PK2 管理實踐
辦公司就是辦人VS以奮斗者為本

第三章 柳傳志的“管理三要素”

一、搭班子——善于選用“街上的人”

大家耳熟能詳的是，柳傳志在許多大型公開場合演講時，曾屢屢介紹聯想管理三要素。而媒體也曾反復報道聯想的管理三要素，因此企業界幾乎人盡皆知。

按照聯想方面的詮釋，“搭班子”是指企業建立以總裁為首的戰略領導核心，包含最高層領導班子及各級領導班子。這個班子有集體智慧且德才兼備，能進行戰略設計和科學決策；能發揮個人專長同時又能優勢互補，形成集體的力量；能分工協作，快速實施，辦成個人能力所做不到的事；能帶隊伍，培養出各級干部梯隊，使聯想的事業后繼有人，保持事業的穩定和可持續發展，形成團結向上的管理文化；能不斷相互學習交流，取長補短，完善提高自我；有統一的意志和規范；有共同的行為準則。班子是聯想發展的中堅力量。戰略要靠班子來制定，隊伍要靠班子來帶，所以搭班子是三要素中第一位的，班子不和，什么事都做不成。

搭班子的主要內容包括：一把手是有戰斗力的班子的核心。一把手應該具備什么條件，應該如何進行自身修養？一把手應該如何選擇班子的其他成員，其他成員不合標準怎么辦？班子的成員如何進行考核？沒有一個意志統一的、有戰斗力的班子，什么定戰略、帶隊伍都做不出來。宗派是阻礙班子團結的絕癥，要杜絕一切可能產生宗派的因素。

據介紹，聯想的搭班子事實上就是要建立一套集團領導的機制來克服由于個人領導可能帶來的弊端。柳傳志曾說，“自己再怎么能干，也比不上李勤、楊元慶、郭為大家在一起能干。集體的智慧絕對是重要的。”柳傳志說他把班子看成“一種制約”?！暗谝话咽忠軌蛑澜ㄟ@個班子就是為了制約自己的，重要的事情要人人都知道。小的民營公司一把手將財務控制在自己一個人手里，什么事都不對別人說，這很容易造成相互猜忌與不團結?！?/p>

據報道，為了避免這種情況，聯想規定：第一，公司的大事必須經過討論，執委會的每一個人都要知道；第二，所有的話都擺在桌面上，為了貫徹這一點，認定之前說的話完全不算數；第三，堅決不允許宗派的出現，為了杜絕宗派，聯想實行高層干部互相調換，避免擁兵自重，不知道老板是誰，不知道公司大的目標，只知道小部門的利益等情況的出現。另外，一旦發現宗派，不惜經濟利益一定要把毒瘤切掉。聯想認為及早處理的只是一小塊，若不忍痛切除，大了以后損失會更大。聯想是要辦成一個長久發展的企業，而不是企業家自己的企業。

據介紹，對于聯想班子的特點，柳傳志認為聯想這個中國企業的班子成員與美國的職業經理人是不同的。美國的職業經理人做到了高層，就有這樣的認知：“我能夠從一個公司跳到另一個公司，到哪里都是這樣的身價。”聯想要求員工有“三心”：基層的普通員工要有責任心；中層員工要有上進心，去追求良好的工資待遇、廣闊的個人發展空間；到了公司的高層領導，就應該具有事業心。柳傳志說，楊元慶、郭為、朱立南這些人就等于賣給了聯想，他們的認識是：“聯想的事業就是我的事業，聯想的成功才是我的成功。”只有有了這樣的感情，他們才能抵御得住其他公司來挖人。這是中國一種特殊的情況，也是與其他企業，甚至是國外大企業的不同之處。

聯想認為，在管理三要素中，排在首位的是搭班子。不論在什么情況下，班子的團結永遠是企業發展的首要條件，而宗派是形成團結班子的一個障礙。為杜絕一切可能產生宗派的因素，聯想確定第一把手是一個有戰斗力的班子的核心，并對一把手應該具備的條件、自身修養、如何選擇班子的其他人員、對其他成員不符合標準的處理辦法、班子成員如何發揮作用、班子成員的考核標準等問題舉辦過高級干部研討班進行過培訓。有了一個意志統一、有戰斗力的班子，才能談定戰略、帶隊伍。

