第一節　計劃及計劃工作

一、計劃、計劃工作的概念及特征

計劃與計劃工作看似相同的兩個概念，其實是有差別的。計劃既是名詞又可以作為動詞解釋。作為名詞使用時，計劃是指對未來活動所作的事先安排、預測和應對處理，既是計劃工作的結果，又是計劃工作監督檢查的對象；作為動詞使用時，計劃是指計劃工作。通過計劃工作，那些本來不一定能夠實現的事情變得有可能實現，有可能變糟的事情得以向好的方向轉化。盡管計劃不是萬能的，周密的計劃也會受到各種環境因素的干擾，但如果沒有了計劃，許多事情的發展就只能聽之任之。常言道，人無遠慮，必有近憂，說的就是計劃的重要性。

1.計劃工作的概念

（1）廣義的計劃工作是指管理者制訂計劃、執行計劃和檢查計劃執行情況的全過程。

（2）狹義的計劃工作是指管理者事先對未來應采取的行動所作的謀劃和安排。

2.計劃工作的地位

計劃工作在管理各項職能中的地位集中體現在首位性上。這種首位性一方面是指計劃工作在時間順序上是處于計劃、組織、領導、控制四大管理職能的始發或第一職能位置上的；另一方面是指計劃工作對整個管理活動過程及其結果施加影響具有首要意義。

3.計劃工作的內容

為了把計劃工作做好，使編制的計劃能夠順利實現，就要按照計劃工作的內容來實施計劃。即預先決定做什么（What），討論為什么要做（Why）、何時做（When）、何地做（Where）、何人做（Who）以及如何做（How），也就是通常所說的5W1H，具體含義見表3-1。

不難看出，動詞的計劃是一個過程，一個由一系列工作構成的活動過程，而名詞的計劃則是這一過程的成果。

4.計劃工作的作用

（1）為組織成員指明方向，協調組織活動。良好的計劃可以通過明確組織目標和開發組織各個層次的計劃體系，將組織內成員的力量凝聚成一股朝著同一目標方向的合力，從而減少內耗，降低管理成本，提高效率。

（2）為組織的未來預測變化，降低環境變化帶來的不利影響。計劃是面向未來的，而在未來，無論是組織生存的環境還是組織自身都具有一定的不確定性和變化性。而計劃工作可以讓組織通過周密細致的預測，從而盡可能地變“意料之外的變化”為“意料之內的變化”，用對變化的深思熟慮的決策來代替草率的判斷，從而面對變化也能變被動為主動，變不利為有利，減少變化帶來的沖擊。

（3）減少重疊和浪費性的活動。組織在實現目標的過程中，各種活動會出現前后協調不一、聯系脫節等現象，同樣在多項活動并行的過程當中也往往會出現不協調現象。良好的計劃能通過設計好的協調一致、有條不紊的工作流程來避免上述現象的發生，從而減少重復和浪費性的活動。

（4）有利于進行控制。組織在實現目標的過程中離不開控制，而計劃則是控制的基礎。如果沒有既定的目標和規劃作為衡量的尺度，管理人員就無法檢查組織目標的實現情況，也就無法實施控制?？刂浦袔缀跛械臉藴识紒碜杂谟媱?。

此外，計劃還可通過對各種方案進行詳細的技術分析來選擇最佳的活動方案，從而能夠大大減少由于倉促決策而造成的損失。計劃工作還有助于在最短的時間內完成工作，減少遲滯和等待，促使各項工作能夠均衡穩定的進行。

