第五節 創新的管理

關于創新流程中的管理，我應用工程學的思想，做了簡單的總結（因為我是學技術的），概括出五個管理方程式。

第一個是IT=IQ+IP，這是創意產業最重要的公式。

第二個是E=MC2。也就是說，我們要找到最聰明的人才，他們就像是核原料，是放射性元素鈾、鐳。但要使他們發揮作用還需要更重要的條件，要設計一個連鎖反應，設計一個反應堆，才能使放射性元素發生裂變、聚變，然后把它的能量釋放出來。對于企業，就是要建設一種文化、設計一種機制、建設一種氛圍。

第三個是量子力學的測不準原理，ΔV·ΔP≥a。我把它映射到管理里面，就是說企業發展有幾種不同模式，如果你要發展速度和創新速度，那么你的風險就比較高；如果你需要有很強的可預測性，那你定位就要相對比較準確，總之不可能發展又快又沒任何風險。在微軟，我們更多鼓勵的是一種創新文化，是激勵創新，包容失敗。

第四個是熱力學第二定律。是說一個封閉的系統，如果讓時間趨于無窮大，它的熵就趨于無窮大，一個封閉的系統就最終會死掉。那么對于企業，對于個人，就是要保持一個開放的環境，要有信息的、能量的、物質的不斷交流。

最后一個是關于合作的公式，1 +1 ＞3，這是說無論學術界，還是產業、公司都要注重合作，而且如果方向正確、定位準確，合作會產生非線性的放大結果。

我還想談談在經濟情況低迷時的管理之道——毋庸諱言，與順境相比，逆境更考驗決策者的領導力。企業領袖需要對宏觀經濟環境和企業業務前景做出更準確的判斷，制訂戰略規劃；還要保持對未來的信心，并將這種信心有效地傳達給企業員工、投資人、合作伙伴乃至最終用戶。

肩負起重振經濟、共克時艱的使命，以非凡的韌性和樂觀、清醒冷靜的頭腦以及務實的態度，引領企業向前發展。我認為，這也是逆境中領導力的三個關鍵因素。

第一，卓越領袖要有使命感，有更長遠的眼光和責任，對未來進行投資。只有著眼長遠的根本性變革，才能引領我們真正走出危機。

歷史的經驗表明，大的困境總是伴生著一輪新的繁榮，對于那些有資金、有想法的企業，經濟衰退可以為它們提供巨大的戰略機會。我們要在危機時刻做好準備，以抓住難得的機會，在充滿不確定性的時期率先崛起。我想，這也正是微軟即使在這樣的困難時期，每年仍投入超過90億美元專注研發的原因。

熊彼特曾經強調過經濟衰退的正面影響：業績不佳的企業會被淘汰；資金從衰敗的行業撤出，轉而投向新興行業；高素質的熟練工人也會向更有實力的雇主流動。我相信，未來將有更多的人才會從追求高風險、高回報的金融工程轉向生物基因工程、軟件和清潔能源領域，實現人才結構的轉型。因此，未來幾年很可能成為創新成果豐碩的時期。

第二，樂觀和堅韌是領導者扭轉敗局、走向成功的關鍵。“韌”代表了堅韌不拔的精神和良好的心態，要有持久堅持的毅力；主要包括兩個方面，一個是耐心，一個是信心。

美國學者Paul G.Stoltz曾經提出“逆商”（Adversity Quotients, AQ）這個概念，是指人們面對逆境時的應對方式，是衡量一個人在挫折面前解決麻煩、克服困難的能力的一個標準。逆商高的人往往擁有遠比一般人強的韌力和樂觀精神。

企業在發展過程中，總會遭遇到外部經濟環境的變化和企業自身戰略的調整。作為企業領袖，對產業的發展要有長遠的眼光，要根據變化做出應對。輝煌時不浮躁，遭遇逆境時保持信心。

企業的成功從不是一蹴而就的，人才的積累、企業管理的完善、企業文化的塑造、市場環境的改善、品牌的聲望都需要在時間中積淀。沒有經過冬天考驗的企業不會是一個成熟的企業。正如一個人只有經歷過寒暑的考驗，才有生命力，才能夠適應春夏秋冬四季更替，才能健康地生存。

