改革一切不合理的流程

不管是在流程優(yōu)化階段，還是在新流程的試用或成熟階段，華為自始至終堅(jiān)持持續(xù)對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行改善，力圖使作業(yè)流程達(dá)到最佳運(yùn)行狀態(tài)。

華為的數(shù)通產(chǎn)品線曾發(fā)生過這樣一則案例：

 

2008年，由于某產(chǎn)品版本規(guī)模較大，維護(hù)工作進(jìn)行緩慢，且產(chǎn)品還要頻繁升級(jí)，以至于客戶投訴不斷。分析原因，原來是結(jié)果導(dǎo)向不夠、責(zé)任不明確造成的，以至于一旦出現(xiàn)問題，就會(huì)發(fā)生互相推卸責(zé)任的現(xiàn)象。員工們都習(xí)慣于吃大鍋飯：做好了，不知道表?yè)P(yáng)誰(shuí)；做砸了，不知道批評(píng)誰(shuí)。這樣，客戶反映的問題就不能得到快速解決。曾經(jīng)有一個(gè)測(cè)試經(jīng)理抱怨，一個(gè)問題定位轉(zhuǎn)了26道手，效率極低。

因此，產(chǎn)品線所在部門決定從組織流程等方面徹底進(jìn)行根治。對(duì)內(nèi)確立“責(zé)任田”，讓開發(fā)、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、解決方案、營(yíng)銷等領(lǐng)域的員工各司其職；對(duì)外，安排骨干員工對(duì)客戶進(jìn)行跟蹤服務(wù)，傾聽客戶的需求、意見和抱怨，并上門給客戶道歉。經(jīng)過對(duì)一系列流程、規(guī)范的“倒梳理”之后，該產(chǎn)品線明確了內(nèi)部責(zé)任，各流程之間也實(shí)現(xiàn)了更好地銜接，流程簡(jiǎn)化了一半，僅數(shù)通芯片的量產(chǎn)周期就提升了50%。這樣，該產(chǎn)品線終于打了一個(gè)翻身仗。

后來，數(shù)通產(chǎn)品線的工作人員回顧這一段歷史的時(shí)候都感慨道：“自我批判幫助我們剔除了組織流程中的重復(fù)雜亂和無效的部分，讓我們?cè)』鸷竽鶚勚厣叱隽死Ь场！?/p>

 

華為在對(duì)原有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展特點(diǎn)，改革一切不合理的流程，使業(yè)務(wù)流程達(dá)到高效率、低成本，并且能夠快速響應(yīng)需求變化。

正如華為在《華為基本法》中所強(qiáng)調(diào)的：“提高流程管理的程序化、自動(dòng)化和信息集成化水平，不斷適應(yīng)市場(chǎng)變化和公司事業(yè)拓展的要求，對(duì)原有業(yè)務(wù)流程體系進(jìn)行簡(jiǎn)化和完善，是我們的長(zhǎng)期任務(wù)。”

在流程再造中，改革不合理的流程可以通過衡量流程中各個(gè)環(huán)節(jié)安排的力度，通過適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，保證流程的合理性，還可以起到化繁為簡(jiǎn)的效果。

 

邵莉于1999年加入華為，是供應(yīng)鏈計(jì)劃調(diào)度和訂單領(lǐng)域業(yè)務(wù)的骨干，2014年獲得公司“藍(lán)血十杰”的稱號(hào)。1999年，初入職場(chǎng)的邵莉正趕上財(cái)經(jīng)要求實(shí)現(xiàn)1C1O（1個(gè)合同1個(gè)訂單），領(lǐng)導(dǎo)便讓邵莉來做，她就這樣上任了。

2003年ISC（集成供應(yīng)鏈）上線，訂單的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，一個(gè)要貨批次生成一個(gè)訂單。由于訂單量大，導(dǎo)致ERP系統(tǒng)運(yùn)行異常，生產(chǎn)排產(chǎn)計(jì)劃也受到影響，出現(xiàn)了裝箱單結(jié)構(gòu)紊亂等問題。邵莉創(chuàng)新提出taskorder（備貨訂單）概念，對(duì)產(chǎn)品整機(jī)裝配，理貨包裝。此舉保障了從訂單生成到理貨包裝的自動(dòng)化運(yùn)轉(zhuǎn)，無須人工干預(yù)。