（一）選人打破常規

關于柳傳志選人用人，在聯想的老東家——中科院計算所流傳著這么一個帶有調侃意味的傳言：“柳傳志善于選用‘街上的人’?！贝嗽挼囊馑际钦f，柳傳志用人與眾不同，沒有完全秉承中科院的“傳統”，選拔人才不拘一格，敢于聘用社會人才并委以重任。比如楊元慶、孫宏斌等，都是社會招聘人才。

1988年5月，聯想在《中國青年報》要聞版刊登招聘廣告，首次面向社會公開招募人才。包括楊元慶在內的一批新畢業的大學生和研究生加入了聯想，為企業注入了活力，并伴隨聯想一路成長，成為聯想發展的中堅力量。

通過公開招聘，聯想在社會上延攬了大批優秀人才，他們在聯想的后繼發展中發揮了不可或缺的重要作用。

2015年1月，筆者前往中科院計算所，就聯想方面有關話題采訪了一位在計算所工作了十多年的人士，這位人士向筆者透露了上述傳言。據介紹，中科院有“近親繁殖”的很多例子，往往導師開公司，對學生委以重任，而社會上的人才——“街上的人”，是很難進入法眼的。而柳傳志卻沒有遵循這些條條框框，敢于打破常規、擇優選拔人才，這是柳傳志在管理方面取得相應成就的重要原因。

當年在中科院，技術研發才是正道，主流文化崇尚的是科研“國家隊”。因此下海經商辦公司屬于旁門左道、“不務正業”。如果下海辦公司失敗，在院里面是很沒面子的事情?！爸锌圃河袊乙涣骷夹g，但產業化做大是短板，理念不符合運營辦公司，而柳傳志的做法恰恰彌補了這個短板。20世紀80年代，中科院辦過很多企業，但大多沒有辦成，只有聯想最突出。”這位有著經濟學博士頭銜、在國家重量級科研機構中科院計算所浸淫十多年的人士，對計算所、中科院知根知底。

（二）內部人才依然看重

需要補充說明的是，柳傳志善于選用“街上的人”，并不意味著排斥內部的人。事實上，筆者在采訪計算所另一位退休老專家時獲知，在柳傳志擔任聯想第二任總經理后，聯想各部門負責人，大多數是早期聯想員工、計算所員工，以及中科院員工。比如高級工程師劉金鐸，原是計算所政治部的，后來參加了聯想漢卡的研究工作，曾任中科院計算所六室助理研究員，再后來擔任聯想集團公司業務三部總經理。此后調任公安部計算機安全監察局，任圖像處副處長。

據媒體報道，柳傳志在研讀《基業常青》后頗受啟發，發現從內部挑選接班人的企業更成功。用他自己的話來說，除了職業經理人的角度，內部選拔出的高管對工作有一份事業的感覺。而楊元慶則兼具“街上的人”與內部挑選的接班人的特點。

（三）建班子的要旨

據媒體報道，聯想管理三要素第一個要素是：選拔德才兼備的管理者組成領導班子，班子內部形成縱向和橫向分工，倡導“有話直說”和“有話好好說”，以群策群力的方式實現理性決策和高效執行，對一把手形成制約，提升領導層威信。

據披露，在柳傳志看來，不論傳統企業還是互聯網企業，一把手永遠是決定企業成敗最關鍵的因素。怎么判斷一把手的素質呢？有三條：一是得有高遠的目標，拼命往上奔；二是要有堅忍不拔的意志，咬定青山不放松；三是學習能力，能跟得上時代，學習能力本身包括了人的胸懷、情商。評論楊元慶是行還是不行，包括我在內，都還早點。你也不能說某一個企業一下到了高峰的時候，你就認為這個企業真怎么樣，也許一個浪就下去了。如果前面有歷史證明他經過低谷還能爬起來，你還真得高看他一眼。我對楊元慶還是高看一眼，希望他能夠把這個事琢磨得更透。