△應該由誰來處理客戶投訴？

每個人都應該處理客戶的投訴。當然，并不是說每個人都要平等地參與客戶服務工作，也不是每個員工都要接受最專業的培訓。我們相信所有員工在一定程度上參與處理客戶投訴很重要——根據其可塑性和接觸客戶的程度而定。

但是某位一線員工解決不了的問題應該由誰來處理呢？換句話說，客戶要求“和經理說話”時應該由誰擔任“經理”這一角色呢？這里有幾點原則供參考：

● 放權給你的員工，讓他們能在任何可能的情況下自主解決問題，而不必反映到“經理”層。

● 在無法避免的情況下，就讓指定的“經理”站出來，他要具備兩方面的素質：既要精明能干、熱衷于解決問題，又善解人意、擅長與人溝通。如果你在雇用員工時考察這些素質，并且給予適當的培訓，你所有的雇員都會在這些方面有一定的優勢。但通常只有10%的人同時具備這兩種素質。你應該指定這10%的人作為你的服務“經理”——如果你真的要設置這個職位的話。

在此，我們建議你不要像過去那樣設立獨立的投訴部門。而是告訴你的員工，銷售部門的瓊和運輸部門的杰夫都可以自己采取補救措施。杰夫可能不是解決問題的合適人選，但是如果他遇到一個不滿意的客戶，他必須要知道除了說些“我幫不了你，我只負責送箱子”之類的話之外還能如何說。

甚至戴爾，他打掃衛生間，也要給他一定的權力解決問題，而不是無助地說一句“嗯，你要去問經理。”客戶最討厭聽到“你要去問經理。”

如果戴爾也接受過培訓，能夠充滿自信和熱情地說：“當然可以，我很抱歉，我會幫您解決的。”然后他去找了合適的人來解決問題——即便那個人剛好就是經理也罷。這樣一來，戴爾自己的感受、對你公司的感受會更好，客戶自己的感受、對你公司的感受也會更好，問題也就不會那么棘手了。

（航空公司的例子就很讓人費解：為什么不能向飛行員——假設你不是在飛行途中——投訴客服問題呢？或是向地勤服務人員投訴？他們的回答應該是，“非常抱歉，發生了這樣的事。”然后幫你找到合適的人去解決問題。如果你穿著制服，你就代表公司。）

如果你要讓全公司的人都參與客戶服務，我們建議你讓他們充分參與：給他們較大的自主權，讓他們靈活地、創造性地努力解決服務上的差錯。

也許，大膽放權給員工，最出名的莫過于麗思卡爾頓幾十年來賦予員工的貨幣自由裁量權了：每員工/客戶2000美元的額度，以員工認為合適的方式解決客戶投訴問題。這么新穎的做法、這么大的自主權是如何成功的呢？其中的道理在于：如果你步步設防、做事死板、緊抓著不放，人們會以提高他們的要求來回應。這是一個典型的惡性循環。如果你一開始就以一種更容易接受的、靈活的、大方的姿態對待他們，人們自然會以更理性的態度回報你，這就變成了良性循環。事實上，早在20世紀80年代就率先推出這一政策的霍斯特·舒爾茨（當時，2000美元可以在夢幻般的麗思酒店住十多天呢，現在的行情就很難估計了），以及繼續將其傳承下去并推廣到麗思卡爾頓、嘉佩樂和索利斯酒店的萊昂納多，證實員工從來沒有用到過這一自由裁量權的最高限額。然而，知道有這筆錢做后盾大大增強了員工的自信心和責任感。你可以想想把它作為一種長期培訓策略的價值所在：它時刻提醒員工，公司管理層對于贏得客戶潛在的終生價值的信念——而且它有力地證明了管理層愿意拿出這筆錢來支持這一信念。

所以，為了讓客戶滿意，你的員工要有一定的自主權和對失敗的服務馬上進行補救——不必等經理點頭。在這個社交媒體軟件盛行的時代，這種自主權已經變得更為重要：只有擁有較大的自主權，及時作出反應，你的一線員工才有機會在問題被貼在網上之前將客戶的投訴化于無形。