創(chuàng)新組織的結(jié)構(gòu)

什么樣的組織結(jié)構(gòu)有益于創(chuàng)新？這并沒有唯一正確的答案。“最佳創(chuàng)新企業(yè)”都是務(wù)實型組織，工作流程嚴(yán)謹(jǐn)，組織結(jié)構(gòu)能夠支持創(chuàng)新。然而，創(chuàng)新公司的確有些共性?！白罴褎?chuàng)新企業(yè)”在創(chuàng)新發(fā)起和“C”字頭高管之間都建立了直接聯(lián)系。如果組織所嘉獎的行為能夠塑造組織文化，那么高級管理者的行為也能夠促成組織的創(chuàng)新文化。如果不獎勵創(chuàng)新人才，那么組織內(nèi)成員的精力就不會有正確的導(dǎo)向。

“最佳創(chuàng)新企業(yè)”稱它們的創(chuàng)新管理為“來自市場，走向市場”，并重點關(guān)注五個領(lǐng)域以提高其創(chuàng)新能力，推進(jìn)可持續(xù)發(fā)展和利潤增長（見圖1-3）。本書中，我們將逐章帶您了解這五個領(lǐng)域，并詳細(xì)探討其中的關(guān)鍵細(xì)節(jié)。

第二章中，我們將討論如何構(gòu)建創(chuàng)新組織的基礎(chǔ)。關(guān)鍵在于打造一個對創(chuàng)新持開明、開放態(tài)度的文化和思維模式，組織要有正確的流程和治理結(jié)構(gòu)以迎接創(chuàng)新挑戰(zhàn)?！白罴褎?chuàng)新企業(yè)”都會通過塑造環(huán)境、思維模式和工作方式來培養(yǎng)創(chuàng)新文化。它們在世界影響其之前主動影響世界，即便這意味著需要艱難的轉(zhuǎn)變。更具體點說，這意味著創(chuàng)造創(chuàng)新文化，培養(yǎng)企業(yè)家的思維模式，鼓勵適當(dāng)?shù)孛半U，在不經(jīng)意處尋找靈感，以及在需要重復(fù)的地方不厭其煩。

第三章重點講述創(chuàng)新戰(zhàn)略的前期工作。創(chuàng)新始于分析相關(guān)技術(shù)、市場趨勢以及顧客需求，以了解可能的挑戰(zhàn)和潛在的機(jī)遇，作為確定“可實施性”創(chuàng)新戰(zhàn)略的前期投入?！白罴褎?chuàng)新企業(yè)”將對市場和科技動態(tài)的了解與廣泛認(rèn)可的搜索字段組合聯(lián)系起來，對創(chuàng)意的產(chǎn)生進(jìn)行總體的方向把握。這就需要確定自己的目標(biāo)，并對未來有一定的觀點。確定創(chuàng)新搜索字段，有效管理以滿足顧客需求。了解自身能力并做相應(yīng)的投資，描繪創(chuàng)新路線圖。

第四章，“最優(yōu)化創(chuàng)新組合的價值”，討論了如何圍繞創(chuàng)新搜索字段產(chǎn)生盡可能多的創(chuàng)意，并應(yīng)用正確的評估標(biāo)準(zhǔn)，快速地篩選出最有成功潛能的創(chuàng)意。這樣，有限的資源就會被有效配置?！白罴褎?chuàng)新企業(yè)”都會有良好合理的流程，最大限度地鼓勵所有的利益相關(guān)人加入到隊伍中來，為公司的創(chuàng)意組合大廈添磚加瓦。它們會邀請內(nèi)部和外部的專家高手幫助快速決策，應(yīng)該對哪些創(chuàng)意進(jìn)行深挖。這需要對創(chuàng)新組合進(jìn)行整合管理，提高轉(zhuǎn)化成功率。

在第五章，我們將重點轉(zhuǎn)向創(chuàng)新速度和效率的討論。這意味著將新開發(fā)的產(chǎn)品或服務(wù)迅速地投放市場，并盡可能地節(jié)省成本。這對整個產(chǎn)品生命周期中的利潤增長最優(yōu)化至關(guān)重要。為了做到這一點，“最佳創(chuàng)新企業(yè)”在工作中會進(jìn)行部門交叉合作，對創(chuàng)新進(jìn)行更持續(xù)、更一致的管理，并利用供應(yīng)商群的創(chuàng)新力量。具體說來，就是縮短投資回報期，重視宏觀管理，將協(xié)同工作能力視為決定性能力，并及早地與合適的供應(yīng)商合作。