2008年，公司海外業(yè)務(wù)急劇增加，單供應(yīng)中心的模式難以覆蓋全球業(yè)務(wù)，巴西、歐洲、印度和墨西哥供應(yīng)中心陸續(xù)成立。邵莉組織設(shè)計(jì)出適應(yīng)多供應(yīng)中心的模式。當(dāng)客戶合同下單到供應(yīng)鏈系統(tǒng)后，系統(tǒng)自動(dòng)運(yùn)行，縮短了貨期。

 

當(dāng)然，對(duì)于這種全方位的流程變革，任正非也有自己的擔(dān)憂，他認(rèn)為一個(gè)有效的流程應(yīng)該長(zhǎng)期、穩(wěn)定地運(yùn)行，希望華為人不要隨便創(chuàng)新，要保證流程的穩(wěn)定性。任正非在《華為的冬天》一文中指出：“盡管我們要管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新，但對(duì)于一個(gè)正常的公司來說，頻繁地變革，內(nèi)外秩序就很難安定地保障和延續(xù)……變革，究竟變什么？這是嚴(yán)肅的問題，各級(jí)部門切忌草率。一個(gè)有效的流程應(yīng)長(zhǎng)期穩(wěn)定運(yùn)行，不應(yīng)有一點(diǎn)問題就去改動(dòng)它，改動(dòng)的成本會(huì)抵消改進(jìn)的效益。”可見，企業(yè)的流程再造確實(shí)是一個(gè)嚴(yán)肅的問題，必須有強(qiáng)烈的流程認(rèn)同感，并嚴(yán)格把控流程工作質(zhì)量。

 

2012年，章李滿擔(dān)任沙特代表處銷售副代表，負(fù)責(zé)代表處日常業(yè)務(wù)管理工作。工作中經(jīng)常聽領(lǐng)導(dǎo)說要以“流程管事”，卻總是似懂非懂。“流程管事”的理念始終沒有真正在他身上落地生根。

2013年，章李滿被調(diào)到地區(qū)部總裁辦，負(fù)責(zé)流程、質(zhì)量、運(yùn)營(yíng)、變革等工作。他感覺自己是“趕鴨子上架”。上任后，他的第一個(gè)任務(wù)是簡(jiǎn)化一線交付項(xiàng)目組車輛申請(qǐng)?zhí)幚砹鞒獭Ｕ吕顫M通過詳細(xì)調(diào)研和訪談，將多個(gè)審批環(huán)節(jié)簡(jiǎn)化為在90%的情況下直接在代表處閉環(huán)，審批周期從原來的十幾天縮短到了幾天。申請(qǐng)車輛只要打開一張申請(qǐng)表模板就可以處理，無須查閱相關(guān)文件要求。這件事，讓他對(duì)流程有了一些認(rèn)識(shí)。隨著工作的不斷深入，章李滿對(duì)流程的認(rèn)識(shí)程度也日益加深，強(qiáng)烈地感受到“流程管事”，就是要把問題擋在事前，而不是在事后做“救火隊(duì)長(zhǎng)”，要對(duì)流程質(zhì)量工作設(shè)置短期和中長(zhǎng)期目標(biāo)，抓住主線管理流程質(zhì)量工作。

 

章李滿在流程管理的認(rèn)識(shí)上，從模糊到被動(dòng)執(zhí)行，再到主動(dòng)控制流程質(zhì)量工作，讓地區(qū)部的各項(xiàng)運(yùn)轉(zhuǎn)工作有條不紊地進(jìn)行。

改革一切不合理的流程是提高組織和個(gè)人執(zhí)行力的一個(gè)重要途徑。正如著名管理學(xué)家邁克爾·哈默說的：“任何流程都比沒有流程強(qiáng)，好流程比壞流程強(qiáng)；但是，即使是好流程也需要改善。”