第四章 萬達執行力·計劃保障

1．抓住四大計劃

計劃這個詞，想必每個人都不陌生，學習要制訂學習計劃、旅行要制訂旅行計劃、出國要制訂出國計劃、戀愛要制訂戀愛計劃、結婚要制訂結婚計劃、日常花銷也要做個財務計劃，可以說，現在，計劃早已經成為了我們工作生活中不可或缺的一部分。

有了計劃，我們做起事來自然有條不紊，但計劃太多了，也會給人帶來無限的困擾。

就拿萬達來說吧，萬達的執行力那么高，各種詳盡的計劃自然功不可沒。可萬達不是一家小作坊，而是一家大集團，業務遍及商業地產、文化旅游、商務酒店、零售百貨、互聯網電商、影視院線等各大領域。不說別的，就商業地產一家，每年做的計劃沒有一千也有八百，要是每一個計劃都抓，那萬達人忙死都忙不過來，整個集團的管理肯定也是一團糟。

既然如此，萬達是怎么抓計劃的？又是怎么在千千萬萬的計劃海洋中對集團多元化的業務進行統一管理的呢？

答案很簡單，萬達抓計劃并不是隨便抓，而是只抓“牛鼻子”，抓主要矛盾，抓最重要最具有綱領性的計劃，至于其他的細節，交給各系統、各部門自主完成就好，沒必要事必躬親、勞神費力還不討好。

一般說來，萬達總部主抓的計劃有四：

工作計劃

工作計劃，顧名思義，就是對新一年內所有工作的規劃和安排。不同的部門工作性質不同、工作內容不同，工作計劃自然也有所差異。所以，集團總部從來都不越俎代庖，工作計劃究竟要怎么制訂，還要各系統各部門自己說了算。計劃的內容，具體部門具體分析。

設計部要確定新的一年設計方向是什么？具體要設計什么產品？要設計多少產品？要更新什么技術？要做幾次培訓？培訓的內容是什么？人力資源部要確定新一年集團的人力計劃，要確定各部門的員工編制和調整幅度，要確定輪崗比例，要研究高級管理如何調動等。

有了提綱挈領的工作計劃，各部門各系統也就有了主心骨，圍繞著工作計劃，其他各個分支計劃自然能有針對性地進行和開展。

投資計劃

移動互聯網時代，伴隨著網絡的普及、信息的大爆炸，人們的理財觀念也漸漸地發生了變化。絕大多數人都明白，靠著吃利息是成不了億萬富翁的，想要致富，那就得讓錢生錢。

要讓錢生錢？投資則是最好最有效的方式。

個人如此，企業也是如此。一家公司，想要發展壯大，想要在成功的道路上穩健地走下去，就必須時刻做好“錢生錢”的準備。所以說，投資計劃對企業來說至關重要。

投資，這個很好理解，投資計劃雖然多有差異，但大體上也就包括以下幾個方面：新的一年要投資哪方面的項目、要投資多少個項目、每個項目投資多少、具體要投資哪個項目、投資預算浮動有多大、預期的收益是多少、投資某個項目需要繳納多少稅金、投資之后的凈利潤是多少。

這其中，稅收是要重點關注的。這些年倒在偷稅漏稅上的企業有不少，萬達可不想重蹈覆轍，而且，偷漏稅也完全沒有必要。若是萬達靠著漏掉那一點點的稅收來獲取發展資金，那么，它肯定不能發展到今天。

資金計劃

在企業所有的計劃中，最重要的就是資金計劃。毫不夸張地說，資金計劃就是企業的命脈。

安然公司大嗎？曾經世界排名第七的超級大集團，年收益高達兩千億美元，可最終還是因為資金鏈斷裂而宣布破產。

萬達比安然強嗎？顯然不！最起碼現在不是。安然都折戟沉沙了，作為后來人，萬達自然要足夠警惕。

其實，要說起來，所謂的資金計劃，主要做的還是現金流的分析。現在很多企業，尤其是房地產企業，雖然資產看上去很龐大，但這些資產的“水分”也很足，換句話說，它們的錢有一大部分屬于銀行，是從銀行周轉過來的。

就萬達而言，萬達的資產負債率不是業界最高的，但也不低，甚至一度達到58%左右。高負債率就像是一顆不定時的炸彈，說不定什么時候就爆了，而引爆炸彈的引線就是現金流。用王健林的話來說，“現金流是企業的生命線”，現金流一旦斷裂，企業很可能會被炸得粉身碎骨。

一般說來，無論是總部還是下面的分公司、職能部門，只要是萬達旗艦上的“船員”，那就得做資金計劃。總部的資金計劃可以稍微放寬一些標準，具體到周。分公司的現金流分析則必須精確到日。而且，每年七月，萬達都會根據各系統的實際運營和資金使用情況對資金計劃進行一次預算內的調整。調整幅度不會很大，但通過這樣適時的調整卻能防患于未然，避免杠桿過高、現金流斷裂的風險。

開業計劃

從1988年至今，萬達經歷過五次轉型，每一次轉型帶來的都是一場不可思議的蛻變，到現在，萬達度假中心、萬達影院、萬達酒店已經成了大眾耳熟能詳的品牌，萬達廣場更成了所在城市當之無愧的地標。

因為“出名”了，所以萬達各種業態的動向自然也更加引人關注，而這其中，最受關注的就是萬達的開業計劃。

確定了萬達業態的開業時間，顧客才能心里有底，商戶也能相應地做出商業計劃調整，同樣地，萬達內部也能根據開業時間與階段計劃做出資源補足和人員安排。

現在，萬達的開業計劃一般都是一做做三年，比如2015年做計劃，計劃中除了當年要開業的項目外，還會有2016年、2017年甚至2018年的項目開業計劃。在這些計劃的指導下，其他相關部門就能做出跟進，比如成本部核算成本，人力部安排招聘、財務部做出項目預算等。

按照慣例，每年九月，包括四大計劃在內的所有計劃都會進入制訂階段，十一月底，經過多方博弈和董事會批準，計劃出爐。計劃確定之后，如無意外，不允許更改，但每年七月，萬達會召開一次計劃調整大會，有需要調整的，可以提出申請。

總而言之，有了各種計劃，尤其是抓住了四大計劃，萬達的運轉就能變得精確，員工做起事來也能有所依據，該干什么就干什么，不會跟著感覺走，也不用去費盡心思地琢磨猜疑，如是，執行力自然也就跟著上去了。