以人為本的困惑

人本管理的核心內容是：管理者從心底尊重員工，相信每一個員工都能把工作做好，具有做最佳員工的內在原始沖動。企業管理者的任務是：設計優質的管理體系，與員工進行思想溝通，提高員工的素質并開發其潛能，塑造企業文化，使員工的需求得到最大滿足。這樣做的根據是，隱藏在員工內心深處的自我實現感、成就欲、事業心、自尊、自愛、自強心理與主動性、創造性，將會自然地傾瀉出來。他們將自覺地與管理者一道，把工作做得盡可能好。

以人為本的社會學解釋是：要堅持以現實的人為目的、為根本，促進人的自由，充分發揮人的主觀能動性，關注人在社會中的處境、地位和價值。這是一種創建良好人文環境的指導思想，可以張揚人的個性、點亮人性光輝、發揮人的潛能。

人本管理的核心思想認為：員工會因為受到感動而激發出潛力。但是，只有可以被感動的人才能夠被感動，鵝卵石是孵不出小雞的。由于以人為本沒有從根本上說明文化管理的實質，因此使管理者產生了很多困惑。

享受福利不出力是以人為本嗎

某電力工程有限公司，主要從事電力工程勘察設計、總承包和工程咨詢業務，一直處于全國勘察設計單位綜合實力百強前列，2002年進入世界總承包商230強。目前公司主業職工1170多人，業務范圍涉及電力系統規劃、土建、環境、測繪及施工組織等40多個領域，2003年實現勘察設計收入7億元，簽訂工程總承包合同近30億元，借助電力體制改革和電力快速發展的機遇，公司獲得較快發展，公司效益和職工收入明顯提高。

2002年，公司新領導上任后，在多次會議上提出公司是“以人為本”的企業，要大力推行人本管理的理念。按照總經理的解釋，實行“以人為本”主要表現在要實現人才的增值，使職工在企業中能夠不斷地增長知識、能力和水平。為此，公司出臺了一系列政策。

（1）為了在電力大發展、各企業競相爭奪人才時能夠留住人才，公司推出了“汽車期權辦法”——以期權形式為業務骨干及重要管理人員配置車輛，此舉在員工中引起軒然大波，有些員工上書，認為大家平時工作性質沒有大的差別，都是在做項目，能力也沒有明顯差別，憑什么一個政策就拉開20多萬元的待遇差距，這不是“以人為本”的做法。由于爭論激烈，在工程任務繁忙時甚至影響了正常的工作秩序和效率，幾個月后這件事以公司推出了一個力度較大的全員交通補貼方案才算了結。

（2）一些職工認為，既然“以人為本”，在工作安排上就要遵從個人工作意愿，使個人滿意度最大化，這種觀點導致一些員工不服從工作安排，如需派人赴非洲工作就要做許多思想工作，談許多交換條件。形成了在工作安排上管理者說了不算，員工說了算的怪現象，嚴重影響了企業在海外市場開拓的力度。

（3）總經理反復強調“我們公司有強烈的價值觀”“對公司不能說三道四”“要令行禁止”等，要求干部職工認同、追隨公司提出的價值觀。

這種要求“員工必須認同企業價值觀”和實行“以人為本”的管理模式讓一些職工產生了困惑。他們提出了很多尖銳的問題：

●“以人為本”是以什么人為本，是以公司所有員工為本還是以中高層人員為本？

●“以人為本”, “本”在哪里，不允許員工發牢騷、批評質疑企業的政策算不算“以人為本”？

● 強調公司有鮮明的價值觀，但企業的價值觀是什么，是堅持原來提倡的勤儉節約、講求團隊合作精神，還是遵從目前令行禁止、高度服從的價值觀？

一些企業反映，以人為本往往會成為員工向公司提出福利要求的工具，員工只要感到不舒服了，就會要求公司提供福利待遇，結果以人為本變成了發放福利。員工敢于犯錯誤，但是企業不敢處理員工，結果以人為本成了保護個人主義的擋箭牌。

人情管理是以人為本嗎

在以人為本的理念下，人是最重要的，不能使員工產生不愉快的情緒。由此帶來的問題是：“干部能上能下，崗位能設能撤，工資能高能低，人員能進能出”的“八能機制”難以實施。一些創業者，因為業績輝煌而升到了公司高層，卻因為不適應新的環境要求而阻礙了企業的發展。由于資歷的關系這樣的人員往往不能替換，也就是說制度難以在他們身上實施，從而導致企業所追求的價值最大化難以實現，企業的經營者往往因此而陷入痛苦。

北京市有一家企業，招聘大學畢業生來工作。在新員工入職時，應聘者的要求很低，只要能夠解決戶口、提供基本居住保障和基本生活費用，就愿意在企業長期工作，以報知遇之恩。但后來當最初提出的要求都得到了滿足，同時也在企業學到了一些本事以后，他們又另謀高就去了。企業的經營者對此大為惱火，說現在的年輕人真是不講道義，然而又沒有辦法。

在其他場合對企業家的調查中，有企業家提問：“以人為本同中國過去的工人是企業的主人有什么區別？還不如原來的工人是企業的主人直接。”還有企業家認為“以人為本就是以關系為本”“以人為本就是以股東為本”。一家地處北京的電廠建立了很健全的人本管理制度，結果正常努力工作的員工得不到良好的待遇，而那些經常休病假、犯錯誤的人卻得到了很好的關照。當處理犯錯誤的人時，這些人就會說沒有以人為本，不能光考慮效率不照顧人的情緒。

