采購經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)力如何由“管控”到“賦能”

在“互聯(lián)網(wǎng)+”環(huán)境下，管理理念、組織架構(gòu)會發(fā)生重大變化，會打破管理的科層制，像海爾的“人單合一”、谷歌的“創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)”，公司可能會重新定義。工業(yè)時代基于科層制，創(chuàng)造力時代基于賦能。

為什么采購經(jīng)理人需要重視領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)

2018年5月18～19日，中國采購商學(xué)院在阿里巴巴杭州總部舉辦“CPO首席采購官工作坊”。參加工作坊的30余位CPO通過投票方式選出了他們最關(guān)注的管理主題。其中“采購經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)”與“采購創(chuàng)新出路在何方”并列排名第一。

談到領(lǐng)導(dǎo)力，我們?nèi)菀紫氲降氖瞧髽I(yè)中管理者與下屬之間的關(guān)系：管理者通過各種管理舉措對下屬行為實(shí)施影響，提升下屬工作效能，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)達(dá)成目標(biāo)。但作為企業(yè)供應(yīng)鏈管理的核心部門，其采購經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)力的范疇遠(yuǎn)不止于此。

首先，采購經(jīng)理人需要與公司內(nèi)部各相關(guān)部門進(jìn)行協(xié)調(diào)。以典型的制造業(yè)企業(yè)為例，采購經(jīng)理人需要與研發(fā)部門深度配合，在深刻理解產(chǎn)品技術(shù)特征的基礎(chǔ)上制定合理的供應(yīng)商選擇策略及定點(diǎn)建議，并向供應(yīng)商傳達(dá)技術(shù)要求，同時也要將供應(yīng)市場的技術(shù)趨勢向研發(fā)部門反饋。采購部門需要與質(zhì)量部門溝通，理解公司產(chǎn)品對采購物料的質(zhì)量要求，并設(shè)計(jì)供應(yīng)商體系評審及采購質(zhì)量控制方案；采購部門還需要與生產(chǎn)制造部門協(xié)調(diào)，基于生產(chǎn)計(jì)劃編制采購計(jì)劃，做到既能保證供應(yīng)，又可以合理控制庫存；采購部門還要與公司財務(wù)部門溝通，設(shè)計(jì)合理的采購成本控制及采購款支付策略；此外，倉儲物流、法務(wù)、人力資源、售后服務(wù)、EHS等部門，也都與采購部門有高頻度的工作聯(lián)系。采購經(jīng)理人與公司內(nèi)的兄弟部門開展工作溝通與協(xié)調(diào)，容易嗎？有過采購工作經(jīng)歷的人都知道，這太難了！一方面，公司各部門之間屬平級關(guān)系，不存在“誰領(lǐng)導(dǎo)誰”的特權(quán)；另一方面，采購部門在公司整體組織框架中還常常處于“弱勢”地位。之所以出現(xiàn)這種現(xiàn)象，既有公司高層管理者對采購的戰(zhàn)略意義重視不足的原因，也有傳統(tǒng)職場對采購職責(zé)的偏見和誤解方面的原因，當(dāng)然采購人員忽視自身專業(yè)能力建設(shè)也是重要原因。弱勢久了，一些采購經(jīng)理人也習(xí)慣了這個定位，在與兄弟部門的協(xié)調(diào)中，若出現(xiàn)沖突會一味退讓，怯于堅(jiān)持主見并對他人施加影響；還有的采購經(jīng)理人甚至干脆把所在部門定位為“純服務(wù)部門”，回避相關(guān)管理責(zé)任。“采購人員的領(lǐng)導(dǎo)力如何？不存在的！領(lǐng)導(dǎo)讓我們干什么，我們就干什么”——我聽過一位采購經(jīng)理如是說。這種弱勢定位，顯然嚴(yán)重偏離了企業(yè)對“供應(yīng)鏈管理核心部門”的要求。

麻煩的事還遠(yuǎn)不止于此。如果把視角投向企業(yè)外部，采購經(jīng)理人需要對公司供應(yīng)商進(jìn)行管理：供應(yīng)商尋源、選擇與評估、采購合同談判、供應(yīng)商績效管理、采購訂單管理、結(jié)算與支付、索賠……都是采購的關(guān)鍵職責(zé)。在管理比較成熟的企業(yè)中，采購人員還背負(fù)著向供應(yīng)商輸出管理，輔導(dǎo)供應(yīng)商管理改善的責(zé)任。外部溝通的難度比內(nèi)部溝通大得多！兄弟部門好歹與采購部門是“一家人”，即便日常工作中有沖突，大家的總體目標(biāo)是一致的，實(shí)在有處理不了的矛盾，還可以訴諸高層領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)解決。但供應(yīng)商是“外人”，是有獨(dú)立法人地位的商業(yè)主體。如何才能對供應(yīng)商施加影響，使其行為符合我方要求？我們常說要與重點(diǎn)供應(yīng)商建立“戰(zhàn)略型合作伙伴關(guān)系”。這是一個理想化的目標(biāo)，但具體應(yīng)當(dāng)如何做到？特別是采供雙方在質(zhì)量、交期、成本等核心環(huán)節(jié)出現(xiàn)嚴(yán)重分歧時，該如何處理？一些采購人員只會使用簡單粗暴的管理措施，如壓價、罰款、威脅減少訂單數(shù)量等。這些措施對弱勢供應(yīng)商或許有點(diǎn)效果，但對強(qiáng)勢供應(yīng)商根本不起作用。

即便把領(lǐng)導(dǎo)力的范疇縮窄到采購部門內(nèi)部上下級關(guān)系，采購經(jīng)理人也越來越覺得為難。過去遇到員工管理問題，只要領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)壓一下，吼一句“你還想不想好好干了！”“你是不是黨員？”或者“再干不好扣你獎金！”多數(shù)時候還是管用的。但如今我聽到越來越多的采購經(jīng)理人抱怨他們在員工管理中遇到的困境：首先，由于前述采購部門定位等問題，采購人員職業(yè)發(fā)展與薪酬成長受限，優(yōu)秀人才不愿來，即便來了，企業(yè)也留不住。其次，傳統(tǒng)員工績效考核與薪酬激勵模式失效。采購活動呈現(xiàn)出越來越強(qiáng)的VUCA特征：內(nèi)外部環(huán)境動蕩，工作內(nèi)容復(fù)雜，過程不確定性高，目標(biāo)模糊，計(jì)劃趕不上變化……試圖通過標(biāo)準(zhǔn)化考核評價員工績效，或通過薪酬獎懲方式對員工實(shí)施“激勵”，效果越來越差。

