2.5 預算編制流程的選擇

健全的預算編制流程可以溝通企業的目標、合理配置資源、信息得以及時反饋以及激勵員工。預算編制流程是一種管理思想的體現，編制流程的選擇直接影響著預算的編制效率。基于企業集權或分權的不同管理模式，預算編制程序主要可以分為自上而下式、自下而上式和上下結合式三種。

2.5.1 自上而下式

在這種傳統的方式下，預算由企業總部按照戰略管理需要，結合企業股東的收益預期及企業所處行業的市場環境而提出。此時，各分部或分公司只是預算執行主體，一切權力均在總部。因此，自上而下式的方法一般運用在高度集權、生產經營單一化程度高的組織，以及總部與經營單位沒有太多差別的小規模組織中。總部的預算管理職責集中于預算管理委員會，它要根據業務單一這一特征對企業內部組織成員進行定位。

如某公司的預算程序為：

（1）股東大會或母公司根據戰略計劃、子公司經營狀況及擁有的資源條件等因素，提出子公司年度預算的目標利潤；

（2）子公司董事會根據股東大會或母公司的要求，提出公司為達成目標利潤的主要任務指標；

（3）各經營分部或職能部門按照子公司董事會提出的指標，結合各自責任中心的定位，就其中與自身業務相關的指標，提出各自的預算方案；

（4）各經營分部或職能部門在提出各自預算后及時上報公司預算管理部門，預算管理機構對所報預算進行初審和匯總后上報子公司經營層或董事會；

（5）公司經營層或董事會對有關指標進行適當調整后，下達到各經營單位和職能部門；

（6）各經營單位和職能部門在接受預算指標后，按預算計劃和時間進程具體落實。

自上而下式的最大好處在于能保證總部利益，使戰略思想和規劃順利地貫徹到預算中；同時，管理效率比較高，可以減少討價還價的現象。但其最大的不足在于將權力高度集中在總部，從而不能發揮各分部自身的管理主動性和創造性，引發激勵問題；此外，由于中低層管理者擁有一些高層管理者無法得到的重要信息，所以在自上而下式的預算中信息的精確度可能會受到影響。

2.5.2 自下而上式

在這種方式下，總部的管理職責主要是協調和最終審核和批準預算，它視預算管理為各分部落實其經營責任的管理手段，并認為預算管理的主動性來自于各分部，總部只對預算負有最終審批權。總部的管理責任是確定財務目標，分部的管理責任是如何實現這一目標。為此，分部編制并上報的預算在總部看來只是對總部財務目標實現的一種行動承諾。總部審批下級上報預算的目的，只是出于對這一行動承諾可靠性進行的核實。這種方法也被看作將自上而下的方法由高級管理層降到中級管理層使用，因為對于單個部門來說，盡管它們可以自己編制預算，但是還是存在著實現目標的約束，只不過目標約束來自中級管理層而不是總部。盡管這種預算大部分由經營單位和部門編制，但是同樣需要集權管理，管理者必須將公司戰略意圖、長期使命以及近期目標充分、清楚地傳達給參與預算編制的每個人，而且高層管理者必須明確誰來編制預算以及編制什么預算等問題。

自下而上的方法主要適用于資本控股集團，以及高層管理者缺少所有經營活動的詳細、準確的信息和知識的組織。

如某公司的預算程序為：

（1）母公司董事會提出預算編制的指導性原則；

（2）各子公司根據自身情況，提出年度可完成的任務指標及相應說明；

（3）子公司編制內部預算；

（4）子公司內部預算編制完畢，經子公司董事會批準后下達執行，同時，子公司董事會將正式下達的預算方案向母公司預算管理部門上報備案。

自下而上式的優點是有利于提高分部的主動性，將中低層的管理人員納入預算程序中，可以起到更好的激勵作用；由于預算是由那些最了解具體經營活動情況的人員編制的，預算的準確性會相應提高。其不足在于可能會產生預算松弛，特別是在將預算目標用作績效評價的標準時，管理者和員工很可能會索取比實際所需更多的資金，或設置容易達到的預算目標；而且自下而上的方式使得更多的人參與到預算程序，會使預算的程序變長，也更加耗時、費力。

