第二節 計劃編制的方法
計劃工作與其他管理工作一樣必須強調效率，提高計劃工作效率的最好辦法就是采用科學的計劃方法。由于計劃是根據事前的調查研究和預測來制訂的，所以它不可能完全符合未來的發展情況。因此，針對組織外部環境和內部條件的變化而對計劃進行適當調整，不僅是難免的而且是必要的。
1.滾動計劃法
滾動計劃方法是一種編制具有靈活性的、能夠適應環境變化的長期計劃動態編制計劃方法。可以根據環境條件變化和實際完成情況，定期地對計劃進行修訂，使組織始終有一個較為切合實際的長期計劃作指導，并使長期計劃能夠始終與短期計劃緊密地銜接在一起。
（1）滾動計劃法的特點。一是“近細遠粗”，近期計劃細致具體，遠期計劃較為粗糙，執行遠期計劃時，再由粗變細。二是“分段編制”，每執行完一期計劃，都要根據變化的情況，對下期和以后各期計劃進行調整。三是“靈活連續”，保持各期計劃之間的靈活性和連續性。
（2）滾動計劃法的編制方法和操作步驟。其編制方法是在已編制出的計劃的基礎上，每經過一段固定的時期（例如一年或一個季度等，這段固定的時期被稱為滾動期）根據變化了的環境條件和計劃的實際執行情況，從確保實現計劃目標出發對原計劃進行調整。每次調整時，保持原計劃期限不變，而將計劃期限順序向前推進一個滾動期。例如，某企業在2010年底制訂了2011～2015年的5年計劃，如采用滾動計劃法，到2011年底，根據當年計劃完成的實際情況和客觀條件的變化，對原訂的5年計劃進行必要的調整，在此基礎上再編制2012～2016年的5年計劃，如圖3-3所示。
圖3-3 某企業滾動計劃法的編制方法和操作步驟
（3）滾動計劃的優點。體現在可以使計劃與實際緊密結合，提高計劃的準確性，更好地發揮計劃的指導作用；可以使長期計劃、中期計劃、短期計劃有機結合，從而使計劃與不斷變化的環境因素相協調，使各期計劃在調整中一致；具有相當的靈活性，可以有效規避風險，適應競爭需要，提高組織應變力。
然而需要指出的是，滾動間隔期的選擇要適應企業的具體情況，如果滾動間隔期偏短，則計劃調整較頻繁，優點是有利于計劃符合實際，缺點是降低了計劃的嚴肅性。一般情況是，生產比較穩定的大量大批企業宜采用較長的滾動間隔期，生產不太穩定的單件小批生產企業則可考慮采用較短的間隔期。
閱讀材料
滾動計劃讓S公司插上成功的翅膀
每逢歲末年初，各企業的領導者都會暫時放下手中的其他工作，與自己的核心團隊一同腳踏實地地坐下來，專門花些時間制訂來年的工作計劃，以求為下一年插上希望和成功的翅膀，讓企業各項事業在當年業績的基礎上更上一層樓。但外部環境千變萬化，內部條件變數難料，怎樣“高明”的計劃才能讓企業來年12個月的“漫長”計劃科學合理、高效務實，所有的工作都能按部就班、一帆風順呢？
S公司是中國東部地區一家知名企業，原有的計劃管理水平低下，粗放管理特征顯著，計劃管理與公司實際運營情況長期脫節。為實現企業計劃制訂與計劃執行的良性互動，在管理咨詢公司顧問的參與下，S公司逐步開始推行全面滾動計劃管理。
首先，S公司以全面協同量化指標為基礎，將各年度分解為4個獨立的、相對完整的季度計劃，并將其與年度緊密銜接。在企業計劃偏離和調整工作中，S公司充分運用了動態管理的方法。
所謂動態管理，就是S公司年度計劃執行過程中要對計劃本身進行3次定期調整。第一季度的計劃執行完畢后，就立即對該季度的計劃執行情況與原計劃進行比較分析；同時研究、判斷企業內外環境的變化情況。根據統一得出的結論對后3個季度計劃和全年計劃進行相應調整。第二季度的計劃執行完畢后，使用同樣的方法對后兩個季度的計劃和全年計劃執行相應調整。第三季度的計劃執行完畢后，仍然采取同樣方法對最后一個季度的計劃和全年計劃進行調整。
S公司各季度計劃的制訂是根據近細遠粗、依次滾動的原則來確定的。這就是說，每年年初都要制訂一套繁簡不一的四季度計劃，第一季度的計劃率先做到完全量化，計劃的執行者只要拿到計劃文本就可以遵照執行，毫無困難或異議；第二季度的計劃要至少做到50％的內容實現量化；第三季度的計劃也要至少使20％的內容實現量化；第四季度的計劃只要做到定性即可。同時，在計劃的具體執行過程中對各季度計劃進行定期滾動管理。第一季度的計劃執行完畢后，將第二季度的計劃滾動到原第一計劃的位置，按原第一季度計劃的標準細化到完全量化的水平；第三季度的計劃則滾動到原第二季度計劃的位置并細化到至少量化50％內容的水平，依此類推。第二季度或第三季度計劃執行完畢時，按照相同原則將后續季度計劃向前滾動一個階段并予以相應細化。本年度4個季度計劃全部都執行完畢后，下年度計劃的周期即時開始，如此周而復始，循環往復。
其次，S公司以全面協同量化指標為基礎建立了三年期的跨年度計劃管理模式，并將其與年度計劃緊密對接。