因此，人本管理還有許多令企業界困惑的地方。針對這些問題，我們提出一種新的觀點——以價值觀為本。

淘汰不合格員工違反了以人為本嗎

員工和公司是相互依存的，公司應與員工一起成長。企業的生存與發展取決于它的競爭力，而競爭力的實現來自于人的活動。

什么樣的員工會被企業淘汰？淘汰應該發生在不適應公司發展需要的員工身上。對不合格員工的無情淘汰是否違背了公司堅持的“以人為本”理念？對于這個問題的解答，要看我們如何理解“以人為本”。實際上，以人為本與公司作為一個整體，代表群體利益與社會進行價值交換的概念并不矛盾。

企業經營中“以人為本”的準確含義是：公司依靠符合要求的“人”，創造“別人”所需要的價值，從而換取依靠它的內部“人”所需的價值。一個不能滿足公司對創造價值需求的員工，損害的是與公司相關的每一個人的利益。沒有任何人愿意看到自己的利益因為別人的錯誤或不稱職而受到損害，因為這不符合社會的“公平”原則。

公司對于員工來講是交換的平臺：“用你所有的，換你想要的?！逼髽I淘汰不合格員工不僅僅是因為他的能力問題。當一個員工不認同企業的價值觀，與企業文化不吻合時，也將被淘汰出局。

什么樣的管理人員不稱職

從事公司管理的人員，仍然是員工?，F代化管理是指建立體系并執行制度，這要求管理層具有相當強的領悟力，去理解公司的經營目標和達成目標所需的條件，有強烈的責任感去實現這些目標，而不是被動地執行上級指令，要求上級明確提供完成工作任務的每一個步驟。聰明的下級不把問題給上級，而把答案的選擇權給上級。

凡事向上級“匯報”以求“指示”的管理人員，體現的僅僅是“工頭”的性質，這樣的管理人員不是現代化企業的領導。

企業對各層管理者的要求是“在其位，謀其政”。每一層次，每一崗位，都應該將問題解決在其所負責的層次和崗位上。向上級匯報請示意味著該問題超出了你的能力可解決的范圍或與現存制度沖突，需要更高層來決策。

由于“企業活動是人的活動”，是集體的行動，它勢必要求團隊精神，要求協調配合。只關心本崗位、本部門所謂“業績”的管理人員，實際上嚴重缺乏對公司總體經營目標的客觀理解，缺乏真正的職業精神。

管理層不稱職的另一極端表現是以不正當手段打壓同事，為個人謀私利。它反映了人類社會的現實陰暗面。企業制定的各項明確的工作職責、上下級制度等有助于抑制這類行為的蔓延，也就是：“不在其位，不謀其政?！?/p>

什么樣的員工不合格

專業技術性員工被淘汰的原因是其專業技能或水平不能滿足企業需求。企業應對“合格要求”做出嚴格的、可量化的評判指標，來體現淘汰過程的“公平”。合格技術性員工來自于兩個要素：專業技能知識的基本功和可被再塑造的能力。因此，不熱愛本職工作、無職業操守、沒有激情的員工會被自然淘汰。

除專業技能原因外，員工被淘汰出局的另一主要原因是與企業文化不吻合。企業文化表現在它的經營理念、追求目標、規章制度、人際關系的方方面面。一個企業文化的形成在很大程度上受它的奠基者和CEO的影響。所謂“道不同，不相為謀”，沒有對企業在追求目標、價值觀及行事風范上的認同，是很難在該企業中生存的。

公司存在的“狀態”是變動的，不同的時期，不同的“狀態”，公司對特定崗位的員工會有不同的標準和要求，否則企業本身將由于不能適應競爭的壓力而被淘汰。一個“合格”的員工，是能充分認識到自身必須不斷保持進步，能夠為滿足公司對崗位定義/標準進行調整的人。缺乏與公司共變動、共成長的員工，企業將不可能成長甚至生存。合格的員工推動企業的成長，成長了的企業要求員工在新的崗位標準下合格。

企業對員工進行培訓，提供工作機會，提供實現人生規劃的舞臺，這是投資。投資自然要求回報，企業得到的回報表現為兩種方式：直接的產品和員工的素質。素質的提高將提高生產效率并降低生產成本，從而增加剩余價值。企業將部分剩余價值用于提高員工待遇、改善工作條件、擴大生產規模。

以人為本是要求福利的理由嗎

一家大型銀行廣泛推進以人為本的觀念，總行行長教導分行行長以人為本，分行行長教導支行行長以人為本，支行行長又繼續教導人力資源總監以人為本。然后人力資源總監執行以人為本的政策，“能者上、庸者下、平者讓”“人盡其才，各盡所能”。結果走上重要崗位的人喊壓力太大，要求減壓，感到投入和回報不成比例。從重要位置下來的人心情不爽，找人力資源總監鬧；業績考核不達標獎金下降，找人力資源總監鬧；崗位調整不滿意者，找人力資源總監鬧，共同打出令牌：“以人為本”。結果人力資源總監的位置成了煩惱的集中地，“找死的位置”。

以人為本的不恰當使用和理解，過分夸大了個人對利益的要求，成為一些人向組織要求利益的借口，成為一些人享受福利，少出力或者不出力的借口。

當一個人談以人為本的時候，他想表達的是保護個人的利益，這將產生個人同組織之間的沖突。

當一個部門經理談以人為本的時候，他想表達的是保護部門的利益，這會導致部門之間的沖突。

以人為本的不恰當使用和宣傳，引發了組織中大量的不和諧，對一些自私的行為起到了縱容的效果。