第三章 泰達房地產業的挑戰與對策研究

一、房地產業發展的相關理論及當前行業態勢

（一）房地產企業發展模式的相關理論

房地產業作為一個特殊的行業，既具有國民經濟一般行業的共性，又有其自身的發展規律。自改革開放以來，中國的房地產業正迅速發展為國民經濟的一個重要產業，成為國民經濟的基礎性、先導性和支柱性產業，在現代市場經濟的運行中起著其他產業不可替代的重要作用。一般來說，房地產企業的發展模式可以從縱向與橫向兩個視角來觀察和研究。

從縱向上看，房地產企業的自身發展周期需經歷至少三個發展階段（王軍武，蒙銳，2005）:①原始積累階段。強調利潤是創業之初房地產企業的顯著特征。這時的企業基本處于初始創業期，規模小、實力弱，多數靠創業者擁有的資源起家，其主要目的是迅速實現財富的積累。因此，企業主要追求的是利潤最大化，而不會過多地關注產品開發質量和客戶服務質量。②創立品牌階段。隨著房地產開發量的放大和顧客的消費理性化，市場規則逐步建立；同時隨著企業原始積累的完成，企業開始考慮自身長期發展，制定長期發展目標，全面培養和引進人才，加強團隊建設，在逐步完善內部管理制度的同時，通過精品樓盤打造出自己的品牌，提供符合社會需求的房地產精品。③品牌擴張、提升階段。企業已不能依靠粗放式經營生存和發展，而必須要尋求品牌的提升和實力的擴張。因此大部分企業在追求多元化或一體化拓展、從事跨區域經營的同時，開始注重企業品牌影響力的構建。

從橫向上看，結合國有房地產企業的發展實踐與理論研究，一般可以歸納為七種發展類型的戰略模式（具體如下）（馬建軍，2010）。當然，房地產企業發展實際中可以專注于某種模式，也可以整合多種模式協調發展。

專業化聚焦戰略模式。專業化是一種較具成效的發展戰略，專業化經營有利于形成規模經濟和核心競爭基礎；國有大型房地產開發企業在綜合競爭實力有限的情況下，可考慮專業化聚焦戰略：即將企業資源集中于某些區域，形成局部市場優勢，獲得較好的競爭地位，可以專注于某幾個城市或某個城市的某一重點區域，也可以是專注于住宅或者商業或者寫字樓或者工業用房等某一類產品，在單一市場打造自己的品牌和企業聲譽，形成自己的特色。

差異化戰略模式。由于房地產行業長期發展產品的標準化趨勢比較明顯，產品的同質性越來越大。為使消費者更加關注或者滿足消費者新的需求，或者創造新的消費，進行產品的差異化，包括注重功能的前瞻性、追求設計的獨特性以及策劃營銷也要具有鮮明特色。

集團化（規模化）戰略模式。隨著房地產開發“大盤時代”的來臨以及國內資本市場的逐步成熟，企業從“母公司-項目公司-項目部”的架構向“總部-區域公司”的集團模式轉型成為必然。在同等競爭條件下，低成本的低價優質就有明顯的競爭優勢。通過規模化，當產品生產達到一定的規模，由于經驗積累的作用體現，產品的平均成本會有很明顯的降低，從而增加企業的利潤。同時規模化容易形成產業化的發展道路、流水線式的運作模式，既能縮短產品的生產周期，加快銷售周轉，又能減少單位生產成本并有利于資金快速回籠。此外，集團化還有一個重要的優勢就是通過大量的內部合作和交易減少交易成本，同時通過內部資金必要時在不同環節的調劑提高資金的利用效率。

多元化戰略模式。例如：華潤置地以發展住宅及零售物業為主，以“住宅+大型商場”的物業產品組合，謀求以大型住宅拉動商業地產的開發；世茂房地產2005年就開始實施“專注主業，兼顧房地產領域多元組合”戰略，已逐步建立高端住宅、豪華酒店及商業辦公三大集團核心產業；雅居樂地產在國內的重點商業城市選擇優質的商業物業，頻繁收購商業項目，業務組合穩健；富力地產2005年上市后采取產品多元化戰略，加大對長期投資物業的開發比例。這些優秀房地產企業通過長期投資物業實施多元化戰略，主要是因為房地產企業通過適當的產品多元化戰略可以產生諸多經營優勢，包括獲取穩定現金流、享受資產升級、提高融資能力等。

并購合作戰略模式。房地產開發的資金密集與勞動密集的特點以及國家宏觀政策的作用，單一的個體競爭已越來越難，合作雙贏的理念得到普遍的認同。而大型企業的迅速擴張戰略就是同業并購，這已經成為市場的新變化。對于小公司來說，獨立發展的成本越來越高，難度越來越大，資金實力不足以支持公司的在市場上長期競爭，與其喪失發展的機會，不如與其他公司進行戰略合作，達到雙贏。