第三，偉大的領導者還要抱有務實的態度和求實的精神。這是不容易的。樂觀易使人盲目，而困境又使人容易沮喪，能夠將樂觀、堅韌和務實的態度結合起來是逆境中領導力能夠發揮作用的關鍵所在。

我們敬仰的鄧小平正是兼具這些特質的杰出領袖的典范。他一生中曾三落三起，卻始終保持堅韌和樂觀，成為人們眼中“永遠打不倒的人”。作為“中國改革開放的總設計師”，他提出的“讓一部分人先富起來”、“一國兩制”、“韜光養晦”等一系列切實的原則，讓中國在經濟、政治和外交上贏得了發展的機遇和空間。

中國互聯網產業的發展本身也是一個很好的例子。我們看一下過去十年間互聯網的變化及其在兩次經濟危機中的表現，便可獲得很多啟示。2000年的危機源自互聯網泡沫破滅，引發納斯達克崩盤。互聯網是“罪魁禍首”，是問題的根源。但是上次危機帶來的影響更集中在高科技領域。這次情況卻不同，金融危機影響了整體經濟運行、波及諸多行業，而互聯網有幸成為這個寒冬中的一個亮點，不僅是最抗跌的，而且網游還逆勢上漲。這折射出經受過十年前大震蕩而獲得重生的互聯網強大的生命力。看看中國的互聯網在這十年中的變化也很有意思。在2000年的時候，只有三個比較大的網站，當互聯網泡沫破滅，納斯達克從5000多點應聲而下時，百元中國概念股跌到了一美元，網易一度幾乎要被摘牌，另外一些企業還沒有嶄露頭角，百度的李彥宏還在寫程序，阿里巴巴的馬云可能正在尋找商業模式，馬化騰還在漢化ICQ，而當年更是沒有網游。但是這些企業從逆境中挺了過來，通過創新模式獲得了成長，成為了行業的領導者，同時還催生了新的業務形態，成為主流。

案例解析

微軟的創新

所有的公司都需要創新，也都需要不斷調整企業戰略，在此我想介紹一下微軟的例子。

自20世紀70年代中期至今，30多年來，幾乎每過5年，微軟就會對戰略做一次很大的調整。

微軟剛成立時，第一個產品不是Windows，也不是Office，而是一個Basic編譯器，是比爾·蓋茨親自寫的。5年后，微軟的主要產品發展到MS-Dos，接著又開發出Excel、Word。到了90年代，我們認為圖形用戶界面會成為重要的、突變性的技術，于是推出了Windows 3.x和Windows 95，把圖形界面的操作系統變成了市場主流。其實這個技術是施樂公司原創的，像微軟、Apple都只是應用這個技術，并使它躋身主流。

到1995年，微軟認識到互聯網開始興起，就把最優秀的團隊集合起來去做MSN，然后又做IE瀏覽器；2000年時，我們覺得互聯網進入一個新的階段，于是又提出Net戰略，并決定進軍移動領域。

十年后，我們認為在互聯網領域，一些新的模式正在走向興盛，特別是互聯網新媒體廣告，所以Live戰略應運而生。但微軟在互聯網方面的戰略部署，有些比較成功，有些也有很大失誤——最近我們又推出了新的搜索引擎Bing（必應）——所以即便是微軟，也是在不斷地學習、不斷地探索中。

對于微軟的戰略創新，讓我感受最深刻的是移動案例。2003年底，比爾·蓋茨和鮑爾默認為移動應該成為微軟業務體系的重要組成部分，于是讓我主管這個業務。

我接手這個業務后的第一件事就是制定戰略。我認為制定戰略是創新過程中的首要工作。

創新需要很多不同的步驟。戰略的制定是起步——也是核心的步驟，然后是技術的孵化，是技術向產品轉移，以及產品的研發和市場的推廣。

制定戰略的時候必須參照很多的因素，你需要了解技術發展趨勢、產業發展方向、市場機會、競爭者藍圖，以及自身的優勢和劣勢。

因為各位同學不是做技術的，所以我跳過技術，從硬件、通信、軟件各方面發展的趨勢入手來談。

先說產業趨勢。2003年我剛回到微軟總部的時候，移動產業正在發生很大的變化、一個突變式的變化。

其一是從語音通信（Voice）走向語音+數據通信（Voice+Data）。

其二是從SIM走向PIM，手機里面都有一個SIM卡，它可以儲存電話號碼和簡單的認證信息。2003年的時候，我們認為移動電話應該不僅可以打電話、發短信、存電話號碼，還可以上網、聽音樂、看電視、接收E-mail、購物以及用作身份識別器，總之，手機應變成一個功能更完備的應用平臺。