更重要的是，到2025年，今天被我們稱為“新生代員工”的90后、00后員工將成為職場主力軍。他們對自由和獨(dú)立有很高的要求，即使是當(dāng)一個普通的公司員工，也想要有一番自己的天地，不僅是埋頭付出，還會考慮自己在這家公司的工作，是不是自己想做的事情，能不能彰顯自己的價值。他們厭倦從事煩瑣的事務(wù)性工作，也似乎特別“不服管”，受不得批評，“一言不合就離職”的現(xiàn)象屢見不鮮。采購部門是企業(yè)內(nèi)外部溝通協(xié)調(diào)的樞紐，也自然處于各類人際沖突和矛盾的旋渦中心。如何幫助年輕員工提升心理安全空間，正視工作關(guān)系中的困難與矛盾，這也是采購經(jīng)理人面臨的重大挑戰(zhàn)。

還有一個趨勢值得我們關(guān)注：自由職業(yè)者的崛起。2016年，美國自由職業(yè)者的比例已超過5300萬人，希拉里在演講時說，美國自由職業(yè)者已占職場總?cè)藬?shù)的1/3，并有望在2020年達(dá)到1/2。中國也面臨同樣的趨勢，在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，自由職業(yè)者獲得了越來越大的生存機(jī)遇。到2025年，很可能多數(shù)員工和企業(yè)之間已不再是傳統(tǒng)的雇用關(guān)系，而是借助第三方平臺的合作關(guān)系。信用好、能力強(qiáng)的員工“選擇”企業(yè)的余地很大。企業(yè)工作任務(wù)分派也很可能不是通過強(qiáng)制指令方式下達(dá)，而是員工主動“認(rèn)領(lǐng)”的。像中國采購商學(xué)院組織的“中國好采購”年度大會，每次會務(wù)都是志愿者“認(rèn)領(lǐng)”任務(wù)。在這種背景下，采購經(jīng)理人該如何吸引和保留優(yōu)秀員工？過往的生硬“管法”還有效嗎？

由此可以理解，為什么CPO如此關(guān)注采購經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)力問題。

控制與激發(fā)

采購管理領(lǐng)域出現(xiàn)的以上問題本質(zhì)上反映了傳統(tǒng)管理學(xué)的一個重大缺陷（bug）。由于采購工作的特殊屬性，使這個缺陷特別凸顯。

傳統(tǒng)企業(yè)管理理論和實(shí)踐起源于20世紀(jì)初的科學(xué)管理體系，這套體系由泰勒等管理學(xué)者創(chuàng)立。科學(xué)管理體系的基礎(chǔ)是“控制論”：企業(yè)管理的方方面面，無論是戰(zhàn)略規(guī)劃，還是質(zhì)量、采購、財務(wù)、審計(jì)、人力資源，甚至企業(yè)文化，幾乎所有的管理舉措都可以抽象為一個“控制模型”。以采購工作為例，采購經(jīng)理人是控制主體，下屬員工、供應(yīng)商乃至兄弟部門就是控制對象。如何實(shí)施控制？需要一系列的控制手段。比如對下屬員工而言，控制手段包括崗位說明書、工作流程、勞動紀(jì)律、工作指令等；對供應(yīng)商的控制手段主要體現(xiàn)為采購合同與訂單。經(jīng)典的控制模型還需要“反饋器”和“調(diào)節(jié)器”。采購經(jīng)理人常使用“績效考核”這個反饋器，持續(xù)觀察下屬和供應(yīng)商的績效水平。那么，調(diào)節(jié)器是什么？這常體現(xiàn)為“經(jīng)濟(jì)類獎懲舉措”：員工干得好，就多發(fā)獎金；干得不好，就扣錢或剝奪其加薪晉級機(jī)會。供應(yīng)商績效好，就多分配一些訂單；績效不好，就砍訂單，甚至踢出合格供方名錄。

科學(xué)管理體系自問世以來，極大地提升了生產(chǎn)效率，可以說，科學(xué)管理體系成就了人類工業(yè)文明。不過，科學(xué)管理體系與控制論有一個隱含的假設(shè)前提：管理主體對管理對象具有絕對的控制力。在傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境下，這個假設(shè)是成立的。首先，在工業(yè)化早期，企業(yè)的談判力遠(yuǎn)強(qiáng)于員工。一個產(chǎn)業(yè)工人需要每天工作12個小時，掙得的薪水才能勉強(qiáng)糊口；廠外還有無數(shù)失業(yè)人員等著工作機(jī)會。在這種條件下，企業(yè)自然對員工有足夠的權(quán)威。其次，控制難度低。物質(zhì)匱乏條件下產(chǎn)品供不應(yīng)求，技術(shù)含量低一些也沒關(guān)系，反正能造出來就能賣掉。所以工人只要服從，按照標(biāo)準(zhǔn)化工藝流程操作即可。經(jīng)理人也無須關(guān)注員工心理，能控制其行為就行。此外，多數(shù)企業(yè)還采用了垂直一體化的組織形式，物料自制比例較高。企業(yè)內(nèi)部部門服從管理層的統(tǒng)一指揮，當(dāng)然比外部供應(yīng)商好管理。

但是，行業(yè)環(huán)境變了。

前面說到，今天企業(yè)界的主題詞是生態(tài)化、外包、共享；新生代員工、知識型員工、個體崛起；VUCA、互聯(lián)網(wǎng)+、豐裕社會。管理者驚訝地發(fā)現(xiàn)，自己對管理對象失去了絕對的控制力。采購經(jīng)理人對此應(yīng)該深有體會：無論是對兄弟部門、新生代員工還是供應(yīng)商，自己都缺少實(shí)質(zhì)性的控制力。假設(shè)前提變了，此后一系列管理舉措的有效性都將存疑，傳統(tǒng)管理學(xué)理論的重大缺陷正在于此。退一步說，即便管理者仍握有一些控制力，今天的許多關(guān)鍵管理目標(biāo)也不是控制模型可以達(dá)成的。自主性、創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)精神、責(zé)任心、客戶意識、學(xué)習(xí)熱情……這些管理者夢寐以求的員工及供應(yīng)商的優(yōu)秀素質(zhì)與行為，哪一項(xiàng)是能靠“控制”得到的呢？

