三、帶隊伍——錘煉能征善戰(zhàn)的團隊

無論是媒體報道，還是聯(lián)想的宣傳資料，以及柳傳志本人的介紹，都強調(diào)帶隊伍跟戰(zhàn)略制定是密不可分的。在制定戰(zhàn)略路線前，要審視公司內(nèi)部的資源能力，這個主要體現(xiàn)在帶隊伍方面。帶隊伍實質(zhì)上有這么幾件事：第一、如何調(diào)動人的積極因素，激勵措施是什么。第二、光調(diào)動是不夠的，員工沒本事也不行，怎么去培養(yǎng)他，發(fā)現(xiàn)新人，培訓新人。第三、怎么能夠有序地工作，也就是說，怎么使機器有序地協(xié)調(diào)，效率高，這是企業(yè)的組織架構(gòu)、規(guī)章制度方面的問題。

據(jù)悉，聯(lián)想的帶隊伍由五個方面組成，第一是企業(yè)的架構(gòu)，第二是規(guī)章制度，第三是企業(yè)文化，第四是激勵方式，第五是培育人。柳傳志對規(guī)章制度與企業(yè)內(nèi)部的一些原則特別重視，他特別強調(diào)做事的時候，如果定規(guī)章的話，要先簡后繁，不定則已，定了就一定要做到。

柳傳志在介紹聯(lián)想管理三要素，談到帶隊伍時曾披露：我們在公司成立之初定了幾個天條。天條的意思就是誰違反了都絕對不行。到現(xiàn)在已經(jīng)形成了聯(lián)想的一項項制度，這些制度定下以后一定能做到，從1990年到現(xiàn)在絕沒有虛說的情況。像開會不許遲到，這本來是個很小的事情，但是在我們這里要求得特別嚴。因為開會的機會太多，要是總有人遲到的話，很多事情那就議不成了。所以我們定了規(guī)矩：只要你不請假，不管多重要的事情，那都不能遲到，遲到就要罰站，罰站就一定要站一分鐘。罰站的方式是把會停下來，大家看著你站一分鐘，像默哀似的很難受。第一次被罰的是我們的一個老領(lǐng)導，原來計算所科技處的處長，很好的一個同事，他第一次開會就被罰了。罰的時候我跟他說，老吳你今天趕上了，你今天就非站不可了，很對不起。今天你在會上站一分鐘，晚上我到你們家我給你站一分鐘。他站了一身汗，我也出了一身汗。但這個事情就這么堅持下來了。我自己這么多年被罰過三次，其實應(yīng)該講成績很不錯了，因為我開的會多。也有很多意外的情況發(fā)生，比如說我被關(guān)在電梯里邊了，沒人能夠通知你，去通知請假，這種情況都可能發(fā)生的。但是為什么要說這個事難呢？定這個制度的時候，聯(lián)想才幾百個員工，今天一萬多人了。這些年輕同事，從大學畢業(yè)出來，從社會上來，誰會把這樣的制度當個事呢？遲到不是很平常的嘛。因此必須經(jīng)常宣傳，還年年就有被罰的，年年就有很尷尬的場面，這樣一件事情才能進行得下去。所以規(guī)章制度的事情，做了就要非常認真地執(zhí)行并宣傳。

柳傳志在談到聯(lián)想企業(yè)文化時，曾介紹聯(lián)想的“入模子”。他表示，聯(lián)想強調(diào)要“入模子”，就是要把員工個人的追求與目標融入到企業(yè)的事業(yè)目標之中來。那么大家說這還叫以人為本嗎？我們認為這依然是以人為本。因為在一個企業(yè)，員工不把自己融入到這個企業(yè)之中，這個企業(yè)就不能形成力量。但是企業(yè)這個模子是可以通過員工來改造的。我們公司內(nèi)有不少國外來的人，還有160多個是清華大學畢業(yè)的，其中MBA大概有十幾個。這些年輕同事到了我們這兒以后，都在改造模子上起了很好的作用。模子是我們大家的。但是你進來以后，不肯按照模子行事那是不行的，所以這一點是我們的一個特殊要求。

關(guān)于聯(lián)想的激勵方式與企業(yè)文化方面，據(jù)聯(lián)想前員工回憶，聯(lián)想推崇的是日本式的企業(yè)文化。它要求大家把企業(yè)當成自己的家，當然同時也給所有人提供一種家的溫馨和庇護。聯(lián)想教育職工看長遠的發(fā)展，鼓勵職工要有責任心、上進心，干部們還必須有事業(yè)心。

據(jù)媒體報道時援引柳傳志的觀點說，聯(lián)想相當重視對職工的承諾。當年他本人為了給職工兌現(xiàn)獎金，不惜違背稅務(wù)制度而遭罰。聯(lián)想的邏輯是你拼命干，只要干出成績，公司是不會吝惜錢、職務(wù)和股票的，像楊元慶他們本身就是例子。聯(lián)想的獎懲體系也傾向于長遠，比如工資，聯(lián)想的基本工資并不高，但是如果公司完成任務(wù)，每個人都有相當于15個月的工資。還有股票期權(quán)的分期兌現(xiàn)，也是鼓勵員工看中長遠的。4年以上的老員工，還會享受到公司提供的免費出國旅游一次，并且每隔4年一次。聯(lián)想的口號是：把員工的個人發(fā)展融入到企業(yè)的長遠目標中。所以聯(lián)想“新人”的流動非常大，而兩年以上的老員工，特別是那些有一定職務(wù)和拿到股票期權(quán)的人，離開聯(lián)想的就非常少了。

