重新設計流程

事實上，華為在實施流程改造和優化的過程中，經歷了無數的痛苦和反復。

 

1998年8月，華為與IBM的合作項目“IT策略與規劃”正式啟動。項目的主要內容是規劃和設計華為未來3～5年內須開展的業務流程和IT支持系統，包括集成產品開發、集成供應鏈、IT系統重整、財務四統一（財務制度和賬目統一、編碼統一、流程統一和監控統一）等8個項目。

IBM顧問團隊在1999年的調研報告中指出，華為的供應鏈管理水平與領先的跨國公司相比，存在很大差距：華為的訂單及時交貨率只有50%，而同行業領先的跨國公司的平均水平為94%；華為的庫存周轉率只有3.6次/年，而跨國公司平均為9.4次/年；華為的訂單履行周期長達20～25天，而跨國公司平均水平約為10天。IBM顧問指出，華為的供應鏈管理僅僅發揮了20%的效率，擁有很大的提升空間。

IBM顧問團隊經過長期調研，指出華為供應鏈管理效率低下的問題，但要想提高供應鏈管理的效率，僅僅提升產業鏈控制力是不夠的，更應該提升“端對端的整合力”，即在從原料采購到客戶管理等各產業價值鏈環節中，依靠自身的獨特競爭優勢來重新整合原材料、制造、渠道、品牌等資源，重新設計新作業流程。

 

所以，當我們發現整個流程出現不合理之處時，我們不妨學學華為人的做法，將現有的作業流程推倒重來，通過改換方式來完成流程優化。

通過對流程的診斷步驟，如果發現流程中出現問題，我們就要開始考慮重新設計流程。不過，雖然是重新設計流程，但必須在充分理解工作任務的基礎上進行設計。因此，華為人對新流程設計的要求必須遵循三個步驟。

 

第一步，要深層次地理解現有流程。雖然不必了解所有細節，但是必須找出所有核心流程。此時，華為員工會通過“5why”分析法來識別所有問題環節中的因果關系或6～8個核心流程，并在結束這一階段之前，分析每個流程的關鍵步驟及其對現有流程的產出結果。

第二步，華為員工開始對新流程進行設計。在將思路轉變成設計的過程中，華為人會廣泛征求對于流程、人員和技術的意見，同時會進行多次深入檢討。在整個過程中，華為人都會把“以最快、最好、最省、最簡單的方式做最正確的事情”作為新流程設計的原則。

第三步，新流程設計完成后，華為員工會通過局部試點的方式進行檢驗。考慮到新流程設計的高風險性，局部試點一般不選擇核心流程，而是選擇輔助流程。因為在見效比較快、職工基礎好、管理者認識到位、對核心流程不形成致命影響的流程段進行試驗，對工作的負面影響是最小的。

 

為了更全面地驗證實施方案的科學性和適應性，華為人會同時進行多點試驗，或者進行長效試驗、多輪反復試驗，以期取得比較完整、可信度高的原始驗證數據。新流程中各個環節的協調，不僅表現在執行任務時員工之間的信息交流和溝通及對異常的檢測和處理上，而且在新流程設計時，必須充分考慮流程中人、技術和管理等要素的和諧問題。環節協調是新流程設計過程中較為重要的階段。

為了讓新流程運作更為協調，華為進行新流程設計時會遵循以下規則。

首先，要保證信息順暢流轉。為此，華為采用工作流和門戶等信息技術，實現信息在各環節之間的順暢流轉，及時溝通情況和傳遞信息，保證配合順暢，提高流程的效率。

其次，要提高各環節操作者的能力，盡量減少各環節間高頻率支援的概率，從而簡化協調的環節。

 

華為在北非所配備的人力資源遠沒有國內齊備，常常要求一人多能。那些客戶通常要求企業對問題要有綜合性的快速判斷和結論，即華為必須在第一時間拿出解決方案和交付使用方案。客戶的需求是多方面的，而接觸客戶的一線員工都是多面手。由客戶經理、問題解決方案專家、交付使用專家3個人組成一個小組，可以就任何涉及工程合同的問題，現場拍板做出決定。這種高效工作模式讓整個流程順暢、快捷，為客戶所稱道。

 

再次，要減少各環節操作者面對面直接交流的次數。

 

華為公司的采購流程優化工作，通過共享數據庫的方式來簡化部門之間的協調，減少了各環節操作者面對面直接交流的次數，從源頭上控制了頻繁交流帶來的時間浪費，并降低造成理解誤差的可能性。

 

最后，要采用全局的并行工程觀點。流程各合作方的關系是相對的客戶—服務的關系，但不是單向直線關系，而是雙向反饋關系。這就要求各環節之間的協作能突破所在環節的限制，樹立并行工程作業的思想，充分利用網絡通信、共享數據庫和遠程會議等系統來協調各并行的獨立活動，盡量避免各環節操作員工產生沖突。

新流程設計完成并不代表流程優化的結束，任正非要求各環節的操作者在接下來的操作中不斷完善流程優化的結果，因為只有各環節始終保持協調運作，才能達到業務流程重新設計的最初目的。