缺少實(shí)質(zhì)性控制力，管理者必須用一種平等的姿態(tài)和管理對象相處，并盡力影響管理對象的行為。很遺憾，現(xiàn)代管理學(xué)理論在這個問題上乏善可陳，至多提供了一些抽象的原則和“心法”，比如“要尊重員工”“要為員工賦能”“要坦誠溝通”，等等。但具體該怎么做？會遇到哪些困難？有沒有類似于崗位說明書、流程之類的，可復(fù)制的管理“套路”？現(xiàn)代管理學(xué)亟須在“控制”這根支柱旁，搭建一根新的支柱。

我把這根新的支柱叫作“激發(fā)”。未來的高績效采購經(jīng)理人，必然是激發(fā)高手。在過去兩三年里，我集中閱讀了許多關(guān)聯(lián)主題的書籍與文章，訪談了對這個主題有精彩見解的專家。與“激發(fā)”相關(guān)的主題非常豐富，涉及組織行為學(xué)、心理學(xué)、社會學(xué)、新型組織模式、創(chuàng)新理論、工作游戲化、教練技術(shù)等無數(shù)有趣的題材與內(nèi)容。以下結(jié)合采購經(jīng)理人的典型工作情景，我分享一些自己的思考和實(shí)踐。

從績效溝通談起

我們先通過一個管理中的老大難問題——“績效溝通”來對比控制與激發(fā)的差異。對采購經(jīng)理人而言，這里的績效溝通既指與下屬的溝通，也包括企業(yè)與其供應(yīng)商之間的溝通。

人人都說績效溝通很重要，但根據(jù)我們的管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)實(shí)中定期組織開展績效溝通的企業(yè)和管理者連5%都不到。為什么？有的管理者說，工作太忙，沒有時間。這多半是個用來搪塞的理由，管理者即便沒時間和全體下屬或供應(yīng)商開展績效溝通，與少數(shù)績優(yōu)和績差者定期溝通的時間總還是有的。真實(shí)的原因是：他們不敢進(jìn)行此類溝通。績效溝通太容易引發(fā)沖突了！表揚(yáng)還容易些，但如果是批評，或是向下屬及供應(yīng)商提出高要求，很容易遭到對方的反駁。即便不反駁，對方還可以推諉或者干脆用沉默來對抗。多數(shù)管理者并不具備足夠強(qiáng)的溝通能力和心理素質(zhì)來應(yīng)對這些，一想到績效溝通中可能出現(xiàn)的種種沖突就頭痛，所以干脆對此回避。

如果再深挖一層，為什么管理者和其溝通對象之間這么容易發(fā)生沖突？很可能是因?yàn)闇贤p方的基本信任關(guān)系已被破壞，而傳統(tǒng)以控制論為基礎(chǔ)的管理舉措要為此負(fù)很大的責(zé)任。基于控制論的管理舉措的看家法寶是“胡蘿卜加大棒”，其策略用一句話表述就是“你做A，我給你B”。比如：

●領(lǐng)導(dǎo)對下屬說：“你績效表現(xiàn)好（A），我就給你加薪（B）。”

●企業(yè)對供應(yīng)商說：“供貨質(zhì)量提高了（A），我們就多給你們訂單（B）”；“再發(fā)生交期問題（-A），就把你們踢出合格供方名錄（-B）。”

●大人對孩子說：“你考試再不及格（-A），我就揍你（-B）。”

 

如果你仔細(xì)觀察和體會上面的表述，會發(fā)現(xiàn)其背后暗含了一個假設(shè)：對溝通對象而言，B（加薪、多拿訂單、避免挨揍）是目的，具有高價值，而A（提升績效、改善質(zhì)量和交期、好好學(xué)習(xí)）本身沒有多少價值，只是博取B的手段。換句話說，當(dāng)管理者使用控制舉措時，他們內(nèi)心并不信任對方會主動追求A，所以必須要用B去施加誘惑或恐嚇。這種簡單粗暴的控制方式會帶來很多惡劣的后果：首先，溝通對象的關(guān)注點(diǎn)會被引導(dǎo)到B上，而其心目中A的價值會下降，他會迅速學(xué)會用同樣的句式對管理者進(jìn)行“反制”。

 

●員工說：“薪水那么低，誰會好好干？你得給我加薪！”

●供應(yīng)商說：“你們得提價，總壓我們的成本，質(zhì)量怎么提高？”

●孩子說：“讓我好好學(xué)習(xí)？你得帶我去迪士尼。”

 

管理者會非常震驚，為什么對方連一丁點(diǎn)自主性都沒有？！殊不知，對方這種回應(yīng)方式恰恰是由自己的控制行為引導(dǎo)而來的。

更要命的是，在這種心理背景下，雙方都不愿或不敢承認(rèn)自己的行為存在問題，因?yàn)檫@會減少自己的談判籌碼。反駁、推諉、沉默，都是以上心理不安全感的產(chǎn)物。此舉又會進(jìn)一步激怒對方，雙方都覺得對方缺少誠意。溝通原本應(yīng)該是雙方一起平心靜氣面對和解決問題的過程，但往往演化成了溝通雙方之間的人際矛盾。

在《改變：問題形成和解決的原則》一書中，美國斯坦福大學(xué)教授保羅·瓦茨拉維克（Paul Watzlawick）舉了一個生活中的例子，很形象地說明了在以上控制過程中遇到的困境：某個妻子怕丈夫變心不愛自己了，便開始偷看丈夫的手機(jī)。丈夫發(fā)現(xiàn)后很不高興，把手機(jī)藏起來，不讓妻子看，結(jié)果妻子更加懷疑：“你心里沒鬼，怕什么？”于是，她更頻繁地監(jiān)控丈夫的各種舉動，加強(qiáng)控制力度。丈夫大怒：“我能讓你管著嗎！”原本可以告知妻子的日常行程，丈夫也故意不說。妻子絕望了：“完了，肯定是外面有人了！”其實(shí)妻子真正想要的是與丈夫的正常關(guān)系，或者是丈夫自發(fā)的態(tài)度和行為——“愛”，但她試圖用簡單的控制手段達(dá)成目的，而丈夫一方也用了類似手段，結(jié)果作用力等于反作用力，控制越強(qiáng)反抗越大，最終徹底撕裂信任關(guān)系。我們在生活和職場中可以看見很多類似的例子，父母對子女，上級對下屬，企業(yè)對其供應(yīng)商……各方試圖通過“加強(qiáng)控制”讓另一方出現(xiàn)“自主態(tài)度和行為”，這很容易導(dǎo)致局中人出現(xiàn)如圖1-3所示的詭異姿勢：為了控制船體平衡，雙方都拼命向后拉纜繩，像雜耍一樣使整艘船處于危險的“偽平衡”狀態(tài)。

