在中國文化背景下解釋韋爾奇的用人圖

韋爾奇的用人圖

一位化妝品連鎖公司的董事長問我：“現在提以人為本，但是我的人不好用，打天下的時候是同心同德，是兄弟，現在他們的思想觀念跟不上我了，不接受新制度的約束，又不愿意接受新管理者的領導，但是他們又是我的左膀右臂，怎么辦？”

我們用韋爾奇用人圖來回答這個問題。韋爾奇按照能力和價值觀兩個維度把領導者分類，如表1-1所示。

第一類人沒能力，又沒有共同價值觀，這類人的對待方式很簡單，讓他離開。缺乏共同價值觀的人外在表現是同上下左右的人不融合，與上級逆反，與同級不合作、不配合。人和人是不一樣的，有些人能力不符合要求，又不愿意按照規則去做事，如果經營企業以這樣的人為本，這個組織會面臨麻煩。以人為本應該是令人滿意，但是如果不加區分地使所有人的滿意度最大化，組織會出問題，由于人和人在能力和價值觀上是不一樣的，第一類人應該離開，不能作為組織依靠的對象。讓這類人離開民營企業容易做到，但是讓其離開國有企業卻難以做到?？梢宰屵@類人降級或者降薪，這類人多了這個組織就要破產了，破產以后這類人損失是慘重的，因為心智模式不健康向上，所以缺少競爭力，再就業能力比較差。

第二類人擁有共同的價值觀但是能力不符合要求。這類人可以輪崗使用，換一個崗位試試，可以在崗位上培養他們，也可以外派出去進修。如果這類人對企業忠心耿耿，就是能力不適應企業的要求，那么企業就要開辟新的領域以增加崗位來安排這類人。

第三類人擁有共同的價值觀，能力很強，這種人是公司的中流砥柱，要大膽使用。他應該獲得公司的權力、資源支持。所以如果一個人能力符合要求，價值觀又和公司一致，和公司的價值觀一致，他將成為組織重點依靠的對象。這類人在組織中將是最滿意的人。

第四類人缺乏共同的價值觀，但是能力很強，這類人比較麻煩。這類人可以利用，對待這樣的人一般有四種方式：第一種方式是用他，第二種方式是監督他，第三種方式是改造他，第四種方式是替代他。這種人的處境會面臨一定的風險，他是公司里面難以對付的人，一個公司總會有人有能力但是很難管理——上級難管理他，上下左右的關系難以協調，這種人在能力強的時候是可以被利用的，當能力不足之日就是被替代之時。給這種人的忠告是努力向認同價值觀的方向移動，這樣當能力不行的時候他還能有獲得培養的機會。

韋爾奇想灌輸的核心價值觀是：數一數二，簡單、迅捷、自信。來到通用電氣的人要認同這個理念體系，如果不愿意帶領通用電氣做到數一數二就干脆退出，認同的留在這里，不認同的就不要來這個組織。

組織以人為本的內涵是以價值觀為本，實質是用能力和價值觀符合要求的人實現組織的目的。這個價值觀是組織的價值觀，由利益相關人相互妥協而形成。

中國經典的用人智慧——“德”與“才”

中國經典的用人智慧是：

有德有才大用之，有德無才善用之

無德有才慎用之，無德無才棄用之

這里什么是“才”很容易理解，而什么是“德”呢？實質上德就是個人的價值觀符合組織價值觀的要求，能夠共享組織的價值觀，假如一個企業的核心價值觀是：認真、敬業、誠信、合作，一個人做到了這些，就滿足了企業對德的要求。韋爾奇的用人圖同中國的用人標準的德才組合是一致的?！暗隆钡臉藴视袝r會隨時空的變化而有新的內涵。

在這里，“德”的解釋是：符合我們在這里做事的標準，滿足這里的價值觀要求。

海爾實施末位淘汰制，使得人人感到自己如同“斜坡上的球”，不進則退。他們并不是因為被“感動”而自發地釋放出成就欲、主動性與創造性，而是在“逆水行舟，不進則退”的機制下個個奮勇向前。誰砸了企業的飯碗，企業就砸誰的飯碗，企業需要剔除那些不符合企業要求的人，只保留符合企業價值觀體系要求的人。因此，人是企業賴以生存的根本，但企業只能以符合本企業價值觀要求的人為本，實際上是以價值觀為本。所以，海爾公司的管理理念是以核心價值觀為本。

以人為本不是養人，而是用人，用的是能力和價值觀符合要求的人。

誠信是惠普崇尚的品德，按照惠普之道（HP Way），在惠普公司，誠信的人會受到雇用，在財務報銷中那些欺騙公司哪怕是一分錢的人，都會遭到解雇。不誠信的人會被開除，惠普維護的是企業的核心價值觀——誠信。

賭博心態、僥幸心理、監管漏洞，三者合力制造了金融丑聞，這實質上是理念體系出了問題，制度是維護核心價值觀的，違反制度就是違反了核心價值觀。

你在組織中的哪個位置

韋爾奇的用人圖令人清醒

以上各種解釋說明，人是有不同類別的，不是同質化的，因此，不能籠統地提以人為本，這會使領導者無的放矢，也使得員工搞不清楚自己的定位。

想要搞清楚自己在什么位置上，自己在組織中處于哪種境況，按照韋爾奇用人圖（如圖1-1所示）給自己打分。你馬上就能清晰地了解自己的定位。

一些有能力但不認同核心價值觀的人，在了解自己的定位之后學會配合服從。給這類人的建議是：再強大的人也有薄弱環節，都有阿喀琉斯之踵。要學會配合與服從，因為強大只是暫時的。

一家醫院里面最難管理的可能是一流的大夫，他們有能力但很難管理，不愿意配合，有“大腕”的風格，上下左右間很難協調。這類人屬于有能力但是不認同組織價值觀，只適合被利用。當能力不行的時候，他的結局恐怕就不會太好了，因此忠告這一類人，要認清自己的定位，在還有能力的時候努力向認同的方向靠攏，這就是和組織的價值觀保持一致，這樣才能保證自己的長遠發展。

還有一種人比較麻煩，他不知道自己在哪里，也搞不清楚認不認同核心價值觀，有沒有能力也搞不清楚。這種人是多他不多，少他不少，在組織里混日子。如果組織的價值觀是不明確的，那么這個人還比較舒服；如果組織的價值觀是明確的，這種人就要立刻清醒，努力向使用的方向移動，否則會有麻煩。一個人應努力成為一個組織不可或缺的人，當他可有可無的時候，就被邊緣化了，當他成為累贅的時候，就會面臨出局的危險，如圖1-2所示。