5.計劃工作的特征

計劃的根本目的在于保證管理目標的實現。從事計劃工作并使之有效地發揮作用，就必須把握計劃的性質。它主要表現在以下五個方面。

（1）目的性。每一個計劃及其派生計劃都是旨在促使企業或各類組織的總目標和一定時期目標的實現。計劃工作是最直截了當地顯示出管理基本特征的主要職能活動。

（2）普遍性。與計劃的概念相對應，計劃的普遍性也有兩層含義。一是指社會各部門、各環節、各單位、各崗位，為有效實現管理目標，都必須具有相應的計劃。上至國家，下至一個班組，甚至個人，無不如此。二是指所有管理者，從最高管理人員到第一線的基層管理人員都必須從事計劃工作。計劃是任何管理人員的一個基本職能，也許他們各自計劃工作的范圍不同、特點不同，但凡是管理者都要做計劃工作，都必須在上級規定的政策許可的范圍內做好自己的計劃工作。如果管理人員沒有計劃任務，那倒令人懷疑，他還算不算是一個管理者。在管理科學研究中，人們發現基層管理者責任感的最重要因素，就是他們從事計劃工作的能力。

（3）首位性。把計劃放在管理職能的首位，不僅因為從管理過程的角度看，計劃先行于其他管理職能，而且因為在某些場合，計劃是付諸實施的唯一管理職能。計劃的結果可能得出一個決策，即無需進行隨后的組織、領導、協調及控制工作等。例如，對于一個要否建立新工廠的計劃研究工作來說，如果得出的結論是新工廠在經濟上是不合算的，那也就沒有籌建、組織、領導和控制一個新工廠的問題了。計劃具有首位性的原因，還在于計劃影響和貫穿于組織、領導、協調和控制等各項管理職能當中。

（4）效率性。計劃不僅要確保組織目標的實現，而且要從眾多的方案中選擇最優的方案，以求得合理利用資源和提高效率。因此，計劃要追求效率。計劃的效率，可以用計劃對組織目標的貢獻來衡量。貢獻是指實現的組織目標及所得到的利益，扣除制訂和實施這個計劃所需要的費用和其他因素后所能得到的剩余。在計劃所要完成的目標確定的情況下，同樣可以用制訂和實施計劃的成本及其他連成帶本（如計劃實施帶來的損失、計劃執行的風險等）來衡量效率。如果計劃能得到最大的剩余，或者如果計劃按合理的代價實現目標，這樣的計劃是有效率的。特別要注意的是，在衡量代價時，不僅要用時間、金錢或者生產來衡量，而且還要衡量個人和集體的滿意程度。

（5）創造性。計劃工作總是針對需要解決的新問題和可能發生的新變化、新機會而作出決定的，因而它是一個創造性的管理過程。計劃有點類似于一項產品或一項工程的設計，它是對管理活動的設計。正如一種新產品的成功在于創新一樣，成功的計劃也依賴于創新。

二、計劃的類型

計劃的種類很多，按照不同的標準可將計劃分為不同的類型，各種類型的計劃不是彼此割裂的，而是在各自標準體系下組成了一個完整的計劃體系。最普遍的計劃類型的劃分方法是根據計劃的性質、職能、廣度、時間跨度、明確性等對計劃進行分類的，見表3-2。

（一）按性質劃分

美國的管理學家哈羅德·孔茨和海因茨·韋里克按計劃不同的表現形式，從抽象到具體，將計劃分為一個層次體系，即宗旨、目標、戰略、政策、程序、規則、規劃和預算等。如圖3-1所示。通過他們的分類，我們可以理解，計劃是多種多樣的。

1.宗旨

宗旨可以看作一個組織最基本的目標，也就是一個組織賴以存在的基本理由。一個組織的宗旨無外乎兩大類，要么是尋求貢獻于組織以外的自然、社會；要么是尋求貢獻于組織內部的成員的生存和發展。這兩類宗旨是彼此相連、相輔相成的。組織是為其宗旨而存在，而不是相反。

2.目標

組織的使命說明了組織要從事的事業，而組織的目標則更加具體地說明了組織從事這項事業的預期結果。組織的目標包括了組織在一定時期內的目標以及組織各個部門的具體目標等兩個方面的內容。對一家工商企業來說，在一定時期的目標通常表現在兩個方面，即企業對社會作出貢獻的目標和自身價值實現的目標。在通常情況下，人們可以把組織目標進一步細化，從而得出多方面的目標，形成一個互相聯系的目標體系。美國學者對80家美國最大的公司的一次研究結果表明，每家公司設立的目標的數量從1個到18個不等，平均是5～6個。