品牌戰略模式。在行業進入成熟發展階段，產品標準化與同質化越來越嚴重，能夠帶來超額利潤的主要為品牌的競爭力，品牌戰略就是每一個規模房地產企業的必然選擇。國有大型房地產開發企業的母公司品牌實力雄厚，有極好的區域品牌勢力和良好的市場認可度，可以借助母公司的背景優勢，與當地政府采取多種形式的合作，從而進入該區域市場。

專注區域與全國擴張整合模式。中國地域廣闊，經濟發展很不平衡，城市經濟水平差別極大，城市化水平并不一致，房地產發展水平的成熟度處于不同時期，因此不同城市投資的機會、時間、規模、方向等是千差萬別的。從長期來看，區域市場的容量畢竟有，發展到一定時期，隨著自身的規模與實力增長，必然會選擇其他市場甚至全國市場的擴張，但一般在發展初期都會選擇專注于熟悉的當地區域市場起步。

（二）當前國內房地產業發展態勢與企業戰略選擇

進入21世紀的前10年，是中國房地產市場爆發式增長的10年，也是房地產企業發展的“戰國時代”。在這個群雄角逐的階段，無論是材料、電器行業，還是化工、節能、紡織、基建等行業的企業均不同程度地參與到房地產開發領域。根據中國房地產網的最新統計顯示：中國房地產市場在短短的10年時間里，平均價格增幅達到5～6倍，在北京、上海、廣州、深圳等一線城市及溫州等長三角經濟發展較快的城市，這10年間的平均增幅更是超過了10倍，遠超過同期GDP及收入的增長。一方面，房地產行業逐漸成為國家對宏觀經濟調控的風向標。這主要是因為房地產市場涉及鋼材、水泥、家具、家電、建筑、運輸等多個行業，可以帶動相關產業的發展，并吸收了大量的農村剩余勞動力和社會人員的就業，尤其是地方財政過度依賴土地出讓帶來的收益及后期開發產生的稅費，因而房地產市場在很大程度上也“捆綁”了中國經濟和地方財政。而另一方面，房地產行業在發展過程中暴露出來的問題一直未能得到及時的解決，房價快速上漲帶來社會矛盾激化的風險在日益加劇。因此，今后幾年房地產業“從緊”的政策導向仍然難以改變。隨著房地產市場的發展，經過市場自身的調整和政策的逐步完善，房地產企業過去簡單、粗放的發展模式在新的形勢下將面臨巨大的挑戰和考驗，兩級化的趨勢更加明顯，那些缺乏發展戰略的房地產企業終將被市場淘汰（肖元真、王新雨，2011）。

從近20年中國房地產市場的發展經歷及國外房地產市場發展的經驗可以看出，房地產企業單純進行房地產開發并非是企業發展的長久之計（戰禮勇，2010）。從目前的情況看，一些大型的房地產企業已逐漸體會到綜合開發的優勢和競爭力，逐漸開始在房產開發的同時，有意增持一部分優質的商業物業，以避免單純房產開發帶來的市場風險；可以預見，房產開發與房產經營管理并存，將成為房地產企業發展的一種趨勢。此外，成本控制和資源整合能力成其核心競爭力（仇萍，2010）。一方面來自于保障性住房的開發建設：由于其土地成本、銷售價格已經基本確定，項目的贏利能力完全取決于房地產企業的自身的成本控制能力及資源整合能力；另一方面仍在于商品房開發：由于前些年的快速上漲、進入門檻不高、市場供不應求，多數企業并不關注開發樓盤的品質和自身品牌的建設，但隨著政策轉變，通過灰色手段以低廉的價格獲取土地的方式將會越來越難，一些沒有品牌、缺乏核心競爭力的房地產開發企業在一些城市已經沒有太多立足的空間。最后，房地產企業需更加注重產品定位差異化與追求精細化。隨著保障性住房逐步入市，中低收入家庭的住房將由保障性住房解決；那么面對高收入群體，采取精細化的開發策略是企業的必然選擇。若房地產企業依然采取粗放式開發模式，一方面，用于開發商品住宅的土地供應相對減少，未來競爭會更加激勵，儲備土地可能面臨更激烈的競爭和更高的成本；另一方面，企業競拍土地后，快速的開發及銷售雖然能取得一定的回報，但是從過去的經驗來看，開發商的開發利潤遠遠低于投資客所獲得的利潤。因此，未來房地產企業在開發商品住宅方面必須堅持走精細化的開發道路。