這個局怎么破？旁人一看就會明白：船上的兩個人，只要其中一方主動把身體拉回船的中心位置，另一方必然也會做同樣的動作，除非他想栽進(jìn)海里，這樣就能讓船體處于更穩(wěn)定的平衡狀態(tài)。但要做到這一點(diǎn)，雙方必須暫時離開控制結(jié)構(gòu)，先恢復(fù)基本的信任關(guān)系，進(jìn)而影響對方的態(tài)度和動機(jī)，才是正解。

管理者有沒有機(jī)會從這場雜耍中主動跳出來呢？難！當(dāng)控制舉措的效果不盡如人意時，到底是應(yīng)該繼續(xù)歸咎于員工、供應(yīng)商，還是應(yīng)該檢視控制結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的合理性？控制系統(tǒng)本身無法回答這個問題。管理者在使用控制舉措之前，在頭腦里都預(yù)先假設(shè)了控制舉措和實(shí)施效果之間存在明確的邏輯因果關(guān)系。所以，他們遇到問題時往往首先想到的是繼續(xù)強(qiáng)化控制力度，而不是懷疑控制系統(tǒng)本身出了差錯。我們在酒店里打開熱水龍頭，如果發(fā)現(xiàn)水不熱（反饋）會怎么做？第一反應(yīng)是繼續(xù)擰大熱水龍頭（調(diào)節(jié)），而不是直接懷疑酒店的淋浴系統(tǒng)壞了。企業(yè)管理者如果發(fā)現(xiàn)胡蘿卜加大棒的效果不好會怎么做？他們往往會“進(jìn)一步加大獎懲力度”，“強(qiáng)化宣貫，提高執(zhí)行力”！這很容易把原本僅存在于行為層面的問題升級為人際關(guān)系危機(jī)，墮入惡性循環(huán)，越陷越深。

BBC破解績效溝通難題

這里介紹一個可以促進(jìn)高效績效溝通的工具——BBC，這個工具的核心思路源于《哈佛商業(yè)評論》2004年12月刊的一篇文章“We're in This Together”。我估計(jì)你沒有在其他任何管理學(xué)教科書上看到過“BBC”這個名字，因?yàn)檫@是本書起的名字。這里的BBC不是指英國廣播公司，而是back-to-back communication的縮寫，意為“背靠背溝通”。所謂背靠背，是指在開展溝通前，雙方先在物理隔離狀態(tài)下，比如坐在不同的會議室里，或者坐在會議室的兩端思考彼此的“期待”和“反期待”，即你對對方有什么期待，你覺得對方對你有什么期待，然后以雙方寫下的內(nèi)容為基礎(chǔ)，進(jìn)行面對面的正式溝通。有條件的話，BBC溝通可以由管理咨詢師或溝通雙方都信任的第三方主持，運(yùn)用熟練后再獨(dú)立開展。

下面以上下級溝通為例，闡述BBC的溝通流程：

（1）主持人召集溝通雙方，簡要說明BBC溝通的目的和流程。

（2）溝通雙方在隔離的辦公空間里各自獨(dú)立思考，并寫下以下問題。

1）最近一年（或上個績效周期），我對對方最滿意的地方有哪些？或者，有哪些事情我想對對方表示感謝？

數(shù)量不用太多，寫三條，最多五條即可。但每條都要有具體的事件支撐，不能泛泛而談。比如，在進(jìn)行上下級溝通時，上級不可以簡單寫“我覺得你工作很努力”，而要舉出下屬工作努力的具體事例。例如，“今年3月，在比較困難的A項(xiàng)目中，你多次加班，而且跨部門主動協(xié)調(diào)了很多資源，保證了項(xiàng)目按時順利完成”。同樣地，下屬也不能簡單地說“領(lǐng)導(dǎo)對我?guī)椭艽蟆保f出，在具體的某項(xiàng)工作中上級給了哪些指導(dǎo)意見，這些意見如何幫助自己開展工作。

2）最近一年，我對對方最不滿意的地方有哪些？

與前一項(xiàng)相同，每條都需要有具體事件和證據(jù)支撐。

3）重點(diǎn)來了。未來一年，我對對方的期待是什么？

這里最重要的仍然是“具體”。籠統(tǒng)的愿望，比如“工作要更積極主動”“提高執(zhí)行力”或者“干活要動腦子”……都屬于比較糟糕的表述。下屬即便聽得懂每個字，也不會明白自己到底要做些什么才會讓上級滿意。期待，需要直接指向?qū)Ψ降摹靶袨楦淖儭薄１热纾霞壙梢哉f“當(dāng)你在工作中遇到困難無法推進(jìn)時，要主動向我匯報，但要事前拿出幾條基本思路”“（針對高級別采購工程師）我期待你擔(dān)負(fù)起培養(yǎng)新人的責(zé)任，明年上半年你是否可以開發(fā)一門內(nèi)訓(xùn)課程，結(jié)合具體案例，給新來的采購員講講我們在工作中最常犯的一些低級錯誤”。

此外，提期待時，雙方需要對對方是否能達(dá)成做一下預(yù)判。過分超越對方能力范疇的事，就不要直接提了，但可以分解成對方在下個績效周期里能實(shí)現(xiàn)的行為。比如，如果“開發(fā)內(nèi)訓(xùn)課程”太難，可以改為期待對方“收集、統(tǒng)計(jì)新入職采購員在工作中最常犯的一些低級錯誤”。

對于期待，雙方各提多少條合適？沒有限制。有人說既然不限制，那當(dāng)然提得越多越好。事實(shí)上，如果日常沒有深入思考，雙方短時間內(nèi)能各提出五條高水準(zhǔn)的期待是不容易的。此外，提得太多對方也記不住，反而事倍功半。

