按照梯形分為四個層次：第一層，行為層；第二層，知識—技能—態度層；第三層，思考方式—思維定式層；第四層，自我意識—內驅力—社會動機層。行為層主要指個體在具體職位上的工作績效表現。行為層下面的知識等層次共同決定了個體在工作中的績效行為，并且越往下，它們在決定個體的行為表現上起著越穩定的決定作用。

還有一種與梯形模型相似的金字塔模型。該模型主要分為三個層次：在該模型的頂部是先天具備的和后天開發的才能的具體行為表現；中間部分是可以通過學習、工作鍛煉等途徑開發的知識和技能；底部是難以開發的態度和人格特征。

5．勝任力理論的作用和價值主要從以下方面來體現：

第一，確立基于勝任力模型的人員素質測評標準內容。

第二，設計基于勝任力模型的求職申請表。

第三，設計基于勝任力模型的面試過程。

第四，構建基于勝任力模型的評價中心。

復習思考題

1．請簡述勝任特征研究的發展過程。

2．勝任力結構模型有哪幾種主要類型？

3．你是如何看待勝任力理論在人員素質測評中的作用？

4．結合自己的了解與實際情況，談談目前勝任力測評實踐中所存在的問題，如何改進人員勝任力測評的方法與技術？

5．勝任力測評、人才素質測評、人才選拔等相互之間的關系是什么？

案例與分析

某公司人才招聘的問題與勝任力模型應用

某公司2000年9月成立，注冊資金300萬元，是一家以數據信息統計分析和軟件開發為核心的軟件服務商。公司業務包括大型綜合數據庫、數據挖掘、統計分析技術、模擬仿真、3D圖文影像處理技術、網絡遠程存儲、遙感技術等。經過幾年的發展，已經形成了一定的規模。

公司2000年成立之初，只有員工30余人。隨著業務拓展，員工人數逐年增長，公司現有員工240余人，本科以上學歷的員工占80%，具有高級技術職稱的員工占20%。在同城同行業中，公司人才隊伍素質處于中等水平。

公司2006年才成立人力資源部門，在此之前，招聘工作由辦公室負責。經過調查發現，公司的人力資源管理不太成功，存在的問題較多，例如，缺乏規范化的招聘管理、人才選拔方法單一、招聘重置成本高和效率低。主要原因在于：整個公司處于重技術輕管理的狀況、管理者對人才素質和能力的認識不準確科學等等。

同時，我們還發現，公司在人才招聘中，不能通過規范的招聘管理為公司招募到合適的人才，招聘的成功率較低，能崗匹配度不高。

案例分析題

1．公司人才招聘中出現能崗匹配度不高現象的核心原因是什么？

2．為了提高招聘效率與效果，你對公司在招聘實踐工作中應用勝任力理論有哪些建議？