3.戰略

戰略一詞最早出自于軍事用語，后引用到管理學中來，是指為實現組織的目標而選擇的發展方向、行動方針以及各類資源分配方案的總綱，它仍然有對抗的含義。所以組織在制定戰略時不可能是“閉門造車”，而要仔細研究其他相關組織，特別是競爭對手的情況，以取得優勢地位獲得競爭勝利為目標制定出自身的戰略。只有在戰略制定和實施之后，組織才能由一個抽象的概念變成具體的形態。當然，戰略還不是具體說明企業如何去實現目標的，它的重點是要指明方向和資源配置的優先次序。

4.政策

政策是管理者在決策時考慮問題的指南，政策的制定是為了規定組織行為的指導方針。政策可以以書面文字形式發布，也可能存在于管理人員管理行為的“暗示”之中，但無論是哪種形式，政策都對管理人員的工作起到重要作用。

5.程序

程序也是一種計劃，它規定了某些經常發生的問題的解決方法和步驟。程序直接指導行動本身，而不是對行動的思考。程序是一種經過優化的計劃，是通過大量經驗事實的總結而形成的規范化的日常工作過程和方法，并以此來提高工作的效果和效率。程序往往還能較好地體現政策的內容。

6.規則

規則是一種最簡單的計劃，它規定了某種情況下采取或不能采取某種具體行動。規則和政策的最大區別在于前者是一種沒有回旋余地的規定，不允許有斟酌的自由，不再需要進行任何決策，而后者卻正好相反。人們常把規則和程序相混淆，因為兩者都是直接指導行動本身，都要抑制思考，限制自由處理的權利；但規則只是對具體情況下的單個行動的規定而不涉及程序所包含的時間序列，甚至可以說程序實際上就是多個規則按照一定的時間序列的組合。

7.規劃

組織規劃的作用是根據組織總目標或各部門目標來確定組織分階段目標或組織各部門的分階段目標，其重點在于劃分總目標實現的進度。組織的規劃不僅僅包含組織的分階段目標，其內容還包括實現該目標所需的政策、程序、規則、任務委派、所采取的步驟、涉及的資源等。組織的規劃是一份綜合性的，但也是粗線條的、綱要性的計劃。

8.預算

預算是一種“數字化”的計劃，把預期的結果用數字化的方式表示出來就形成了預算。一般來說，財務預算是組織最重要的預算，因為組織的各項經營活動幾乎都可以用數字化、貨幣化的方式在財務預算表上體現出來。預算作為一種計劃，勾勒出未來一段時期的現金流量、費用收入、資本支出等的具體安排。預算還是一種主要的控制手段，是計劃和控制工作的聯結點——計劃的數字化產生預算，而預算又將作為控制的衡量基準。

（二）按時間劃分

財務人員習慣于將投資回收期分為長期、中期和短期。長期通常指5年以上，短期一般指1年以內，中期則介于兩者之間。管理人員也采用長期、中期和短期來描述計劃。但是這種劃分不能絕對化，要結合行業特點和環境變化的速度。

（1）長期計劃。5年以上的計劃，指組織的長遠目標以及遠景規劃，如企業的產品發展方向、科研方向等。

（2）中期計劃。一般期限為1年以上、5年之內的計劃，它協調長期計劃和短期計劃之間的關系，既是長期計劃的具體化，又是制訂短期計劃的依據。

（3）短期計劃。1年以內的計劃，也稱年度計劃，是將長期計劃、中期計劃具體、詳盡地分解，如企業的年度利潤計劃、生產計劃等。

（三）按廣度劃分

（1）戰略計劃。是由高層管理者制訂，為實現組織的長期目標，根據外部市場營銷環境和內部資源條件而制定的涉及企業管理各方面（包括生產管理、市場營銷管理、財務管理、人力資源管理等），具有長遠性、全局性和指導性特點的重大計劃。

