2.2 價值流程圖

價值流程圖，是最常用于觀察企業整體效率的一種方法，一般分為現狀價值流程圖、未來價值流程圖。本節主要參考了唐·泰平等人的觀點。

2.2.1 定義

對于企業整體效率的觀察，一般會采取繪制價值流程圖的方法。

價值流程圖，即以圖展示產品的物流、信息流所歷經的全部過程，以便識別各環節的增值、浪費、非增值但必須做的工作，為改善決策提供依據。

價值流程圖的優點在于可全局性地看到整個流程的浪費所在環節；其缺點是無法識別能耗、生產污染、生產安全、人員智慧等方面所導致的浪費，而這些浪費有時恰恰是企業必須要高度關注的。

廣義的價值流程圖，包含產品的物流、信息流在供應商、本企業、客戶所歷經的全部過程；狹義的價值流程圖，即在本企業內，從原材料入庫到成品出庫之間的全部過程。從時態的角度，有現狀價值流程圖、未來價值流程圖。

從是否增值的角度，價值流程圖會反映出生產過程的三類特征：增值、浪費和非增值但必須做的活動。

增值：簡單來說，即“客戶愿意為之付錢”。通常有四種：改變形狀（如注塑）、改變性能（例如把漆包線繞成線匝，做成變壓器后可升高或降低電壓）、組裝、包裝。

浪費：即不必要或不應該存在的工作、物品、狀況等。例如，設備故障導致的不合格產品。

非增值但必須做的活動：例如，物料搬運，囿于廠房結構，無法做到每個工序緊密銜接，于是雖搬運是非增值的活動，卻一時無法全部消除。

2.2.2 繪制價值流程圖的步驟

繪制價值流程圖的步驟如下：

①成立繪圖組；

②產品族分類；

③數據收集；

④價值流程圖的符號；

⑤現狀價值流程圖；

⑥未來價值流程圖。

2.2.3 繪圖組

繪圖組的組長，應當是一位熟悉整個價值流的企業高層。之所以提出這個建議，是因為若沒有企業高層，尤其在工序或車間繁多的企業中，就無法統籌和協調各部門、各車間；而且，若組長不熟悉整個價值流，在價值流程圖繪制出來后，也就無法準確判別圖中是否有錯漏，于是，借用價值流程圖進行改善就會打折扣。

要求一個人把整個價值流程圖繪制完畢，從理論上來說是可以達到的。但這樣做，會傳遞一個錯誤的信息，各部門或各車間人員會認為：確定精益TPM的改善方向，與自身的關系不大，可能只是這個繪圖者的工作。由于各部門、各車間人員最清楚自己區域的浪費在何處。因此，繪圖組成員應來自各部門、各車間。

繪圖組應分工明確，確定組長、組員的各自職責、個人要負責繪制的區域、繪制起止時間。而且，有必要確定定期溝通的頻次。

2.2.4 產品族分類

若欲在短期內對所有產品的流程進行改善，除非產品種類較少且流程高度類似，否則可能是不現實的；另外，在產品數目較多時，對需要不同生產流程的產品，均設立單獨的生產線，同樣可能是不現實的。所以，面對產品種類較多且外在特征不易進行區分時，一般會采用2∶8法則來判定——即選擇產品種類占20%，但其數量貢獻或利潤額占80%。

一般先會采用產品數量分析法（product quantity, PQ），或產品利潤分析法（product profit, PP）。

PQ分析法的要點：將半年來所有產品數量進行排序，然后取合計數量占80%或以上、種類占20%或以下的產品的流程進行繪制。例如：某企業總共生產20種產品，其中A、L、U三種產品半年來的數量總和占了81%、種類占15%（3÷20×100%），則選擇這三種產品的流程進行繪制。

PP分析法的要點：將半年來所有產品利潤額進行排序，然后取合計數量占80%或以上的產品的流程進行繪制。例如，某企業總共生產25款產品，其中B、E、F、H四種產品半年來的利潤總和占了85%、種類占16%（4÷25×100%），則選擇這四種產品的流程進行繪制。

若PQ或PP分析法得出的結果未形成2∶8，連3∶7都未達到，而是4∶6或者5∶5，于是無法判定優先繪制的產品種類，則可采用產品路徑分析法（product route, PR）。