無論提了多少條期待，需用★號標(biāo)注最重要的兩三條。

4）最后一步。

猜猜看，對方的那張紙上寫的對我的期待是什么？同樣不限制條目數(shù)量，想到的就寫下來。往往我們給別人提期待可以提得比較具體，但猜測別人對自己的期待時會趨于籠統(tǒng)、含糊，比如下屬經(jīng)常會猜上級期待他“努力工作”。這時主持人需提醒他：“第一，我不會允許你的領(lǐng)導(dǎo)這樣寫；第二，如果他真的提了這個期待，你知道該具體做什么嗎？”這個過程也可以提示溝通者回頭去檢驗(yàn)以上第3步中自己的期待是否足夠具體。

5）以上步驟通常可在一個小時之內(nèi)完成。

（3）溝通雙方回到同一個辦公室，在主持人的引導(dǎo)下，按照上一步的順序闡述剛才寫下的各項(xiàng)內(nèi)容。

我們在給國內(nèi)一家著名的家電企業(yè)做“供應(yīng)商管理提升”咨詢項(xiàng)目時，使用了BBC方法，效果非常好。親身體驗(yàn)過BBC的人都有一個普遍反饋：有了這樣背靠背思考的過程，人更容易心平氣和地交流。即使對方談及我的缺點(diǎn)，表達(dá)對我的不滿，我也沒那么容易發(fā)火。

前面說到，績效溝通的一大障礙是溝通雙方不敢面對自己和對方的負(fù)面情緒，這是有生理原因的：人們只要感受到他人對自己的“不滿”，心理上的不安全感會被立刻喚起，腎上腺素大量分泌，血液向四肢聚集，導(dǎo)致大腦缺氧。在這種狀態(tài)下，人很難開展理性表達(dá)和溝通。BBC的巧妙之處在于刻意營造了可有效處理上述負(fù)面情緒的安全環(huán)境。物理隔離可以讓雙方先在冷靜的條件下進(jìn)行思考，避免雙方的負(fù)面情緒直接碰撞、激蕩與升級。

為什么要雙方先回憶對對方的滿意之處？這也是個打心理“預(yù)防針”的動作。在此后表達(dá)不滿之前，已經(jīng)有“感動”和“滿意”事件做了充分鋪墊，這樣被批評一方會體驗(yàn)到，抱怨者是相對全面、客觀的，而不是胡亂發(fā)火。

在雙方表達(dá)對彼此的期待時，為什么要讓雙方花點(diǎn)時間猜一下對方的期待呢？是為了制造震動、驚訝！人們在背靠背條件下猜測別人的期待時，經(jīng)常信心滿滿，以為自己對對方很熟悉，命中率至少為80%。但實(shí)際上當(dāng)對方把真正的期待亮出來時，符合率往往只有不到50%。這是一個重要的提醒：我們平時并沒有認(rèn)真傾聽過對方的聲音！特別是當(dāng)一方發(fā)覺自己居然忽略了對方打★號的重要項(xiàng)時，心理上的震動是很強(qiáng)烈的。平時合作中出差錯時，人們?yōu)榱藴p輕自己的心理負(fù)擔(dān)，常常習(xí)慣性地推諉責(zé)任，把問題歸咎于對方。但白紙黑字?jǐn)[在眼前證明“我對對方的需求關(guān)注不夠”時，人們會傾向于察覺和反思自己的不足。

（4）雙方結(jié)合對方提出的期待做出承諾，或者進(jìn)一步向?qū)Ψ教岢鲎芳釉V求。

BBC溝通中雙方是平等的，而不是控制與被控制關(guān)系，所以BBC的規(guī)則也不要求一方必須承諾達(dá)成對方的訴求。甚至，一方有權(quán)回絕對方所有訴求，但實(shí)踐中這種情況從未發(fā)生過。經(jīng)過前面若干步驟的鋪墊，雙方都會趨向于坦誠表達(dá)。如果一方耍心眼，故作難色，一味回絕，他很快會意識到自己的訴求對方也不會痛快答應(yīng)。人往往會在信息不透明或者溝通成本很高的情境下故意選擇“不合作”，比如囚徒困境。現(xiàn)在雙方的底牌都亮清楚了，相當(dāng)于讓兩個囚徒面對面商量，選擇合作的可能性就大得多。即便對方提的某項(xiàng)要求過高，我方只能做到七分，那就承諾七分，或者進(jìn)一步提要求，期望對方幫助我完成剩余比較困難的三分，通常對方也會欣然接受。

以上就是BBC溝通的全過程，看似簡單，但效果奇佳。BBC溝通不僅適用于上下級溝通，也可用于企業(yè)和其重點(diǎn)供應(yīng)商之間的溝通。按說企業(yè)和重點(diǎn)供應(yīng)商之間合作時間長，交易頻繁，各層級經(jīng)理人員（包括高層領(lǐng)導(dǎo)）相互熟悉，彼此關(guān)系應(yīng)當(dāng)較好才對。但事實(shí)往往并非如此，我見過很多企業(yè)與其戰(zhàn)略供應(yīng)商之間的關(guān)系非常糟糕。

以我們輔導(dǎo)的那家大型家電制造企業(yè)和一家戰(zhàn)略供應(yīng)商為例。這兩家公司過往有十幾年的合作經(jīng)歷，雙方業(yè)務(wù)依賴度很高，但積怨也頗多。甲方指責(zé)供應(yīng)商不求上進(jìn)，技術(shù)、質(zhì)量、交付等都達(dá)不到甲方要求；供應(yīng)商反過來埋怨甲方官僚氣息太重，各部門對產(chǎn)品質(zhì)量要求不一致，計(jì)劃朝令夕改，等等。總之，雙方都覺得自己已經(jīng)仁至義盡，問題主要出在對方身上。矛盾激化時，雙方甚至喊出了“停止合作”的狠話。就像一對結(jié)婚20年的夫妻，已經(jīng)走到了離婚的邊緣。

我們組織了甲乙雙方中高層領(lǐng)導(dǎo)，以BBC形式開展深度溝通。在回顧過往合作歷史的環(huán)節(jié)中，雙方都想起了對方曾經(jīng)對自己的巨大幫助。甲方回憶起：“20××年，我們這個地區(qū)遭遇水災(zāi)，各家供應(yīng)商的產(chǎn)能都受到較大影響。他們當(dāng)時把別的客戶的供貨都停了，集中保證我們的供應(yīng)，這讓我們非常感動。”供應(yīng)商也坦承道：“我們?nèi)ツ瓿鲞^一次重大的質(zhì)量事故。甲方的張工、李工到我們廠里來，帶著我們的技術(shù)人員做分析改進(jìn)，搞了好幾個通宵，終于把問題解決了。其實(shí)質(zhì)量問題是我們自己沒做好造成的，但他們這樣無條件地幫助我們，既讓我們感動，也讓我們覺得慚愧。”合并交流時，供應(yīng)商的老板說到這里雙手合十，向坐在對面的張工、李工表示感謝。雙方一齊笑著鼓掌。

