先僵化，后優化，再固化

在進行內部改革過程中，很多人對于國際先進的管理技術提出了“根據中國國情、根據實際情況進行改造，有選擇性地應用”。還有一些人質疑“美國鞋”是否適合華為，甚至有一些“自負”的華為人認為華為現有流程優于IBM的管理流程，根本無須改革。

華為人的過分自信讓任正非很惱火，他在內部員工交流會上做出了嚴厲的批評：

 

我最恨“聰明人”，認為自己多讀了幾本書就了不起，有些人還不了解業務流程是什么就去開“流程處方”，結果流程老出問題。我們將通過培訓、考試競爭上崗，即使有人認為自己比IBM的專家還要厲害，不能通過考試的也要下崗。

 

對于華為的內部變革，任正非是最堅定的一個人。他甚至把這次變革稱為“革自己的命”。因為在引進IBM的IPD之前，華為基本上沒有研發計劃，而是通過高層指示直接進行研發工作的。華為人覺得，就算現在引進了IPD，華為有了研發計劃，但相應的評審還是技術型的，不是業務型的，大多數人覺得計劃可行就上，根本不考慮市場問題。因此，任正非要求華為堅決實施改革。任正非認為，沒有研發計劃很容易導致產品與技術開發重合，以至于合適的產品遲遲沒法推出市場，或者由于相應的評審和決策僅僅出于主觀判斷，沒有考慮市場需求，最終導致產品得不到市場的認可。

為了堅決推行IPD，任正非向華為人這樣解釋：

 

IPD關系到公司未來的生存與發展，各級組織、部門都要充分認識到它的重要性，通過“削足適履”來穿好“美國鞋”的痛苦，換來的是系統順暢運行的喜悅。

 

“削足適履”出自于《淮南子·說林訓》中的“譬猶削足而適履，殺頭而便冠”，用來形容那些不根據實際情況而盲目套用的人。任正非為了加快華為的國際化步伐，寧愿削掉自己的“足”，也要穿上IBM這些擁有國際級管理技術的公司的“履”，可見任正非鐵腕推行IPD的決心。

1999年11月，任正非第一次在華為提出業務流程變革的三部曲：先僵化，后優化，再固化。任正非要求華為人在變革最初的3年里以理解消化為主，之后再進行適當的改進。也就是說，華為員工在第一階段必須“被動”“全面”接受引進的管理技術，等到對整套系統的運行有了深刻的理解和認知以后，才能進行調整優化，最后形成適合華為人的管理方法。

對于“先僵化，后優化，再固化”的方針，任正非在華為的干部會議上這樣告誡員工：

 

5年內不許你們幼稚創新，顧問說什么、用什么樣的方法，即便你們認為不合理也不許動。5年之后，把人家的系統用好了，我可以授權你們進行局部的改動。至于進行結構性的改動，那是10年之后的事情。

 

華為的發展實踐證明，任正非選擇的“先僵化，后優化，再固化”的方針是十分明智的。華為是高級知識分子聚集的地方，每個人都有自己獨到的見解，如果還沒有實踐引進的管理方法，便直接進行“優化”，員工就會單憑個人經驗來套用新的規則，就會陷入形而上學，內部也很容易出現爭執。就像任正非說的那樣，華為員工很聰明，思想和見解也很多，認識不統一，如果任其發展，容易分散精力。另外，引進新的管理辦法一定會觸及一部分人的利益，這些人在“優化”的時候，就會找出很多理由，成為變革的阻力。

在“先僵化”階段，面臨最多的是內部的壓力。曾在集成產品開發推進小組工作過的員工說，他們整天都會受到研發部門和銷售部門的批評，許多言辭相當“刺耳”。但任正非并沒有放棄。

華為人經歷了僵化階段的困難期后，任正非要求華為員工將已經僵化的管理方法結合中國國情靈活運用，即進入優化階段；之后，再將優化的結果加以制度化、程序化和規范化，即進入固化階段，這也意味著華為的管理有了重大的進步。

 

曾經有員工問任正非：“我們請了一些德國專家，在合作過程中我們內心有許多矛盾，為什么要全聽他們的？我們應該向德國專家學一些什么東西？”任正非的答案很堅決，他說：“我認為小孩兒要先學會走路再去學跑，現在我們還是幼稚的，多向人家學一學，等你真正學透了以后，你就可以有思維了。先形式后實質，也是我們公司向外面學習的一個重要原則。我們在向IBM學習IPD的過程中，從各部門調來一些人，開始也在批判IBM，我將他們全部趕走了。我們就是要好好向人家學，人家就是老師，學明白了再提意見……向人家學習也確實是痛苦的，華為公司就是在‘左’和‘右’的過程中走出來的?！?/p>

 

2003年，隨著數十位IBM專家撤離華為，華為的業務改革項目也暫時告一段落，華為形成了以IT支撐的、能夠將集中控制和分層管理相結合的、快速響應客戶需求的管理體制。隨著華為規模的日益擴張，先前遭到內部反對的IPD系統也展現出了它的重要性。這時候，很多華為人才意識到任正非要求華為“削足適履”的良苦用心。