第三章 萬達執行力·高效會議

1．萬達開會，沒人敢睡

每一個成功的企業背后必然有一個成功的企業家。

每一個成功的企業家背后也必然有一個又一個成功的故事。

千百年來，關于成功的探討經久不衰。帝王有治國之箴言，將軍有馳騁之秘訣，士人有風流之文采，商人也自有自己的方法財傾天下。

人與人不同，成功的哲學與方法也不同，沒有哪一種成功可以復制，但成功總有自己的共性與一定的規律性。在業界，萬達盛名煊赫，“快而不倒”的神話令人矚目，奇跡般的超強執行力更令人驚嘆。

萬達的執行是一種文化，這種文化就如同血液一般在整個萬達的“軀體”中流淌。透過任何一個萬達人，在任何一個萬達的執行細節你都能體味這種文化。開會，也一樣。

“萬達開會，沒人敢睡”，這誰都知道。

不是因為員工對王健林畏之如虎，不是因為萬達對“開會睡覺”的懲罰驚天動地，而是因為萬達的每一個會都不會無的放矢，都干貨十足。要是因為“睡覺”遺漏了重要內容，耽擱了自己的前程，那么，這個責任怕是只有自己才能負了。

從不打印的工作報告

萬達集團每年要開的會有許多，大大小小的會議不知凡幾，但和其他同類企業相比，萬達的會議卻很有特色。特色之一便是從不打印工作報告。尤其是集團董事長王健林，在這方面更是身體力行。

每年，作為萬達集團的精神領袖和實質領導者，王健林都會在萬達年會上作一次精彩發言。之所以說發言精彩，不僅僅因為王健林的演講內容的確鞭辟入里、字字珠璣，還因為這些言語都不是找人代筆的，而是王健林自己一字一句親手寫的。在發言中，他會站在萬達的角度對宏觀經濟形勢進行分析，還會在微觀方面對萬達一年的成就和問題做出總結和評價，該獎勵的獎勵，該懲罰的懲罰，直言不諱，絕不會進行任何的粉飾。

在王健林發言前，沒有誰知道他的報告是什么內容，更別談提前印刷。90分鐘的報告，描繪出的不僅是企業的藍圖，還有員工的美好未來。最重要的是，之后分組討論環節中，你還要實打實地在小組中發言和討論。如果不想到時候瞠目結舌、引人注目，那么瞌睡蟲這么“有愛”的東西還是趕緊送走得好。

精細的會務手冊

如果說不打印報告是只屬于少數人的“霸氣”，那么萬達開會時那精細的會務手冊反映的便是萬達強悍的效率與完美的細節執行力了。

在萬達，除了各部門各分公司內部的小型非正式會議，所有正規的大中型會議從召開到結束整個過程就仿佛是用最精準的刻刀雕琢出來的藝術品，盡善盡美。要是你有機會拿到一本萬達集團的會務手冊，即便你不是組織專業出身，你也可以很輕松地組織一場大型會議了。

在萬達的會務手冊中，你能清晰地讀懂萬達對細節的執著。參會人員、會議議程、會議各項安排、會議主題等必要內容肯定應有盡有，其他諸如每個人每天參加哪個會議、需要穿什么樣的衣服、去哪個餐廳就餐、就餐的時候坐哪一桌哪一個位置、會議當天的天氣狀況如何等也都細致地做了說明。看著這樣的手冊，你能感覺到的不僅是一份貼心，更有滿滿的正能量。

在萬達開會，混亂的情況根本就不可能出現，因為迷路、找不到位置、弄錯了時間而錯過會議更不可能。萬達集團發給每一個與會者的胸卡就是一個濃縮的數據庫，通過小小的一張卡，整個會議進程都會清晰明了地展現在你的面前，想搞錯都難。

萬達開會沒人敢遲到

萬達集團的某位高管在回憶自己的開會初體驗時這樣說：“那一次會議開始的時間是九點，我掐著點兒去的。本來以為自己算是來得早的了。可到會議室一看，其他人全到了，王總也到了，大家都用異樣的眼神看著我，看得我很不好意思。”

會后，一位同事提醒他下次開會早點兒來，于是第二次開總裁會的時候，這位高管提前五分鐘就去了。沒想到，這一次他依舊被“萬眾矚目”了。這位高管郁悶極了，撓破了頭皮也沒想到原因。后來，他才知道，原來在萬達有一條約定俗成的潛規則，那就是：開會的時候下級要比上級至少早到五分鐘。

對于遲到，萬達內部并沒有什么苛刻的懲罰措施，不會扣獎金，也沒人會大聲地呵斥批評你，但無論是誰，恐怕都不想第二次體會那種“萬眾矚目”的難堪。

開會是干什么？肯定是有事。沒事誰閑極無聊開會玩兒。所以，開會不遲到不僅是一種對他人的尊重，更是一種態度。連開會你都遲到，做別的事情效率能有多高？萬達的執行力之所以這么強，就是因為萬達人對每一件工作都抱持著認真與尊重的態度。這種態度，無論是現在，還是將來，都將是萬達的制勝法寶。