有了這樣的正面情緒做鋪墊，雙發(fā)再表達(dá)對彼此的批評就容易多了。批評者說得更加客氣，被批評者也一邊點(diǎn)頭，一邊認(rèn)真記錄。其實(shí)那些相互埋怨的話大家都已經(jīng)聽了很多遍，但此前被負(fù)面情緒籠罩時，你說我一句，我一定要懟回去兩句，批評根本無法發(fā)揮建設(shè)性效果。

到表達(dá)期待并猜測對方期待的環(huán)節(jié)時，雙方都感到驚訝，因?yàn)槌霈F(xiàn)了很多“沒猜中”的情況。比如，雙方都以為對方一定會跟自己提價格問題，但事實(shí)上都沒有。甲方對供應(yīng)商的重點(diǎn)期望多集中在質(zhì)量管理上，比如期望供應(yīng)商“增加兩名質(zhì)量工程師”“添置某實(shí)驗(yàn)設(shè)備”等，而供應(yīng)商很多沒猜到這些期望。在供應(yīng)商對甲方的實(shí)際期望中，最重要的一條是“縮短付款賬期”，而這一條也出乎甲方的意料，他們沒想到資金壓力對供應(yīng)商造成了如此大的困擾。

接下來雙方經(jīng)過商議，相互達(dá)成了十幾項(xiàng)重要承諾，并形成行動計(jì)劃，這在過去是很難想象的。大家一致認(rèn)為，這樣的溝通形式非常棒，以后每年都要堅(jiān)持開展！

綜上，BBC溝通可以很大程度上提升溝通者坦誠表達(dá)的意愿，同時緩解溝通沖突，有利于雙方擴(kuò)大共識，并做出行動承諾。需要特別注意的是，采購經(jīng)理人在這個過程中并沒有使用強(qiáng)硬的控制手段，如經(jīng)濟(jì)獎懲等。可見激發(fā)和控制存在很大的差異，激發(fā)的能量存在于管理者和管理對象之間的“互動關(guān)系”中。也就是說，可影響對方行為并為對方賦能的是“關(guān)系”，而不是管理者本身。

采購經(jīng)理的“情緒導(dǎo)泄”職責(zé)

前面說到，采購是企業(yè)內(nèi)外部資源的交換樞紐，處于各類人際關(guān)系的中心，自然也很容易受到各種情緒，尤其是負(fù)面情緒的侵?jǐn)_。憤怒、緊張、焦慮、厭惡、沮喪、愧疚、恐懼……我們?nèi)我庹乙晃徊少徣藛T，詢問他近期是否經(jīng)歷過以上一種或多種負(fù)面情緒，他都會說出很多故事。

這并不是說其他部門的員工不會經(jīng)歷負(fù)面情緒，比如研發(fā)人員也經(jīng)常面對進(jìn)度壓力，產(chǎn)生焦慮。但相比起來，采購人員“情緒勞動”的負(fù)擔(dān)更大。采購人員需要頻繁地和“人”打交道，公眾號“宮迅偉采購頻道”曾發(fā)表的一篇文章《你聽我解釋！做采購必須內(nèi)心強(qiáng)大》獲得了采購人廣泛共鳴。文中提到，做采購需要向上級解釋“為什么是這個價格”，向使用部門解釋“為什么選擇這個供應(yīng)商”，向?qū)徲?jì)部門解釋“如何通過合同控制采購風(fēng)險和采購合規(guī)”，向供應(yīng)商解釋“如何實(shí)現(xiàn)雙贏”。因?yàn)橐ㄔO(shè)和維護(hù)各類“關(guān)系”，所以情緒本身就是采購的重要工作對象。

但多數(shù)企業(yè)的部門和崗位職責(zé)并沒有顯性化地描述“情緒勞動”和責(zé)任，所以不少采購經(jīng)理人也忽略了這一點(diǎn)，他們會習(xí)慣性地用純理性的方式處理問題，而對來自各方的情緒敏感度不足。一些采購經(jīng)理人甚至還會經(jīng)常使用質(zhì)詢、責(zé)罵等手段，主動“制造”了相關(guān)方的負(fù)面情緒，比如供應(yīng)商交不上貨、研發(fā)有變更、質(zhì)量有異議時的溝通。我們在前面介紹BBC溝通時說過，在負(fù)面情緒沒有得到合理處理之前，理性對話很難開展。

如果說“情緒導(dǎo)泄”是采購經(jīng)理人的重要職責(zé)，那么具體的舉措是什么？研究行為干預(yù)模式的專家總結(jié)了以下十條情緒導(dǎo)泄方法：

（1）讓對方告訴我他們最近經(jīng)歷的一次消極體驗(yàn)。

（2）邀請對方討論他們經(jīng)歷的困難。

（3）鼓勵對方表達(dá)出他們的感知和情感。

（4）幫助對方認(rèn)知他們的情感及其對工作帶來的影響。

（5）詢問對方成功完成一項(xiàng)工作后的感覺。

（6）詢問對方為什么情緒低沉或氣憤。

（7）描述我從對方行為中觀察到的情況（負(fù)面情緒）。

（8）詢問對方在目前進(jìn)行工作中阻礙他們發(fā)揮自己能力的感覺和情緒。

（9）詢問對方目前面對困難時的感受。

（10）幫助對方在獲得經(jīng)驗(yàn)與體驗(yàn)后表達(dá)他們的新視角。

我們以第1條舉措為例展開闡述。“讓對方告訴我他們最近經(jīng)歷的一次消極體驗(yàn)”，你近期有過這個舉動嗎？我記得自己第一次看到這條舉措時愣了一下，因?yàn)槲覍?shí)在想不起來自己上次這樣做是什么時候。如果仔細(xì)覺察一下自己的心理，我會覺得“讓對方告訴我他們最近經(jīng)歷的一次消極體驗(yàn)”會讓我有點(diǎn)害怕，因?yàn)槲宜坪鯖]有能力解決對方的負(fù)面情緒背后的問題。如果這種負(fù)面情緒與我有關(guān)，我就更不知道該如何應(yīng)對了。