第六章探討了在產(chǎn)品或服務(wù)的生命周期內(nèi)如何獲得利潤并提高利潤率?！白罴褎?chuàng)新企業(yè)”會充分利用其創(chuàng)新能力的卓越性，使創(chuàng)意成為現(xiàn)實。我們會討論連貫一致程序的重要性，管理的復(fù)雜性，如何精簡而靈活地設(shè)計，以及如何進(jìn)一步地構(gòu)建和改善合作伙伴關(guān)系。

最后，在第七章我們討論了持續(xù)性的重要意義——優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人怎樣能夠年復(fù)一年地保持他們的創(chuàng)新觀念。可持續(xù)性增長來自于持續(xù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的實施和對變化的結(jié)構(gòu)性開放態(tài)度?！白罴褎?chuàng)新企業(yè)”對此把握得很好，因為它們非常注重領(lǐng)導(dǎo)隊伍的建設(shè)。

下面，就敬請大家期待我們對“最佳創(chuàng)新企業(yè)”的深層剖析，看它們是如何獲得目前的地位，并且年復(fù)一年地將其堅守。祝諸君讀有所獲！

法拉利品牌

不管哪個公司，若聲稱其創(chuàng)新戰(zhàn)略的第一支柱是F1賽車，必然會引起人們的注意。讓世人對法拉利青睞有加的是公司另外兩個創(chuàng)新支柱——品牌和產(chǎn)品。

“這是自生的良性循環(huán)?！狈ɡ邪l(fā)部的高級副總裁羅伯特·費德利（Roberto Fedeli）說，“對于每一輛新法拉利的誕生，我們的客戶都期待它的創(chuàng)新。沒有創(chuàng)新，產(chǎn)品支柱就會崩塌，銷售額就會下跌。沒有創(chuàng)新，我們就死路一條?！?/p>

法拉利創(chuàng)新戰(zhàn)略的核心價值很簡單：顧客對產(chǎn)品的體驗是重中之重。

“我們銷售激情，”費德利說，“這是我們所有創(chuàng)新的目標(biāo)。為了增強駕駛的體驗，司機(jī)必須要能感受到創(chuàng)新?！?/p>

這其實強調(diào)了法拉利所說的“F1專有技術(shù)的轉(zhuǎn)移”。它同時強調(diào)了產(chǎn)品投放市場所需的時間，及法拉利將創(chuàng)新帶給駕駛者的速度。它將F1的專有技術(shù)與其他已產(chǎn)生初步結(jié)果的研究結(jié)合起來，而且會經(jīng)常借鑒來自其他行業(yè)的研究。

“我們的目標(biāo)就是盡快地將知識‘帶上路’。”費德利說，“我們力爭在一到兩年的時間內(nèi)把創(chuàng)新從想法落實為產(chǎn)品。要想實現(xiàn)這個目標(biāo)，必須要把我們的創(chuàng)新方案和產(chǎn)品換代計劃結(jié)合起來，并確定產(chǎn)品需要創(chuàng)新的優(yōu)先順序?！?/p>

這需要復(fù)雜的操作模型。費德利說，法拉利公司的流程“定義明確，但并不死板，是基于一定靈活度的。在流程結(jié)束之前，我們從不會凍結(jié)某個決定或方案”。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的一致性和投放市場的時間能夠得到保證，因為研發(fā)部門和項目團(tuán)體是共同合作的，能夠隨時考慮新的選擇和開發(fā)過程中的新元素。

“如果某個決定產(chǎn)生了問題，也不會影響到產(chǎn)品，”他說，“因為我們總會有備選方案。我們沒有標(biāo)桿，因為我們本身就代表了賽車創(chuàng)新的前沿。這是我們與追隨者的不同之處。這是文化上的差別?！?/p>