其三是整個通信的架構是從2G、2.5G走向3G或者4G。現在看起來這種趨勢已經非常明顯，但在2003年底、2004年初，業界對此爭論很大。特別是在微軟內部，因為微軟畢竟是一家PC和互聯網公司，通信在業務體系中處于相對次要的位勢。公司的主流意見認為，3G不可能很快實現，認為未來主流應該是Wifi、WiMax這些技術。所以我們當時做了很多的分析，認為還是3G或者4G代表了產業的發展趨勢，盡管它的技術可能不是最優化的、最好的。

其四是從Circuit-Switched走向IP，這也很重要。不管是語音通信，還是電視都會走向IP化。IT在過去30年里最重要的兩個突破，一個是數字化，另外一個就是IP化。由于IP化，我們才有一個統一的連通格式，所以可以說，是數字+IP真正地改變了這個世界。

另外，從PC走向PC3、PC走向PC+也是重要的趨勢，PC不僅僅是一個計算的設備，也是一個通信的、控制的平臺，一個娛樂中心；同時，PC也走入電話、汽車、電器，可以說有電器的地方都有計算，有計算的地方都有智能，有智能的地方都可以上網。

所以，我們認為一個新的產業正在興起，它結合了三個相對比較傳統的產業——無線通信、互聯網和PC，結合了PC的運算功能、無線通信的移動功能，以及互聯網的連通功能。這個新的產業正在興起，提供了很大的創新空間和無限的商機。

2004年初，我們還對市場做了分析，當時認為2007年智能手機市場會超過1億臺。現在看來，我們當時還是保守了，事實上2007年智能手機的銷量大概已到了1.5億臺，占整個手機市場的15%左右。如果沿著這個曲線再往前走，到2010年，智能手機會占整個市場的20%左右。顯然這是一個巨大的市場，而且利潤空間更大，因為利潤不僅來自手機本身，還包括手機里的數據、應用、服務。而目前傳統手機的利潤空間已經很小了。

經過了上面的分析，我們認為這個產業需要一個很強大、很開放的平臺，這個平臺上面需要有一套開發工具，因為有了工具以后才可以有新的應用和新的服務——有些相對封閉的平臺，比如傳統手機，就很難在上面開發新的應用，所以說產業的發展為我們提供了機遇，而且微軟已經有Windows CE和Windows Mobile，這些平臺是32位的，支持多任務，而且相當漂亮，我們認為這是我們的一個優勢。

另外，我們認為手機和PC、互聯網、服務器兼容和集成十分重要。當用戶有一個音樂文件、視頻文件，或是有E-mail需要處理時，就可以從手機上獲取和PC完全同步的體驗，這一點對產業的發展相當重要，而微軟既做互聯網，也做PC的平臺，這又構成了我們的一個優勢。

第三涉及合作的模式，我們認為智能移動產業本身有很多不同的領域，有做芯片的、有做手機的、有做軟件的、有做平臺的、有做應用的。微軟的優勢集中在軟件、操作系統和應用平臺上，我們和眾多的廠商，如摩托羅拉、三星、聯想等進行合作，而不去做手機；和中國移動、聯通等這些公司合作，而不提供運營商服務，所以必須采用合作的模式。這些說起來可能很簡單，但這是一個戰略性的決策。

幾年過去了，現在的情況證明了我們當時的戰略是正確的。2003年底，我們當時只有一款手機，只有一個合作伙伴，只在少數的市場推出，占的市場份額基本上可以忽略不計，但目前，我們已經成為智能手機領域第二大廠商，占全球25%左右的份額。在全球100多個國家都有服務，除了諾基亞之外，和所有的手機制造商都有合作。我相信總有一天諾基亞也會使用我們的平臺。

在PDA領域，我們已經成為NO.1。Plam其實是PDA的發明者，也是這一領域我們當時最大的競爭對手，但現在Plam已經變成我們最親密的合作伙伴，已經使用了Windows Mobile平臺，所以我們相信諾基亞也會做同樣的事情。

