以價值觀為本領導

以人為本由于保護了本位主義引發了大量的利益沖突，我們提出的解決路徑是“以價值觀為本”。

在以價值觀為本的理念下，企業內部會形成這樣一種氛圍：每個人的能力得到最大限度的發揮，價值得到實現。員工們在心理上接受“能者上、平者讓、庸者下”，這樣才能夠實現企業的目標：滿足股東、員工、社會三者的利益。這會給經營者一個理由，使他能夠通過引入新的管理理念而實現企業的規范化管理，實現從“意氣管理”到“理性管理”，也就是實現從“經驗管理”向“科學管理”，再向“文化管理”轉化。

清華大學經濟管理學院的張德教授提出企業管理發展到現在歷經了三階段：經驗管理、科學管理、文化管理。

在泰勒出現之前是經驗管理階段（1769～1910年），那個時候人管人，老板不知道員工能夠干多少活，員工自己也不知道能出多少力，因此老板靠饑餓和懲罰迫使員工干活。

泰勒建立了一些規章制度，按照人的特點進行分工并且在事前做出計劃，之后美國人就按科學管理來管理企業（1910～1980年）。

但是后來令美國人驚奇的是日本企業崛起了，其產品源源不斷地運向歐美，日本人的做法使美國人驚訝，美國人懷疑日本人有什么秘密武器，能夠造出這些優質低價的產品。美國人到日本去研究，研究以后發現日本的工人工作很投入、很認真，下班還在研究企業的質量管理。美國學者把這種自我管理方式叫做文化管理，從此提出企業文化的概念（1980年至今）。在文化管理的企業里員工自己管自己，自我激勵。所以從1980年以后，文化管理開始為越來越多的人所接受。文化管理管思想，管理思想以后人們就會自我控制、自我管理。

實際上，一個企業本身的發展也歷經三個階段的管理：經驗管理、科學管理、文化管理。管理思想的實質是對價值觀進行管理，因為思想決定行動、行動決定習慣、習慣決定性格、性格決定命運。

經驗管理階段，企業規模比較小，員工在企業管理者的視野之內，企業管理靠人治就能夠實現。在經驗管理階段，對員工的管理前提是經濟人假設，認為人性本惡、天生懶惰、不喜歡承擔責任、被動，持這種觀點的管理者采用的激勵方式是以外在激勵為主，是“胡蘿卜加大棒”策略，對員工的控制也是外部控制，主要是控制人的行為。

科學管理階段，企業規模比較大，靠人治鞭長莫及，所以要把人治變為法治，但是對人性的認識還是以經濟人假設為前提，靠規章制度來管理員工。其對員工的激勵和控制還是外部的，通過懲罰與獎勵促使員工工作，員工因為期望得到獎賞或害怕懲罰而工作，員工按照企業的規章制度去行事，在管理者的指揮下行動，管理的內容是員工的行為。

文化管理階段，企業的邊界模糊，管理的前提是社會人假設，認為人性本善，人是有感情、積極向上的，喜歡接受挑戰、愿意發揮主觀能動性。這時企業要建立相應的以人為本的文化，通過人本管理來實現企業的目標。

文化管理階段并不是完全獨立于經驗管理和科學管理，科學管理是實現文化管理的基礎，經驗仍然是必要的，文化如同軟件，制度如同硬件，二者是互補的。只是由于到了知識經濟時期，人們更加重視自我價值的實現，所以，對人性的尊重顯得尤為重要，因此企業管理要以人為本。

建起基于長遠發展并根植于價值觀的企業文化，是企業建基百年的秘密。百年企業是什么造就出來的，什么造就了世界500強企業中的西門子、惠普、索尼、雀巢、IBM、匯豐等品牌？既不是資本、規模和技術，也不是特定的優秀員工，這些每天都在變化。是文化，是看不見的文化滲透著每一個環節，使企業獲得了一個又一個暫時的競爭優勢，不斷累積形成了優勢的可持續性。在市場上表現出來的就是擁有核心競爭力。所以人們提出文化是核心競爭力，有了這種文化就可以不斷推出新的技術、推出新的產品。

企業文化的核心是價值觀，考慮到文化的邊界很難界定，因此，可以這樣理解，文化管理的核心是價值管理。

換個視角看以人為本，根據對中國企業實踐的提煉，我們認為組織當中以人為本的實質是以組織的價值觀為本，以人為本不是養人，是用能力和價值觀符合要求的人實現組織的目的。

在企業的管理者樹立了以價值觀為本的理念之后，這種現象就很好解釋了。離開企業的人，是與企業的價值觀體系不相容的人。企業必須吸收那些至少已經具有企業的某些重要價值觀標準的雇員，吸收那些個人需要能通過在組織中的工作得到滿足的雇員。

沒有文化的企業是個沙漠，企業需要締造基于核心價值觀的文化。

美國沃頓商學院的豪斯教授等人研究發現，領導行為和特征有效性的判斷結論背后，隱含的是人們對各種價值觀優劣的判斷。如果拋開技術、資源與企業戰術技巧等因素，人類所共享的價值觀準確預示了全球公認的領導行為與特征，大家都摒棄的價值觀則預示了無效和不受歡迎的領導行為與特征。社會文化價值對領導有效性的成功預測，激發了豪斯等人深入研究的興趣。豪斯等人認為，從社會大環境來看，社會文化價值觀不僅影響領導行為、領導風格的選擇，而且包含了下屬對領導者的行為、品德、成就等的期待。從企業小環境來看，企業領導者個人價值觀能對企業文化和員工價值觀產生巨大的影響，甚至能改變下屬價值觀，產生強有力的凝聚效應。

在這些結論的基礎上，豪斯等人于1996年提出了基于價值觀的領導學理論。這個理論的基本思想是：持有明確而崇高價值觀的領導者向組織注入核心價值觀，并以此作為種子孕育組織文化，在此文化中通過溝通信仰、傳遞愿景和從事所有組織實踐，強化領導者提出的核心價值觀，使下屬認可并內化組織核心價值觀以形成持久的行為動機，激勵下屬做出崗位要求以外的努力。

在全球領導力研究的基礎上，歸納提煉出了基于價值觀領導的核心特征，這些特征是全球范圍內各種文化都認可的，包括：人格完整、高瞻遠矚、自信、信任下屬、善于啟發、鼓舞人心、魅力影響、有效管理技巧等八項核心領導行為與特征。

價值觀型領導理論更側重對員工的關心，不把人當成工具，注重運用民主方法調動下屬的積極性并發揮他們的主觀能動性。

以價值觀為本的領導能實現：下屬對領導者、對集體愿景規劃以及對集體有著高度一致的強烈認同感；使集體及領導的愿景成為追隨者內在意識的一部分；激發追隨者為實現集體愿景而努力工作的熱情；追隨者能夠自覺地在本職工作以外為集體做出重大自我犧牲和額外付出。

真正的領導發生在精神層面的接觸，而價值觀的高度認同才是精神層面的共鳴。

以價值觀為本能夠解釋以下幾個問題：

第一，以人為本究竟以誰為本。

第二，人情管理的弊端如何克服。

第三，為什么人才會流失。

第四，逆反問題如何解決。