PR分析法的要點：將所有產品按照數量或利潤額從高到低予以排序；同時羅列所有產品的所有工序流程（見表2-1）；識別擁有相同工序流程的產品種類（見表2-2）；計算比例及排序；利用2∶8法則判定優先繪制的對象。

從表2-2顯示的結果來看，應優先改善M、D; L; A、P產品的流程。但是，若X、F是可確定不久未來的主流產品，則自然要優先選擇這兩種產品的流程進行改善。

2.2.5 數據收集

在描繪價值流程圖之前，需要到現場收集相關的數據，以使價值流程圖更準確。

有必要特別提醒的是，若工序之間需要較多的搬運、暫存，則二者本身也應被視為工序。之所以這么強調，是因為在一些行業，搬運與暫存所浪費的時間、人力是比較明顯的，例如在一些PCB（線路板）制造工廠。

2.2.6 價值流程圖的符號

選擇規范與統一的價值流程圖符號，可以確保企業內部的溝通不至于出現混亂。

微軟Visio軟件，可用于繪制價值流程圖，其采用的價值流程圖符號如圖2-2所示。

2.2.7 現狀價值流程圖

基于已收集到的數據，可以繪制現狀價值流程圖，請參考圖2-3的范例。

現狀價值流程圖繪制完成之后計算增值時間比例。

增值時間比例=增值時間÷生產周期時間×100%

以圖2-3為例，增值時間為：40秒+20秒+25秒+45秒+15秒+10秒+15秒=170秒；

生產周期（Lead Time）為：7天+3.5天+2.5天+3.25天+1.75天+1.5天+1.5天=21天；

則增值時間比例=170秒÷21天×100%=170÷1814400秒×100%=0.0093%。

2.2.8 節拍時間

要以滿足客戶對產品數目需求的節拍來進行生產。節拍過慢，會延遲交貨；節拍過快，則產生了多余庫存。所以，有必要引入“節拍時間”（takt time）。

節拍時間=每班可用工作時間÷每班客戶需求量

以圖2-3中的數據為例：

每月出貨4400個，每月開工22天，則每日需要生產200個。其工序A（剪板）的一班次可用工作時間為26400秒，則其節拍時間應當為：

26400秒÷200個=132秒（即應當用每132秒生產一個產品的節拍）

現在的實際生產節拍是40秒，所以從上面的計算結果，可以看出現在的節拍時間是過快了，應當進行工序合并（減少生產人員）、或向客戶爭取加大每日訂單數量、或者把其他產品的生產任務分配給該生產線等。

另外，若生產線存在暫時未能改善的瓶頸工序（或設備），則整條線的最快節拍時間，就取瓶頸工序（或設備）能達到的節拍時間。

2.2.9 生產線平衡率

可通過計算“產線平衡率”，以從宏觀角度觀察產線的總體浪費狀況。

產線平衡率=各工序時間總和÷（工序數目×瓶頸工序時間）×100%

以圖2-3的現狀價值流程圖中的數據為例，其“產線平衡率”計算如下：（40+20+25+45+15+10+15）÷（7×45）×100%=53.9%

2.2.10 未來價值流程圖

制作未來價值流程圖之前，應考慮下述事項：

①新的生產節拍時間；

②全程連續流生產（若不能，則考慮在中斷工序建立“超市”）；

③定拍工序（若是全程連續流，定拍工序在最后一道工序；若有中斷，則定拍工序是中斷的工序）；

④批量大小（單件流、小批量流）；

⑤設備改善（OEE改善、故障削減、布局改善等）；

⑥產線改善（布局、平衡率、快速換線等）；

⑦物流系統的重新設計（自動傳送、物流路線優化、物料容器設計等）；

⑧工藝質量改善；

⑨人流路徑的改善；

⑩信息流的改善；

11均衡生產（按照產量和品種均衡地分配生產任務），等。

以圖2-3的《現狀價值流程圖》為基礎，計劃實施單件流、零故障、快速換模、工序合并、5S、“超市”（即暫存區）、看板拉動等改善后，其未來價值流程圖如圖2-4所示。