以上我說的是戰略制定的過程，當然我把它簡化了，真正制定戰略的時候還是有很多比較曲折的過程。

師生互動

·問：我的第一個問題是關于職業規劃的——您是否把自己定義為職業經理人？作為一個全球最有影響力的IT企業的高管，您所擁有的背景和能力都是我們在座的大家都非常羨慕的，但是如何更好地發揮你的這些背景和能力呢？您有沒有想過自己創業呢？在這方面您對我們有什么建議？

·答：你的問題問得很好，其實我自己很少花時間做自己職業的規劃。盡管我經常在學校里面講職業規劃，給員工講怎么樣規劃職業，但很慚愧——我自己其實做得比較少。

關于第二個問題，我想我自己不管在什么時候，總是想做我自己喜歡的事情，有沒有創業，有沒有我自己開的公司，對我來講并不是很重要。對此我給你講一個小的插曲。

1998年底的時候，我在美國做視頻方面的研究。有一天接了一個電話，說在中國微軟成立一個研究院，需要一批人去做基礎研究。我當時覺得比較奇怪，因為1998年、1999年雖然有人開始回國了，但是大部分是做互聯網的，是去做網站，搞B2B或者B2C。好像很少聽過在國內做基礎研究，在國內做科研當時基本上聽不到的。然后打電話的這位朋友告訴我說，正由于這樣，這才是創業，我們要在中國建立一個世界級的研究院。當時我就回來了，給我打電話的這位朋友就是李開復。所以我想重要的一點是自己做比較喜歡的事情，不管你自己開公司也好，給別的企業做也好，在學校做教授也好。也許哪一天我會自己去創一個公司，但這肯定是出于興趣，而絕對不是為了創業。

·問：我想問一下PDA未來的發展方向，現在我們讀MBA的基本上人手一部手提電腦，以后，商務人士會不會用PDA取代現在的手提電腦、臺式機？我還有一個問題，像我們這樣的MBA能不能進到你們公司去？你們需要什么樣的人，我們需要怎么樣培養自己？

·答：我先回答第二個問題。微軟是一個以創新、技術為主導的公司。但是我們公司也需要賺錢，我們除了有三萬名研發人員之外，還有四萬名銷售人員。所以說MBA在微軟大有用武之地。我們歡迎優秀人才加入微軟，我們每年在中國也好、在別的國家也好，都需要大量的管理、銷售、市場人員。

另外一個問題是關于PDA的未來。這個問題問得相當好，其實我剛才稍微提了一下——就是在技術方面，我們在走向一種融合，數字化也好，統一的平臺也好，統一的開發工具、應用服務也好。而產品，現在是越來越多樣化了，有的人喜歡用小巧的手機，差不多1.8—2.5寸的手機，有些人喜歡用PDA，可能是2.5—3寸的，有些人可能喜歡用4寸、5寸的這種大一點兒的，我們叫UMPC，另外可能也有大的PC。以后隨著技術的發展，顯示器可能不僅僅是現在的LCD，也可能是可折疊的。計算、存儲、通信、顯示這些東西可能和我們現在想象的完全不一樣。

比如我們剛才提到的PC走向PC3，使得通信、信息功能走向融合，電話的顯示屏幕可以用電視，信息可以存儲到互聯網上。所以我覺得你剛才講的趨勢都是完全可能的。但是我自己認為，各種產品都會存在。比如說我現在用的手機功能很強大，可以代替筆記本電腦去完成我70%的工作。現在也有手機帶投影功能，比如說在飛機上，你用手機把影像投影到飛機的背面，便可以看到更大的視頻，或者信息內容。另外，可折疊性顯示屏可以使你更自由地拓展現在的應用。所以，我想數字化的好處、軟件的好處、嵌入式的好處就是IT的好處，就是不管在什么地方，不管用什么樣的方式，你都可以得到需要的信息。

·問：我要問的是兩個小問題，一是像您這樣的成功人士一般是怎樣分配時間的。第二個問題關于產品創新，每個人都在談創新，微軟的創新跟別人的創新有什么不一樣，比如跟IBM有什么不一樣？

·答：第一個問題。我自己的時間一般這樣分配。1/3是內部的會議，可以說是管理工作，包括和總部的溝通、與員工的會議、與管理團隊的會議，這部分時間是對內的；1/3用于自己從事的一些研究和開發，基本上這部分時間是花在技術方面；另外1/3是對外的，比如說媒體、政府、學校、產業，另有一部分時間是花在路上、在飛機上面。