2.5.3 上下結合式

在我國目前的實踐中，上下結合式是一種理性的選擇。上下結合式融合了上述二者之長，在預算編制過程中，經歷了自上而下和自下而上的往復。而采用這一程序的關鍵，并不在于其中上與下的偏重，而是上與下如何結合、其對接點如何確定的問題。為了充分發揮分部的主觀能動性，又盡可能提高預算編制的效率，預算目標應自上而下的下達，預算編制則應自下而上地體現目標的具體落實。各責任部門通過編制預算，需要明確“應該完成什么、應該完成多少”的問題。因此，預算的編制過程是各責任單位的資源、狀況與企業預算目標相匹配的過程，是企業預算目標按部門、按業務、按人員分解的過程。

財政部頒布的《關于企業實行財務預算管理的指導意見》（以下簡稱《指導意見》）中，要求企業編制預算一般應按照“上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序進行。具體分為以下五個步驟：

第一步，下達目標。企業董事會或經理辦公會根據企業發展戰略和預算期經濟形勢的初步預測，在決策的基礎上，一般于每年9月底以前提出下一年度企業財務預算目標，包括銷售或營業目標、成本費用目標、利潤目標和現金流量目標，并確定財務預算編制的政策，由財務預算委員會下達各預算執行單位。

第二步，編制上報。各預算執行單位按照企業財務預算委員會下達的財務預算目標和政策，結合自身特點以及預測的執行條件，提出詳細的本單位財務預算方案，于10月底前上報企業財務管理部門。

第三步，審查平衡。企業財務管理部門對各預算執行單位上報的財務預算方案進行審查、匯總，提出綜合平衡的建議。在審查、平衡過程中，財務預算委員會應當進行充分協調，對發現的問題提出初步調整的意見，并反饋給有關預算執行單位予以修正。

第四步，審議批準。企業財務管理部門在有關預算執行單位修正調整的基礎上，編制出企業財務預算方案，報財務預算委員會討論。對于不符合企業發展戰略或者財務預算目標的事項，企業財務預算委員會應當責成有關預算執行單位進一步修訂、調整。在討論、調整的基礎上，企業財務管理部門正式編制企業年度財務預算草案，提交董事會或經理辦公會審議批準。

第五步，下達執行。企業財務管理部門對董事會或經理辦公會審議批準的年度總預算，一般在次年3月底以前，分解成一系列的指標體系，由財務預算委員會逐級下達各預算執行單位執行。

圖2-7是某公司的預算編制流程。

上下結合式的優點在于能夠有效保證企業總目標的實現；按照統一、明確的“游戲規則”分解目標，體現了公平、公正的原則；預算的編制以目標的實現為前提，避免了預算編制過程中的討價還價和預算松弛現象，提高了預算編制的效率。在具體運用這一模式時，也應該注意，上下結合模式僅僅是模式之一，不同的企業文化和管理模式適用于不同的程序；從預算剛性的角度考慮，企業一般應在年底前把預算分解成一系列的指標體系，并逐級下達各預算執行單位執行。《指導意見》中規定次年3月底前下達執行預算可能使預算滯后。

權變理論的代表性人物弗雷德·盧桑斯認為，權變關系是一種在兩個或更多的變量之間的功能性關系。根據權變理論，設計管理系統時必須充分考慮該系統的各種相關環境因素及其作用影響，必須結合企業的具體環境和特征，而且盡可能地使之具有彈性，以順應經濟社會環境多變的需要。因此，企業采用的預算程序應該符合自身需要，與組織結構保持一致并充分利用組織的人力資源。且隨著企業的發展，經營復雜程度不斷增加，預算將要耗費更多的時間，這就需要企業根據以往的經驗及時作出某些變動。無論采用何種預算編制程序，預算的編制過程均包含著預算指標的上下溝通或上傳下達，這就意味著博弈或討價還價。為了減少其中的低效，對下應強調企業整體的目標要求和預算指標支持信息的充分性，對上則要求把握預算指標的關鍵點，充分了解業務信息，掌握談判的主動權。