對創(chuàng)新組合的組織支持

在“最佳創(chuàng)新企業(yè)”中，對創(chuàng)新組合中的各種可能性進行優(yōu)先順序的排列工作永遠存在。在通向市場的每一個重要節(jié)點，都會對創(chuàng)意進行商業(yè)測試，看其是否能站得住腳。

對于任何公司，這似乎都是明顯的最佳做法，但卻經常因為溝通不暢而受到忽視。市場在前進，規(guī)劃前提在變化，原材料成本的可變性使得產品投放市場之前就可能被迫改變定價策略。所有這一切對利潤率都有著直接影響。在“最佳創(chuàng)新企業(yè)”里，對規(guī)劃前提進行定期更新已形成了制度性的做法。某項前提的變化可能意味著某個創(chuàng)意需要被否定或者延期，而組合中的另外一個創(chuàng)意則需要被提升優(yōu)先級。

創(chuàng)新組合就像漏斗。但“最佳創(chuàng)新企業(yè)”的漏斗形狀卻比較怪異。在通向產品投放市場的過程中，它并不是逐漸變細的。相反，這個漏斗在接近中部的地方突然收緊，此時正是搜索字段開始產生某些結果之時，其中有些可能預示著某些商機，有些則應被否決。

創(chuàng)新組合應該建立在門徑管理的基礎之上。能夠經得起投資風險考驗的創(chuàng)新點子才能一步步地通向漏斗中央的狹窄之處——項目開發(fā)組合。在該點，新產品或服務在其特點或者價值構成上開始逐漸明晰起來。也正是在該點，創(chuàng)新的想法有被就此擱置或否決的可能。

在創(chuàng)意開發(fā)的每一個階段，協(xié)作會使概念更加清晰。協(xié)作是指組織內部不同部門之間的合作。我們發(fā)現，在“最佳創(chuàng)新企業(yè)”里這種內部協(xié)作非常典型，不過有時也會出乎我們的意料，并不是所有的公司都是這樣。

卡普施認為：“難點在于，如何建立某種形式的組織二元性（organizational ambidexterity）?！彼f的二元性，是指具有多種職能的組織。很多CEO都會贊成這個說法——但只是理論上，實踐起來并不容易。

內部一致性是某項創(chuàng)新對于公司及股東長期價值的預測器。比如，我們都知道索尼公司在移動娛樂市場上的失敗?？扇藗儏s經常忽略這樣的事實，索尼的高級領導人并沒有把整個組織的注意力集中在移動娛樂對于公司成長的意義上。后果就是，它不得不拱手讓出在智能手機市場上的早期領先地位，而被蘋果公司取而代之。

“交叉職能”意味著，創(chuàng)意的開發(fā)過程并不是從一個職能部門到另一個職能部門按部就班地進行。因為這種做法將累加不必要的成本和復雜性，從而大大地降低產品的利潤率。這一點我們在第五章“提高創(chuàng)新效率和速度”中會再次談到。交叉職能途徑重視的是集體努力，是公司內部不同元素間的真誠協(xié)作。在這樣的公司里，人們相互學習，朝著共同的愿景一起努力。

在實施創(chuàng)新戰(zhàn)略的過程中，很多公司苦于無法把握“自上而下”的領導和“自下而上”的參與之間的平衡?！白罴褎?chuàng)新企業(yè)”會繞開這種等級制度的難題，從交叉職能下手。德國漢高公司創(chuàng)建了InnoPower團隊，負責特定的產品類別及相關的創(chuàng)新項目。該團隊在與高級管理人員的協(xié)商下共同開發(fā)創(chuàng)新戰(zhàn)略，經由漢高的年度規(guī)劃批準后付諸實施。團隊由產品類別領導帶領，同時包括來自每個主要職能部門的代表。在漢高，雇員若想在職業(yè)道路上有長足的發(fā)展，參與InnoPower團隊是不可或缺的一步。

“最佳創(chuàng)新企業(yè)”的組織結構各不相同，但總體來說，比起競爭中的其他參與者而言，它們會將創(chuàng)新流程中的內部職能更多地整合在一起。在經過深思熟慮的整合流程中，會確保一些關鍵內部職能的持續(xù)交叉參與，比如研發(fā)部門，生產、銷售部門，當然還有采購部門。

“最佳創(chuàng)新企業(yè)”知道它們不可能擁有天下所有最優(yōu)秀、最聰明的人才。為了補充它們的能力儲備，“最佳創(chuàng)新企業(yè)”很自然地與很多外部市場參與者形成了密切的合作關系——從顧客和供應商到大學、政府機構甚至競爭者。

世界是復雜的，每個角落都能產生知識?！白罴褎?chuàng)新企業(yè)”將世界視為由知識簇構成的網絡，而它們自身就是這個網絡中的一部分。對于它們來說，知識管理不只是時髦的說法，而是支持合作和提高創(chuàng)造性靈活度的積極管理能力。它們與其他的知識簇相互連接，并將其融合運用于自身組織。可口可樂公司就建立了這樣一個體系，偵察世界技術前沿，用于支持自身創(chuàng)新，并稱之為“外部技術評估（獲?。?。

“你需要將自己置于公司之外，放眼全球，聚焦于全世界的科研、創(chuàng)新和企業(yè)家精神的神經中樞?！笨煽诳蓸饭臼紫夹g官蓋伊·沃拉特（Guy Wollaert）說，“我們有張技術發(fā)明的熱點圖，會有意識地將自身組織插入這些神經中樞。我稱之為‘插入大腦’?！?/p>

作為一個團隊，“最佳創(chuàng)新企業(yè)”始終如一地關注傳播新思維，尤其是在公司某個部門得到成功首次應用并有可能應用于公司其他部門的新思維。大眾汽車公司首席技術官烏爾里?！す县惛瘢║lrich Hackenberg）稱之為“創(chuàng)新民主化”。

但對于有著嚴格管理程序的組織來說，它們又如何看待這種靈活度呢？很多情況下，這種靈活度就像是管控下的張力。

這種張力管理是以發(fā)展創(chuàng)新戰(zhàn)略為明確指導方針，但規(guī)定性不能太強，惠而浦公司就是很好的例子。

“最佳創(chuàng)新企業(yè)”特別關注的關鍵業(yè)績指標對于確定公司的指導方針很有幫助。它們使得組織的高級管理者和組織成員能夠用事實來跟蹤創(chuàng)新組合的進展。當我們與“最佳創(chuàng)新企業(yè)”的高級領導人交談時，我們驚訝地發(fā)現其中很多人對公司創(chuàng)新戰(zhàn)略的關鍵業(yè)績指標都能夠脫口而出，尤其是新產品活力指數、投放市場所用時間，以及投資回收期——后者指的是從公司決定開發(fā)某種產品或服務的那一刻算起到開始贏利需要花的時間。它是創(chuàng)新組合中的重要關鍵業(yè)績指標。

對于我們前面所提到的交疊式網絡，這種清晰透明對于建立有創(chuàng)意的結構組織非常必要。網絡成員——并不只是組織內的每一個人——需要相互溝通，快速做出決策。利用某種合作工具，他們可以暢通交流（不得不承認這讓很多IT部門身心疲憊）。大多數關于創(chuàng)意商業(yè)化的溝通交流并不是在高級管理者的明確指示下進行的。在愿景明確、大家對企業(yè)使命有著共識的情況下，對商業(yè)創(chuàng)意進行集體評估就需要這種組織結構，才能使創(chuàng)意快速地得以實施、應用。