二、定戰略——注重“勢”的選擇

資深媒體人士、傳媒學博士張濤在其著作《柳問 柳傳志管理三要素》中這樣詮釋“定戰略”——“注重‘勢’的選擇”。

曾擔任過柳傳志8年助理的張濤認為，“定戰略”是指公司各級領導干部要有大局觀念，要學會長遠考慮，形成發展目標以后要學會分解成具體的戰術步驟和實施策略，并在發展過程中不斷調整。聯想在學習西方企業的過程中，通過自己的具體實踐，總結出一套制定戰略的方法，而且進一步把它們分解為一個個具體步驟推進下去。

據介紹，聯想定戰略分為以下五個步驟。

第一步是確定公司遠景。聯想早期確定的公司遠景就是：做大規模的、長久的、高科技的聯想，將聯想做成一個百年老店。新的時代和環境下，新聯想少帥楊元慶描繪未來的聯想應該是：高科技的聯想、服務化的聯想、國際化的聯想。

第二步是確定中遠期發展戰略目標。公司目標的長短各有不同，計算機領域的一些核心技術還掌握在別人手里，聯想需要根據形勢的發展不斷調整自己的戰略目標。2001年新聯想成立時宣布：確定在2010年進軍世界500強。聯想率先為中國人圓了這個夢。

第三步是制定發展戰略的總體路線。這是制定戰略比較重要的部分，有很多具體步驟。一是制定前的調查和分析。首先是外部的調查分析——世界和地區的政治、經濟方面的調查分析，本行業的狀況和前景的分析。二是內部資源能力的審視，包括形成價值鏈各個環節的分析、核心業務流程的分析、核心競爭力的分析等。三是競爭對手的分析和比較。分析競爭對手的戰略、實際情況等。調查分析之后就是制定路線。

第四步是確定當年的戰略目標（總部和各子公司的），并分解成具體戰略步驟操作實施。

第五步是檢查調整，達到目標。

聯想把制定戰略分為五步，明確了要達到中長期的目標到底走什么路，進一步怎樣在中長期目標的指導下確定當前做什么或者不做什么。

制定企業的這種戰略路線很重要。聯想成立之初，整個創業團隊處于彷徨狀態，大家都不知道企業的發展方向，而擺在面前的棘手問題是如何生存下去。

2009年11月16日，聯想首任總經理王樹和接受《每日經濟新聞》采訪，回憶當時的情形時說：“當時有的人要賣旱冰鞋，有的人要做收音機，有的人要賣電子表，還有的人要做計算器，貨都已經進了。”

事實上，有人曾把一雙旱冰鞋掛在公司會議室，但僅僅半天就被領導制止，責令取下。

大約在混亂的狀態下運行了一個多月，作為總經理的王樹和感覺不能再這樣下去，便對所有人說：“我們是計算所的公司，就應當賣計算機。”從此才正式確定計算所公司的發展方向和發展道路。

創業初期，總經理王樹和、副總經理張祖祥和柳傳志等人整天都在辦公室加班。在討論公司的發展問題時，他們覺得計算所第六研究室的副研究員倪光南研發的漢卡不錯。

當時倪光南已經在和信通公司合作生產漢卡。對此王樹和回憶道：“計算所公司成立后，我帶著柳傳志邀請倪光南來做總工程師，后期的漢卡才主要由我們來做。”

1984年12月，倪光南被邀加盟計算所公司并出任總工程師，成為計算所公司最早的創業員工之一。

至此，計算所公司形成了完整的創業團隊領軍陣容。之后所內約130名科技人員陸續加入，形成強大的科技創新力量。于是聯想以開發漢卡起家，挖到第一桶金。再自己設計PC主板，開發出聯想微機，創立了自己的品牌。從此按照“技工貿”戰略實施企業發展規劃，在公司運營的頭十年，創造了無數IT輝煌，進而成為中國民族IT業的一面旗幟。

1995年5月，聯想集團總裁辦公室發布《聯想之路百題問答》。其中第35題問，“聯想集團在發展進程中的第一個戰略目標是？”答：“建成技工貿一體化的產業結構。”可見，聯想在創建的初期，以“技工貿一體化的產業結構”作為企業發展戰略。