跨年度計劃的執行和季度滾動計劃的思路一致。S公司每年都要對計劃本身進行1次定期調整：第一年度的計劃執行完畢后，就立即對該年度的計劃執行情況與原計劃進行比較分析；同時研究、判斷企業內外環境的變化情況，根據統一得出的結論對后3年的計劃和整個跨年度計劃進行相應調整。當第二年的計劃執行完畢后，使用同樣的方法對后3年的計劃和整個跨年度計劃進行相應調整，依此類推。
S公司立足于企業長期、穩定、健康地發展，將季度計劃—年度計劃—跨年度計劃環環相扣，前后呼應，形成了獨具特色的企業計劃管理體系，極大地提高了企業計劃制訂和計劃執行相輔相成的功效，明顯提升了企業計劃管理、分析預測和管理咨詢的水平，為企業整體效益的提高奠定了堅實的基礎。
【資料來源】http://baike.baidu.com
2.調用備用計劃法
啟用備用計劃法，即正在執行的計劃方案因條件發生重大變化，已不能繼續實施，而啟用已經完善并適合新情況的備用計劃方案的方法。
（1）調用備用計劃法的特點。對經過篩選而保留下來的少數幾個方案進行最后選擇時，不是采用淘汰法，而是采取先選一個適合現時條件的計劃方案付諸實施，其他方案備而待用。一旦條件發生重大變化，原執行計劃已失效，新情況正是備用方案考慮的范圍之內，則啟用備用方案。
（2）調用備用計劃法的操作方法。這種方法適用于品種發展計劃、企業改造計劃、資金籌措計劃等的調整。運用這一方法的關鍵是確定停止原計劃、啟用新計劃的時機。一旦到了非調整不可時，就必須果斷地下決心調整，否則就會喪失機會，或造成重大的損失。
判斷這一時機的辦法是根據影響這一經營計劃的若干主要因素，設置先行指標，并明確它的界限。例如，企業改造計劃的先行指標可以是可籌措的資金數、實現利潤數等；品種計劃和生產計劃的先行指標可以是商品庫存數、銷售增長率等。所謂先行就是某種經營狀況將要出現的先兆，根據經驗，可以規定出連續多少時間指標水平在多少以上或以下，或者預計先行指標達到什么水平，則應當啟用哪個方案。由于備用方案是預先計劃好的，就使調整工作比較主動，具體如圖3-4所示。
圖3-4 調用備用計劃示意圖
3.投入與產出法
投入與產出法最先是由美籍俄裔經濟學家瓦西里·里昂惕夫在1963年提出來的。其原理是任何經濟活動都包括投入和產出兩部分，投入是指生產活動中的消耗，產出是指生產活動的結果。投入與產出存在一定的數量比例關系。投入與產出法就是利用這種數量關系求出各部門之間的一定比例，編制投入與產出表；然后計算各部門（各生產環節）的直接消耗系數和間接消耗系數（合計為完全消耗系數）；進一步根據某些部門最終產品的要求（供居民消費、政府使用和出口的最終消耗等），計算出各部門應達到的指標，用來編制綜合計劃。
投入與產出分析方法的優點在于反映了各部門（或各類產品）的技術經濟結構，可用以合理安排各種比例關系，特別是在綜合平衡方面是一種有效的手段；在編制表過程中不僅能充分利用現有統計資料，而且能建立各種統計指標之間的內在關系，使統計資料系統化。編出的投入與產出表則是一個比較全面反映經濟過程的數據庫，可用來進行各種經濟分析和經濟預測；表格形式直觀、簡易，利于廣大計劃工作者理解接受；使用面廣，可在不同組織和各類企業中應用。
4.運籌學的方法
運籌學是“管理科學”理論的基礎。就內容講，它又是一種分析的、實驗的和定量的科學方法，用于研究在物質條件（人、財、物）已定的情況下，為了達到一定的目的，如何統籌兼顧整個活動所有各個環節之間的關系，為選擇一個最好的方案提供數量上的依據，以便能為最經濟、最有效地使用人、財、物作出綜合性的合理安排，取得最好的效果。
運籌學實際上起源于20世紀初葉的科學管理運動。像泰羅和吉爾布雷斯夫婦等人首創的時間和動作研究，法國的亨利·甘特發明的“甘特圖”以及丹麥數學家厄蘭1917年對丹麥首都哥本哈根市電話系統排隊問題的研究等，應當看作是最早的“運籌學”的實踐應用。第二次世界大戰中，為適應戰爭的需要，學者們發展出了現代運籌學的一個最成熟的分支——線性規劃。隨后，隨著計算機技術的進步和計算機的普及，像非線性規劃、動態規劃、整數規劃、圖論、排隊論、對策論、庫存論、模擬等一系列重要分支也逐步發展和完善起來。
在計劃工作中應用運籌學的一般程序，包括以下主要步驟。
第一步，建立問題的數學模型。首先根據研究目的對問題的范圍進行界定，確定描述問題的主要變量和問題的約束條件，然后根據問題的性質確定采用哪一類運籌學方法，并按此方法將問題描述為一定的數學模型。為了使問題簡化和突出主要的影響因素，需要作各種必要的假定。
第二步，規定一個目標函數，作為對各種可能的行動方案進行比較的尺度。
第三步，確定模型中各參量的具體數值。
第四步，求解模型，找出使目標函數達到最大值（或最小值）的最優解。通常，即使是求一個很簡單的管理問題模型的最優解，也要編制計算機程序上機運算。運籌學方法的優點體現在便于使計劃內容具體量化，量化結果又易于比較選優；數學工具和計算機技術的運用，可以節省大量人力，提高工作效率；尤其適于資源配置，即解決如何把有限資源更合理、更富有效率地用以實現既定目標。