準時開會可以，準時散會你行嗎

上學的時候，所有學生最煩的就是老師拖堂；上了班之后，準時開會、準時散會則成了最大的奢望。

公司不同，老板不同，會議的風格也不同，但“拖會”的習慣卻是如此的相似。很多人都被拖過會，更多的人則因為散會散得太晚而煩惱不已，但萬達的員工卻從來都沒有這樣的煩惱。

出身軍旅的王健林一向雷厲風行，開會前就把散會的時間給定好了。每個議題討論多長時間，什么時候討論，這些都有規定，誰也不會亂插嘴，亂插隊。開會之前，每一個需要發言的人都會自發地預演好幾回，盡量做到一針見血、言簡意賅，廢話就不用說了。說多了只會拉仇恨。作為董事長的王健林也絕不會在開會的時候狂秀自己的演講功底，說是講話1個小時，那就是1個小時，只會短，不會長。

準時開會是一種習慣，準時散會則是一種品質。它考驗的不僅僅是領導和員工的業務素質和業務功底，同時還折射出了整個企業的時間觀念和責任文化。一家開會準時的企業或許能夠成長，一家散會準時的企業卻必然能夠長青。這不是迷信，而是一種從態度中衍化而出的成功哲學。

開會發言只撈干貨

很多企業的領導者和管理者，開會的時候為了顯示自己的“水平”，往往喜歡長篇大論。王健林不一樣，他為人爽利，做事爽利，開會更爽利。他講話沒有套話，更不說空話，只要開口，就沒有一個字不是干貨。王健林如此，整個萬達集團也是如此。

在萬達，開會時“嘮叨”就是一種原罪。能夠用一句話解釋清楚的事情你就沒必要用兩句話說，能夠用一張PPT概括的內容就沒必要用十張來“細致”分析。背景、原因、問題、進程這些花里胡哨的東西做成一個超鏈接讓領導會后想了解的時候看看就行了，開會是解決問題不是嘮嗑的。所以，與會者發言要抓的是“筋骨”，是“核心”，是“精髓”，其他所有的花里胡哨都要剔除掉。

曾經，有一家廣告公司為了和萬達合作，精心制作了五十多張匯報PPT，但開會的時候萬達的領導層只看了有“干貨”的三張。曾經，有一家企業到萬達總部來取經，萬達各個部門的負責人只用了不到十五分鐘的時間，不到十張PPT就把整個萬達的“三藏真經”傳了出去。執行力之強，效率之高，著實令人驚嘆。

總而言之，萬達的會場上只認干貨，沒有干貨，那就下去，無須討價還價。

開會不許找替身

在萬達，不管是大會還是小會，該是誰開就是誰開，別想蒙混過關，更別想找替身。

開總裁會的時候，總裁能找秘書去嗎？能！但第二天請你提交辭呈。

在其位謀其政，無論是做什么，既然坐到了相應的位置上就要做好相應的工作。在萬達，每一個部門的領導者都是行家里手，外行指揮內行的事情基本上不可能發生，找替身更完全沒有必要。

開會是為了解決問題，來開會的人自然是要能管事、能擔事、能拍板的，要是開會的時候一問三不知，這個不清楚，那個不明白，這個要匯報，那個要請示，那還來開會做什么？

萬達集團的員工有數萬，中高層管理者基數也不少，別說分公司，單單總部，王健林能認識的人就不算多。開會的時候，相關的負責人也能找“替身”來“糊弄”，但當老總問及相關問題時，“替身”能回答嗎？能做主嗎？不能，那么露餡絕對是肯定的。因此，“找替身”這一招在萬達行不通，萬達的高層們為了避免在會上被問住，也要業務專精。

制度的力量是什么？有人說看不見也摸不著，但實際上它無處不在。若是萬達開會也能找替身，問到具體問題時也能找下屬的相關負責人來匯報，那么還要高管做什么？或者說萬達的管理層素質絕對不會有這么高，執行力也不可能有這么強。

會后不落實等于會白開

開完會，拿著會議紀要，抬腿走出會議室就萬事大吉了嗎？

大部分中國企業如此，但這些企業中絕對不包括萬達。

在多年的管理實踐中，萬達形成了一套屬于自己的會議督辦系統。只要是會議上決定的事情，做出的承諾，會后就一定要徹底落實。不僅各部門每周都要開例會確定落實進度和落實情況，對任務情況進行細致追蹤。而且公司還會不定時地對任務進行核對復盤。臨近任務完成期限的時候，公司內部的督辦系統會自動給經辦人發送短信，提醒經辦人需要加速。

有句話說得好，沒有實現的理想就是空想，沒有落實的會議同樣的也沒有任何意義。萬達人從來都不會說“會后狠抓落實”的空話，因為員工們所有的時間都用在了具體落實會議任務上。

事實勝于雄辯，說得再好也沒有實實在在做到了更讓人信服。萬達的執行力強，強就強在落實上！