（2）戰術計劃。是局部的、短期的以及保證戰略計劃實現的問題等。制訂這類計劃需要企業外部信息，但主要還是依據企業內部信息，并基本可以按照計劃的程序進行，不會有太大的變化。戰略計劃與戰術計劃的區別在于，戰略計劃的一個重要任務是設立目標，而戰術計劃則是假設目標已經存在，而提供一種可按照一定程序來實現目標的方案。

（3）作業計劃。戰略計劃的具體化或實施計劃，具有局部性、指令性、一次性的特點。規定總體目標如何實現的細節的計劃，所需要解決的是組織的具體部門或職能在未來各個較短時期內的行動方案。

（四）按對象劃分

（1）綜合計劃。指具有多個目標和多方面內容的計劃，如年度經營計劃。

（2）部門計劃。綜合計劃的子計劃，是為了達到組織的分目標而制訂的，如生產部門的生產計劃、銷售部門的營銷計劃等。

（3）項目計劃。針對組織的特定活動而制訂的計劃，如某項產品的開發計劃，職工俱樂部建設計劃等。

（五）按計劃的明確性程度劃分

（1）指導性計劃。是粗線條、有彈性的，只規定一些重大方針，而不局限于特定的目標，或特定的活動方案上。能自覺地運用價值規律，運用經濟手段，通過調整各方面的經濟利益關系，貫徹和實現計劃。

（2）指令性計劃。一般是由上級主管部門向下級下達的具有嚴格約束力的計劃，必須具有明確的可衡量目標以及一套可操作的行動方案，執行者要盡一切努力去完成計劃，具有強制性。

（六）按制訂計劃的組織層次劃分

（1）高層管理計劃。一般以整個組織為單位，著眼于組織整體的、長遠的安排。

（2）中層管理計劃。既可能包含部門的分目標等戰略性質的內容，也可能有各部門的工作方案等作業性的內容。

（3）基層管理計劃。著眼于每個崗位、每個員工、每個工作時間單位的工作安排和協調。

詳見表3-3。

（七）按組織的職能不同劃分

從組織的橫向層面看，組織內有著不同的職能分工，每種職能都需要形成特定的計劃。如企業要從事生產、營銷、財務、人事等方面的活動，就要相應地制訂生產計劃、營銷計劃、財務計劃等，這些職能計劃通常就是企業相應的職能部門編制和執行的計劃。

三、計劃工作的程序

雖然計劃的種類多種多樣，但是計劃工作的程序都是相似的。計劃的制訂是一個過程，必須符合客觀規律和實際情況。制訂計劃要使每一項計劃都建立在科學的基礎上，要廣泛聽取群眾以及員工意見，才能調動和激發群眾以及員工的積極性，使其主動地實現計劃目標，然而在制訂和執行計劃的過程當中，往往會出現一些事先預想不到或者無法控制的事件，所以計劃必須具有靈活性，以及時適應客觀事物各種可能的變化，如圖3-2所示。

1.明確目標或任務

確定目標是決策工作的主要任務，是制訂計劃的第一步，目標是指期望的成果。目標是指期望達到的成果，它為組織整體、各部門和各成員指明了方向，描繪了組織未來的狀況，并且作為標準可用來衡量實際的績效。計劃的主要任務，就是將組織目標進行層層分解，以便落實到各個部門、各個活動環節，形成組織的目標結構，包括目標的時間結構和空間結構。目標的確立要具體、可檢驗，簡明扼要、易懂易記，當目標多于兩個以上時，則要列出各目標優先順序或重要程度。