不過說到“當年柳傳志為了給職工兌現(xiàn)獎金，不惜違背稅務(wù)制度而遭罰”，其實還有更慘烈的犧牲者、無名英雄。這位更慘烈的犧牲者、無名英雄就是聯(lián)想早年的合作者、“聯(lián)想”品牌的首倡者、廣東省科學院實驗工廠廠長王少才。

據(jù)聯(lián)想前部門負責人回憶，聯(lián)想在總體上，至少從20世紀80年代和90年代走過的道路看，是希望自己成為一種類似日本模式的公司，而不是英美或者中國香港式的。它希望公司能吸引每個成員，使他們熱愛公司，以公司為家。而公司也能認真地把職工看成聯(lián)想家庭的一員。雖然聯(lián)想也有末位淘汰一說，但是公司要開除一名員工，需要一個很嚴肅認真的過程。除非違反紀律被公司開除的，能力或者其他方面有欠缺的員工，不是被經(jīng)理直接辭退，經(jīng)理甚至總經(jīng)理都沒有這個權(quán)力。

由于聯(lián)想開掉一個人如此復雜，同時又由于聯(lián)想每個員工的成本相對較高，包括員工的辦公設(shè)備、工薪、福利和攤到每個人頭上的培訓費、部門活動費、會議費等，聯(lián)想2000年的人均成本據(jù)說達20萬元。因此聯(lián)想在進人問題上非常慎重。同時對每一個“新人”都精雕細琢，希望他不僅適應(yīng)崗位的要求，而且能夠認同聯(lián)想的企業(yè)文化。而文化認同的“同化過程”，主要是經(jīng)過“入模子”實現(xiàn)的。

所謂“入模子”，根據(jù)《聯(lián)想之路百題問答》第一百題的解釋是：“要求聯(lián)想員工遵守公司的規(guī)章制度和行為規(guī)則，認同聯(lián)想的信念、奮斗目標和聯(lián)想精神，把個人的意志、情感和需求自覺融入到聯(lián)想的事業(yè)中。”

關(guān)于“入模子”，柳傳志有一句名言，大意是：爬喜馬拉雅山，可以從南坡爬，也可以從北坡爬。但是聯(lián)想一旦決定從北坡爬，大家就不要再爭了。哪怕北坡看似更遠、更陡、更危險。他的意思是，企業(yè)里所有的制度不是用來討論的，而是用來執(zhí)行的。

據(jù)相關(guān)報道以及聯(lián)想資料表明，“入模子”是聯(lián)想員工的典型臺詞。它是“為新員工融入聯(lián)想，在聯(lián)想的魚缸里自由游動”而開設(shè)的相關(guān)培訓內(nèi)容。

“入模子”，顧名思義，是說職工必須進到聯(lián)想的“模子”里來，被塑造成聯(lián)想的理想、目標、精神、情操、行為所要求的形狀。聯(lián)想主要從兩個層次開展對職工的“入模子”教育。

對于一般員工，聯(lián)想有個“入模子”的基本要求，就是要按照聯(lián)想所要求的行為規(guī)范做事。聯(lián)想的行為規(guī)范主要指執(zhí)行以崗位責任制為核心的一系列規(guī)章制度，包括財務(wù)制度、庫房制度、部門接口制度、人事制度等。執(zhí)行制度是對一個聯(lián)想員工最基本的要求。

各種制度有效地制約著企業(yè)的運行。按照聯(lián)想職工“入模子”的基本要求，職工從開始受到壓力“入模子”，到習慣成自然的過程，“這個過程就是聯(lián)想全體員工素質(zhì)提高的過程”。

對于聯(lián)想的管理骨干，上述基本的“入模子”要求還不夠，還要進入一個高層次的“模子”，包括以下幾個方面：

其一，聯(lián)想的骨干，尤其是執(zhí)行委員會以上的核心成員，必須有犧牲精神。在公司遇到困難、遇到風險的時候要勇敢地迎上去，不許退縮，不許推諉。公司的核心成員在工作中需要付出很高的代價，在不為社會和周圍所理解的時候，還要能忍受委屈，承受住巨大的精神壓力，并且堅持不懈地把事業(yè)做到底。這就要求聯(lián)想骨干胸懷寬廣、任勞任怨、以事業(yè)為重、不計得失、不謀私利。

其二，聯(lián)想的骨干，必須堂堂正正、光明磊落，不許拉幫結(jié)派，有問題擺在桌面上談。“楊元慶就是一個‘正’的人”，柳傳志就是這樣評介現(xiàn)任聯(lián)想總裁楊元慶的。