意法半導(dǎo)體無情的超短創(chuàng)新生命周期

意法半導(dǎo)體（STMicroelectronics）是歐洲最大的半導(dǎo)體公司。它的創(chuàng)新戰(zhàn)略由兩大現(xiàn)實驅(qū)動：盡管它的年銷售額達(dá)到80億美元，但仍然要同北美和亞洲的很多公司相競爭，有些公司的規(guī)模比它大得多。它需要在各種類型的市場中參與競爭：成型穩(wěn)定的市場，比如汽車、計算機(jī)、IT基礎(chǔ)設(shè)施、機(jī)頂盒及移動電話；新興市場，如體育和健身器材；甚至需要在萌芽市場，如醫(yī)療器械領(lǐng)域競爭。在其所有的市場中，創(chuàng)新生命周期短得無情。永遠(yuǎn)創(chuàng)新是意法半導(dǎo)體的唯一競爭選擇。

意法半導(dǎo)體知道，單靠自己的力量不可能完成所有的創(chuàng)新戰(zhàn)略。當(dāng)公司獲得2007年法國最佳創(chuàng)新企業(yè)獎的時候，它的高級領(lǐng)導(dǎo)人將其成功歸功于“整個價值鏈中所有參與者的共同合作，包括研究實驗室到供應(yīng)商、制造商、顧客甚至是競爭者”。

意法半導(dǎo)體于1987年由意大利的SGS半導(dǎo)體公司和法國的湯姆遜（Thomson）半導(dǎo)體公司合并而成。公司將其創(chuàng)新戰(zhàn)略的實施與其關(guān)鍵客戶和供應(yīng)商的長期合作關(guān)系結(jié)合起來，與領(lǐng)先的大學(xué)、科研機(jī)構(gòu)甚至競爭者合作。今天，大約20%的員工在該公司遍布全球的10家領(lǐng)先的研發(fā)中心從事研發(fā)和產(chǎn)品設(shè)計工作。

意法半導(dǎo)體公司還參與了主要的歐洲合作研發(fā)項目，包括政府間組織EUREKA和兩個政府—私人合作機(jī)構(gòu)：歐洲納米電子首創(chuàng)顧問委員會（ENIAC）和歐洲電子元器件及系統(tǒng)領(lǐng)袖協(xié)會（ECSEL）。

“盡管本行業(yè)的成本費用高得驚人，”意法半導(dǎo)體公司的首席運營官讓-馬克·切里（Jean-Marc Chery）說，“但我們與研發(fā)項目的合作文化是根深蒂固的，這成就了我們在本行業(yè)技術(shù)開發(fā)和生產(chǎn)方面的領(lǐng)先地位?！?/p>

惠而浦巴西子公司

惠而浦公司是一家年銷售額達(dá)190億美元的家用電器生產(chǎn)商。它的總部位于密歇根，其產(chǎn)品幾乎遍及世界各個國家。而其全球總銷售額的1/4強來自于其拉丁美洲子公司。

作為一個組織，惠而浦對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)高度重視，這讓其在競爭者中脫穎而出。例如，每個業(yè)務(wù)部門的銷售額至少要有25%來自于新近的創(chuàng)新，主管的工作才能合格。在拉丁美洲，惠而浦旗下的巴西領(lǐng)先家電品牌藤普（Brastemp）的幾項產(chǎn)品對該指標(biāo)做出了巨大貢獻(xiàn)。藤普的創(chuàng)新產(chǎn)品包括Smart Cook——第一臺能夠與智能手機(jī)聯(lián)網(wǎng)的燃?xì)庠?，還有能夠稱量衣物并自動計算所需洗衣液和衣物柔順劑重量的Ative洗衣機(jī)。

惠而浦拉丁美洲子公司總部設(shè)在圣保羅。2010年，即惠而浦獲得最佳創(chuàng)新企業(yè)獎當(dāng)年，根據(jù)大賽評委的評論，惠而浦巴西子公司在創(chuàng)新建設(shè)方面正穩(wěn)健地步入國際化通道。

例如，惠而浦在巴西有四個技術(shù)中心，每個中心分別負(fù)責(zé)公司的一個核心產(chǎn)品群：冰箱、洗衣機(jī)、廚房電器和空調(diào)。除此之外，還有三個生產(chǎn)基地。根據(jù)巴西國家工業(yè)專利局的統(tǒng)計，惠而浦是巴西第四大專利權(quán)擁有者。3在其14,500名雇員中，有700名專門從事產(chǎn)品研發(fā)工作。