2.清楚與計劃有關的各種條件

如制訂海外旅行計劃時，要事先收集當地的氣候、貨幣、食宿情況等。負責計劃工作的人員對計劃前提條件認識越明確、越深刻，對前提計劃工作越有效，而且組織成員越徹底地理解和同意使用一致的計劃條件，企業計劃工作就越協調。計劃工作按照組織的內外環境，可分為外部前提條件和內部前提條件；還可以按可控程度，將計劃工作前提條件分為不可控的、部分可控的和可控的三種前提條件。外部前提條件大多為不可控的和部分可控的，而內部前提條件大多數是可控的。不可控的前提條件越多，不肯定性越大，就越需要通過預測工作確定其發生的概率和影響程度的大小。

3.制訂行動方案

“條條大路通羅馬”，描述了實現某一目標的方案途徑是多條的。通常，最顯眼的方案不一定就是最好的方案，對過去方案稍加修改和略加推演也不會得到最好的方案，一個不引人注目的方案或常人提不出的方案，效果卻往往是最佳的，這里體現了方案創新性的重要。應反復考慮和評價各種方法和程序，因為一個好的計劃，不僅應該其程序、方法清楚可行，而且所需要的人力和資金等各種資源支出越少越好。此外，方案也不是越多越好。編制計劃時沒有可供選擇的合理方案的情況是不多見的，更加常見的不是尋找更多的可供選擇的方案，而是減少可供選擇方案的數量，以便可以分析最有希望的方案。即使用數學方法和計算機，我們還是要對可供選擇方案的數量加以限制，以便把主要精力集中在對少數最有希望的方案的分析方面。

4.評價可供選擇的方案

在找出了各種可供選擇的方案和檢查了各自的優、缺點后，下一步就是根據前提條件和目標，權衡它們的輕重優劣，對可供選擇的方案進行評估。評估實質上是一種價值判斷，一方面取決于評價者所采用的評價標準，另一方面取決于評價者對各個標準所賦予的權重。一個方案看起來可能是最有利可圖的，但是需要投入大量現金，而回收資金很慢；另一方案看起來可能獲利較少，但是風險較小；第三個方案眼前看沒有多大的利益，但可能更適合企業的長遠目標。應該用運籌學中較為成熟的矩陣評價法、層次分析法、多目標評價法，進行評價和比較。

評估可供選擇的方案，要注意考慮四點，第一，認真考察每一個計劃的制約因素和隱患；第二，要用總體的效益觀點來衡量計劃；第三，既要考慮到每一個計劃的有形的可以用數量表示出來的因素，又要考慮到無形的、不能用數量表示出來的因素；第四，要動態地考察計劃的效果，不僅要考慮計劃執行所帶來的利益，還要考慮計劃執行所帶來的損失，特別注意那些潛在的、間接的損失。

5.選擇方案

選擇方案是決策的實質性階段——抉擇階段，是按一定的原則選擇出一個或幾個較優的計劃方案。有時會發現同時有兩個以上可取方案，在這種情況下，必須確定出首先采取哪個方案，而將其他方案也進行細化和完善，以作為后備方案。

6.制訂主要計劃

制訂主要計劃就是將所選擇的計劃用文字形式正式表達出來，作為管理文件。計劃要清楚地確定和描述5W1H的內容。

7.制訂派生計劃

基本計劃還需要派生計劃的支持。比如，一家公司年初制訂了“當年銷售額比上年增長15％”的銷售計劃，與這一計劃相關的有許多計劃，如生產計劃、促銷計劃等。再如當一家公司決定開拓一項新的業務時，這個決策需要制訂很多派生計劃作為支撐，比如雇傭和培訓各種人員的計劃、籌集資金計劃、廣告計劃等。

8.編制預算用預算使計劃數字化

自作出決策和確定計劃后，最后一步就是把計劃轉變成預算，使計劃數字化。編制預算，一方面是為了計劃的指標體系更加明確，另一方面是使企業更易于對計劃執行進行控制。定性的計劃往往在可比性、可控性和進行獎罰方面比較困難，而定量計劃則具有較硬的約束。