其實(shí)情緒導(dǎo)泄的法門簡單得讓人感覺不可思議。請大家記住以下這條法則：面對激烈情緒或負(fù)面情緒時，我們千萬不要試圖一上來就給對方提供“解決方案”或者“講道理”，我們甚至什么都不用做，只要“提問——傾聽——接納”即可。

舉個例子，假設(shè)你五歲的孩子摔碎了心愛的玩具，在你面前大哭大鬧，你該怎么辦？有的家長會訓(xùn)斥：“好了好了，不要哭了！”“哭哭啼啼，像什么男子漢！”這種說法否定了孩子的情緒，孩子反而會哭得更厲害。還有人會安慰說“寶寶不哭，爸爸/媽媽再給你買個新玩具”，這樣會略好一些，但孩子的負(fù)面情緒沒有得到回應(yīng)和接納，感覺還是會很糟糕。如果使用“情緒導(dǎo)泄”去提問和傾聽，家長可以說：“寶寶跟爸爸/媽媽說說，剛才發(fā)生了什么呀？”（舉措1）孩子在開始描述剛才怎么摔碎玩具的過程時，會啟動大腦中的邏輯系統(tǒng)；只要邏輯系統(tǒng)運(yùn)作，情緒就會得到一定的遏制。父母可再問：“哦，那寶寶是什么感受呢？”（舉措2）當(dāng)孩子大哭大鬧時，他是在以“第一人稱視角”沉浸在那個情緒中，但被問及“感受是什么”時，孩子就會被引導(dǎo)著以“第三人稱視角”去觀察那個情緒，這樣情緒也就和孩子本人產(chǎn)生了隔離。等孩子情緒落下去后，父母可以再提“給你買個新玩具”等理性解決方案。如果把情緒比作一團(tuán)火，“提問——傾聽——接納”就是陪對方一起看著那團(tuán)火的燃燒過程，觀察它是什么顏色，什么形狀，什么溫度。放心，只要不主動往火上添柴或澆油，它一會兒就會消退。

所以，采購經(jīng)理人在面對來自下屬、兄弟部門或供應(yīng)商的負(fù)面情緒時，可暫時壓制一下自己“提建議”的沖動，參考以上對話結(jié)構(gòu)先進(jìn)行導(dǎo)泄。如果過程中一定要說點(diǎn)什么的話，采購經(jīng)理人可以表達(dá)同理和接納，“嗯，你這個處境的確很難受”“我要是你，也會挺生氣的”。特別是當(dāng)對方說得過多，并且車轱轆話沒完沒了時，階段性表達(dá)一下同理可以讓對方知道“你的情緒我已經(jīng)感受到了”。

情緒導(dǎo)泄不應(yīng)只是采購經(jīng)理人的被動職責(zé)，如果仔細(xì)看前面的十條情緒導(dǎo)泄舉措，我們會發(fā)現(xiàn)每條都以一個主動性的動詞起始，比如“詢問”“邀請”等。如果可能的話，我建議采購經(jīng)理人把這些方法打印出來貼在案頭，提醒自己主動關(guān)注下屬、兄弟部門及供應(yīng)商的情緒，先把情緒問題處理好，再開展理性工作會容易得多。

巧用員工名字與名片

前面我們重點(diǎn)從人際關(guān)系和溝通層面提出采購經(jīng)理人提升領(lǐng)導(dǎo)力的幾項(xiàng)建議。下面我們再結(jié)合采購管理的工作情景，介紹一種有效的激發(fā)方法：巧用員工名字與名片。

我們經(jīng)常可以聽到一些用創(chuàng)新者名字命名的創(chuàng)新成果，比如數(shù)學(xué)里的“牛頓-萊布尼茲公式”、天文學(xué)里的“哈雷彗星”、體操界的“托馬斯全旋”等。很多企業(yè)也在運(yùn)用這種方法，以普通員工名字命名其創(chuàng)新成果，比如去海底撈就餐，顧客落座以后會收到很多貼心的“小玩意”：長頭發(fā)的女士會收到一個發(fā)圈，戴眼鏡的客人會收到拭鏡紙，另外還有一個防止手機(jī)被弄臟的“包丹袋”。為什么叫“包丹袋”？這是海底撈一名叫包丹的員工想出來的創(chuàng)意。在海爾集團(tuán)的車間生產(chǎn)線上有一個個小小的牌子，上面寫著“曉玲扳手”“啟明焊槍”“云燕鏡子”等以職工名字命名的革新項(xiàng)目。

企業(yè)是否可以學(xué)習(xí)運(yùn)用以上方法，以采購創(chuàng)新者的名字來命名創(chuàng)新成果呢？比如，某位采購員對供應(yīng)商評審表格做出了重要的優(yōu)化設(shè)計(jì)，這份表格就可以在公司內(nèi)部被命名為“×××（設(shè)計(jì)者姓名）表格”。

這種方法對采購人員而言有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。中國采購商學(xué)院已連續(xù)四年舉辦了“中國好采購”案例大賽活動，每年都能收到數(shù)十個精彩的采購創(chuàng)新案例，可見采購人員并不缺乏創(chuàng)新能力。但采購職責(zé)內(nèi)的創(chuàng)新往往是與日常工作緊密結(jié)合的點(diǎn)滴改進(jìn)，可能稱不上重大科技進(jìn)步，也很難獲得專利，但若得不到及時正向反饋，員工的創(chuàng)新熱情容易失去滋養(yǎng)。這就需要采購經(jīng)理人保持足夠的敏銳度，及時發(fā)現(xiàn)、確認(rèn)員工的創(chuàng)新成果，并創(chuàng)造條件進(jìn)行傳播。每個人都渴望獲得成就，都希望自己的工作成果能體現(xiàn)自己的獨(dú)特價值。對員工而言，創(chuàng)新成果就像是親生的孩子，如能用自己的名字命名它，員工和這項(xiàng)創(chuàng)新就有了更緊密的聯(lián)結(jié)。當(dāng)創(chuàng)新得到廣泛傳播和肯定時，員工心中產(chǎn)生的巨大成就感和榮譽(yù)感絕不是簡單的物質(zhì)激勵可以替代和比擬的。