我在北京基本上有這么一個原則，就是一個星期有四天晚上一定要在家里吃飯，工作盡管比較緊張，但是我大部分時間還是按照這么一個節奏去控制。

第二個問題是關于技術創新的問題。目前，微軟的創新偏于核心原始技術研發。比如說微軟每年獲得3000多個專利，現在已經是所有高科技公司里、IT公司里最多的。已經超過IBM、超過HP，超過所有的IT公司。這個和十年前、五年前微軟的做法也是完全不一樣的，那個時候我們更多的是市場的創新，經營商業模式的創新，現在是技術創新比較多。

當然，如果說在互聯網方面有一些失誤的話，那就是我們沒有把原創的技術很快地應用到市場，沒有把一個新的業務模式——比如說廣告模式作為戰略的主軸。

現在，我們已經在互聯網方面大力調整了我們的戰略，在搜索、在廣告平臺上面做了很多的投入，希望和Google、百度的距離越來越小。

·問：從一名優秀的技術人員轉變為一個成功的管理者，您認為最關鍵的是什么？

·答：我覺得，我自己好像每一步都很自然，很自然地畢業拿到博士，很自然地自己做研究，招幾個學生和我一起做。做了以后，發現做得不錯，就招一點兒研究人員繼續做，然后越來越大。做好了研究之后就說要做產品，做了產品后面說要做市場相關的一些業務。所以回想一下，好像自然而然地就都做到了，一會兒是完全的研究、一會兒是完全的產品，一會兒是在美國做、一會兒是在國內做，從這個最初的環節，從基礎研究到最終的市場都覆蓋了，好像過渡得很自然。

我想這個過程的關鍵就是不斷學習。比如說我拿到博士之后，又在哈佛讀了EMBA，然后自己也在不斷地充電。另外一點就是做自己很喜歡的事情，管理也好，創業也好，或者是做銷售、業務、技術，要根據自己的愛好或者性格來決定。比如說我不喜歡做銷售，純做銷售我就不會接受。再比如，如果我希望做技術孵化，會有一段時間我說我也不要管人，我就會想花兩個月的時間集中把一件東西做出來。有的時候還會根據自己的愛好、根據自己的能力、背景去選擇一些方式。但是我并沒有很特意地設計自己的職業規劃，也沒有花太多時間去想到底怎么樣把自己培養成一個管理者。

我覺得管理者不是唯一的選擇。每個人有不同的生活方式，但是選擇的東西應該是你自己所喜歡的。

·問：您覺得微軟在經營或者研發方面能給本土公司什么啟示？就是說您覺得怎樣做才能成為中國最好的企業？

·答：第一點，我覺得還是要有一種信念，有長遠的眼光。從微軟開始的時候，比爾·蓋茨就有一個很清晰的一個戰略，我覺得這個很重要。你在創業的時候、開公司的時候，要知道自己干什么，這要很清楚。

第二點，就是吸引一批志同道合的人，特別是創業的人，或者是新的部門從開始做的人。當然我相信群眾創造歷史，但是精英是歷史的主宰者，所以說很重要的是找到志同道合的創業者，有了最終的機構、公司，有了最優秀的幾個人，他們可以定義這個機構的文化。優秀的人會吸引更多優秀的人，聰明人喜歡和聰明人在一起工作，所以這個很重要，這是一個優秀的企業的文化。

第三點，可能還是開放的心態，小公司當然可能不太一樣，你需要生存。但是公司到一定階段的時候，就必須要有一種開放的視野、開闊的平臺。

還有一個就是剛才可能也提到了，不要太急功近利，我現在覺得不管是在學校里，我們的學生、MBA，還是整個社會，都存在一種特別地匆忙的，特別地急功近利、很短視的心態。急功近利的心態造成我們社會出現很多的問題，比如我們已經看到的股市泡沫、房地產泡沫、豬肉泡沫，整個的社會泡沫的成分太大。中國目前文化里面有進攻性的成分，競爭的成分可能太多了一點。所以我覺得中國文化最精髓的是孔孟之道，是老莊的哲學，但是現在我們往往忘掉最珍貴的財富。很有意思的是，哈佛的EMBA現在在學習中國最古老的中庸之道，中國卻丟掉了這些東西。