其三，聯(lián)想的骨干，必須堅持公司的基本準則，堅持公司的統(tǒng)一性，堅決服從總裁室的領(lǐng)導，不允許為了本部門的利益和別的部門造成摩擦。

有了上述幾方面的素質(zhì)，各部門就有可能形成核心，具備管好一個部門的首要條件。管好一個部門以后，才有可能擔任更大的領(lǐng)導職責。

在所有的素質(zhì)中，強調(diào)的是管理團隊在培訓和傳承聯(lián)想戰(zhàn)略中的作用，這是聯(lián)想對“干部”的模子要求。

從最初企業(yè)核心價值的提煉，到課程設(shè)計，再到上課培訓，人力資源部都要求管理團隊人員全程參與。高層經(jīng)理參與培訓可以了解員工困惑的問題，因為“探討共同的問題，解決員工身邊的問題，其實是特別好的溝通渠道”。

“人力資源是聯(lián)想集團的企業(yè)核心，聯(lián)想集團的一項使命就是為員工創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價值，提高工作和生活的質(zhì)量。”楊元慶說。其本質(zhì)是加強“能者上”的激勵，其另一面必然是“不能者下”的負激勵。

“聯(lián)想集團有一個通過企業(yè)文化創(chuàng)造良好環(huán)境的氛圍，以公平、公正的態(tài)度作為評價員工的標準，有一個比較好的物質(zhì)激勵機制。”楊元慶說公司要發(fā)展，人才要進步。

而為員工設(shè)計的下一步比“入模子”的要求更高了。培訓不僅僅配合公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)需要，而且要員工與公司協(xié)調(diào)發(fā)展是最難的，盡力做到“要為人才的成長鋪設(shè)一條高速通道，不斷開創(chuàng)新的業(yè)務(wù)，不斷建設(shè)施展和提高員工才華的新平臺”。

2015年11月18日，《溯源中國計算機》讀者座談會在中關(guān)村品牌協(xié)會隆重舉行，其間恰逢一位聯(lián)想前員工與筆者比鄰而坐，于是關(guān)于聯(lián)想的話題在我們之間產(chǎn)生了。這位聯(lián)想前員工對聯(lián)想略有微詞，因為她曾過關(guān)斬將經(jīng)過九道關(guān)口，最后被聯(lián)想聘用。可幾個月后，她所在部門就被聯(lián)想整體出售，讓他們直接與收購企業(yè)簽署聘用合同。“通過了九個關(guān)口啊！”在說到應(yīng)聘聯(lián)想的一番經(jīng)歷時，這位聯(lián)想前員工依然感慨不已。

聯(lián)想方面強調(diào)，聯(lián)想的入模子是為了培養(yǎng)員工的下級服從上級、全體服從總裁的意識，這樣才能形成團隊的統(tǒng)一意志。大家朝著一個方向努力，有利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的順利實施。

關(guān)于人才培養(yǎng)的問題。據(jù)有關(guān)資料介紹，聯(lián)想在培養(yǎng)人的時候，要求德才兼?zhèn)洹?/p>

這個“德”特別強調(diào)的就是如何看待企業(yè)利益的問題。柳傳志有一個“三心”的提法。即一般的員工要有責任心，人沒有責任心什么事情也做不成。將來諸位去當經(jīng)理了，你們下邊任何一個人，最起碼他得負責任。不負責任他說的話不算，事情就沒法做了。高一層的人，也就是到了中層，就應(yīng)該有上進心，就是他得為了工作而努力。到了最高層次的時候，僅有上進心是不夠的，這時應(yīng)該有事業(yè)心。你要為了一個事業(yè)，為了這個而奮斗。這個時候人才能有更大的犧牲精神，才能舍得犧牲。

“才”方面我們特別提出要善于總結(jié)和學習，因為不管你是做哪項工作的，它都有自己的邊界條件。所以你做成以后，失敗也好，成功也好，自身要善于總結(jié)和善于歸納，到底這個仗是怎么打贏的。凡是做到這樣的人，他就有可能晉升。光能把事情做好的人，那是不夠的，所以聯(lián)想強調(diào)要能干會說。說本身不光是口頭表達，而是善于歸納，這樣的人就會得到重用。其實一流的人才，就是一個善于總結(jié)的人。

柳傳志對于“做一個好的總裁要做到什么樣”這個問題的表述是，總裁得明白自己企業(yè)里的事是個什么事。比如說像管理三要素，這個事情用一分鐘你怎么表達，用三天三夜說怎么說？把厚書讀薄了的方法是什么，這個你要明白，這是第一點。第二，總裁要明白，什么樣的人能做什么樣的事，哪個人在哪個環(huán)節(jié)上，他應(yīng)該出現(xiàn)在什么位置上，他具有什么樣的特點，這個你要清楚。第三，你手里邊的人是個什么狀況。你手里邊的人和你想要的狀況肯定不一樣，這個你必須得明白公司內(nèi)的關(guān)鍵人員的特性。第四，你用什么樣的方法來使用自己手里的人，或者去發(fā)現(xiàn)更好的人才。把這幾點做好了，總裁就當好了。