“以員工名字命名創(chuàng)新”作為激勵舉措還有一個變體：把采購員工的突出成就印在其名片上。采購人員常與外部單位打交道，但我發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的采購人員，尤其是不擔(dān)任管理職務(wù)的采購人員，名片上的抬頭往往只有一個“采購員”或“采購工程師”而已。想象一下采購和對方銷售人員交換名片時的情景吧，對方名片上的抬頭往往都寫得很高大上，動輒就是“銷售總監(jiān)”，最次也是“銷售經(jīng)理”。兩相比較，采購人員在心理上就吃虧不少，這對后期的談判是不利的。有的企業(yè)說，那我們也把采購人員名片上的職務(wù)名稱印得高大上一些吧，把工程師稱作高級工程師，把采購員稱作采購經(jīng)理。這么做短期內(nèi)可能會有點(diǎn)小效果，但從長遠(yuǎn)看來激勵作用有限。一種更優(yōu)的方法是，把采購員工的突出成就印在其名片上。試想當(dāng)我們接過一位采購人員的名片，如果上面印著“公司2018年度十佳優(yōu)秀員工”或是“采購降本能手”，又或者是“優(yōu)秀內(nèi)訓(xùn)講師”，這些都會比“高級工程師”更容易給他人留下深刻印象。此種激勵措施一是有區(qū)分度，不是天女散花人人有份；二是有時效性，因?yàn)檎l也不好意思總展示七八年前的榮譽(yù)。

控制與激發(fā)，兩種風(fēng)格管理者的未來

以上我們闡述了為什么“未來的高績效采購經(jīng)理人必須是激發(fā)高手”，并介紹了一些實(shí)用方法。可能會有些采購經(jīng)理人一時還不習(xí)慣這種思維轉(zhuǎn)變，他們會想，“采購部門里總還是會有一些標(biāo)準(zhǔn)化工作和操作性員工的，我以后去管理那一塊就好了”。

的確，激發(fā)并不會徹底替代控制，控制系統(tǒng)未來仍將是企業(yè)管理的重要支柱。特別是針對標(biāo)準(zhǔn)化工作和操作性員工，企業(yè)的控制手段和控制能力都將進(jìn)一步加強(qiáng)。但是持有以上那種想法的采購經(jīng)理人恐怕終究還是要失望的，因?yàn)榭刂浦黧w會逐漸從“（經(jīng)理）人”轉(zhuǎn)為“（信息）系統(tǒng)”。信息技術(shù)和被固化在信息系統(tǒng)中的管理機(jī)制會逐漸取代權(quán)威與行政命令。

我們來看京東公司CEO劉強(qiáng)東如何描述他們的員工管理：“京東所有的人都在為信息系統(tǒng)工作，信息系統(tǒng)是整個公司的核心紐帶，也是公司管理員工、財務(wù)、物品的有力武器。通過信息系統(tǒng)，我可以很輕松、及時地了解我們?nèi)珖鞯孛恳粋€配送員的情況，當(dāng)然我們每一個配送站的站長也都可以。如果配送員偏離航向太遠(yuǎn)，我們的信息系統(tǒng)會自動報警。因?yàn)槲覀兠恳粋€配送員所要走的配送路線都是信息系統(tǒng)事先優(yōu)化好的。站長在分派包裹的時候，也會安排同一條線上的同一次配送。如果配送員偏離這條路線太遠(yuǎn)，那么我們的站長第一時間就能知道。又比如，我們的打包員，他們每打完一個包都要掃描一下，告訴系統(tǒng)這個包是我打的。這樣一來，系統(tǒng)就會收集到每一個工作數(shù)據(jù)。通過這樣一個動作，我們就能知道這個打包員一個月消耗了多少米膠帶、多少個紙箱。以箱子為例，京東箱子分為1～6號不同的規(guī)格。我們的系統(tǒng)可以計(jì)算出用戶的訂單該用什么規(guī)格的紙箱打包。假如本來用3號紙箱能裝得下，打包人員卻用了4號紙箱，就是對公司資源的浪費(fèi)。因?yàn)橛么笠稽c(diǎn)規(guī)格的紙箱打包，對打包人員是有好處的。因?yàn)榇螅梢源虬酶欤玫礁噱X。但是對于公司來說就是浪費(fèi)，因?yàn)檫@樣的話就需要更多的填充物去填充，需要把那個縫隙填滿。而如果箱子小，他就需要認(rèn)真擺放、調(diào)整，這樣才能把所有貨物都正好放進(jìn)去。不僅配送員和打包員，京東每個員工、每個動作，都在信息系統(tǒng)中。再比如司機(jī)，哪輛車他多加了油，多加了多少，我們也都是能知道的。”

再舉一個打車市場的例子。過去的出租車公司雇了很多自營的司機(jī)，給他們做很多培訓(xùn)，但老百姓還是對服務(wù)不太滿意。而近年涌現(xiàn)的互聯(lián)網(wǎng)打車平臺，沒有自己的車，卻能夠動員很多司機(jī)開著自己的車來提供服務(wù)。甚至專車司機(jī)會幫你拿行李，給你提供瓶裝水，問你要不要給手機(jī)充電，一路上小心翼翼，生怕會得罪你。你如果問這些專車司機(jī)：“你的領(lǐng)導(dǎo)是誰啊？”他大概會一頭霧水。控制他們行為的不再是“具象的領(lǐng)導(dǎo)”，而是信息系統(tǒng)、管理機(jī)制和市場客戶。只會一味控制的管理者，未來的路怕是會越走越窄。

當(dāng)數(shù)字技術(shù)和人工智能越來越多地替代體力勞動和腦力勞動，還能給職場人留下什么？情緒勞動！所以，采購經(jīng)理大可不必抱怨自己情緒勞動負(fù)擔(dān)太重，因?yàn)樵谖磥恚@很可能會成為一個職業(yè)優(yōu)勢。我們呼吁包括采購經(jīng)理人在內(nèi)的管理者，要盡快覺察并擁抱以上變化趨勢，主動構(gòu)建新環(huán)境下的領(lǐng)導(dǎo)能力。

如果你對“控制與激發(fā)”感興趣，可關(guān)注本章執(zhí)筆人之一汪亮的個人微信公眾號（id：控制與激發(fā)），該公眾號中有他收集、總結(jié)的數(shù)十個激發(fā)工具，并且在不斷更新。中國采購商學(xué)院未來也將持續(xù)關(guān)注“采購經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)力”這一主題，助力采購經(jīng)理人的成長與躍遷。

本章執(zhí)筆人：宮迅偉，中國采購商學(xué)院首席專家；汪亮，“控制與激發(fā)”管理理論開創(chuàng)者。