前言 梅奧診所何以百年

1978年改革開放以后，中國企業(yè)家群體及中國企業(yè)群體已經(jīng)卓然而立，頗受世界矚目。中國企業(yè)家的追求，也從過去的“500大”，悄然轉變?yōu)椤?00強”“500年”。成為一家受人尊敬的公司、成為一家長壽公司，普遍成為他們?yōu)樽约浩髽I(yè)樹立的遠大目標。

產業(yè)社會波詭云譎，要成為一家受人尊敬的長壽公司，并不是一件容易的事。梅奧診所從150年前穿越而來，成為舉世矚目的“醫(yī)學麥加”，其成功之道確實值得企業(yè)家、專家學者們探究。

有句俗話說，沒有天上掉餡餅的好事兒。梅奧診所之所以成功，從家庭作坊、合伙企業(yè)、非營利企業(yè)發(fā)展到今天的醫(yī)療集團，其中贏的道理是：梅奧診所堅守了屬于自己的符合天道的事業(yè)理論。

作為案例研究，就要盡可能地把其事業(yè)理論描述清楚，把梅奧診所堅守其事業(yè)理論的關鍵轉折點和重要事件描述清楚。正如包政常說的，并非細節(jié)決定成敗，而是關鍵的細節(jié)決定成敗。所謂關鍵的細節(jié)，就是“決定成敗的要件”。

老梅奧雖然出生在資本主義社會的早期，但在其成長過程中他看到了資本主義生產方式所帶來的苦難，便為后來梅奧診所的基因埋下了一顆“一體化（組織）”的種子，所謂團隊行醫(yī)、團隊醫(yī)療。而且這種組織一體化是建立在專業(yè)分工基礎上的，以至于分工/一體化（組織）相輔相成，在不斷深化內部專業(yè)分工的同時，提升了機構的整體服務能力。

梅奧兄弟的二代接班，并沒有在如何獲取更多利潤上下功夫，而是不斷強化梅奧診所的顧客原則和使命，并且自己作為企業(yè)的領袖以身作則來堅守這個原則和使命。所謂老板或企業(yè)家是管理的始點，說的就是這個道理。企業(yè)的靈魂是需要老板或企業(yè)家來承載的，否則就會靈魂出竅，哪怕公司制定1500萬字的規(guī)章制度也是沒有用的。

梅奧兄弟還把功夫下在了打造價值創(chuàng)造流程上，且一下子就抓住了關鍵，即“綜合病歷系統(tǒng)”。他們明白，綜合病歷系統(tǒng)是梅奧診所的知識系統(tǒng)，有了它，梅奧診所才是一家組織；沒有它，就是一個醫(yī)生個體戶的“農貿市場”。

接下來，梅奧兄弟再接再厲，進行二次創(chuàng)業(yè)，將老板的個性權威轉變?yōu)榻M織的制度理性權威。這次創(chuàng)業(yè)的自我超越之處在于：梅奧兄弟始終從梅奧診所的組織立場來考慮問題，而不是從自己，以及梅奧家族的立場考慮問題。

屁股決定腦袋，立場決定格局。不能讓每個人都變成老板，但老板可以把自己變成員工。拆掉自己屁股下面的凳子，需要多大的勇氣？由此，“梅奧診所是誰的”這種問題變得不再重要，取而代之的命題是：梅奧診所如何做，才能是每個醫(yī)生的？包括未來要加盟的醫(yī)生。

這樣才有了梅奧診所性質上的改變，從合伙企業(yè)轉變?yōu)榉菭I利組織。人本主義生產方式、組織方式、管理方式，由此產生。

在這里需要說明的是：非營利組織不是不盈利，也不是讓組織內部的每個人都不拿工資，而是不讓極少數(shù)人以股權的方式獲利。組織內的每一位，雖然沒有分紅和獎金，但也能拿到市場上的公允收入。用梅奧兄弟的話說，就是每個人都能過上體面的生活。

在二次創(chuàng)業(yè)階段，梅奧兄弟搭建了醫(yī)生參與自治的管理架構，理事會——委員會的管理制度，為未來醫(yī)生群體的一體化、個體與企業(yè)組織的一體化，提供了合法途徑。

他們還完成了企業(yè)戰(zhàn)略構想，形成了醫(yī)療實踐、醫(yī)學研究、醫(yī)學教育的三位一體，切切實實地將企業(yè)業(yè)務再生產循環(huán)打通，將醫(yī)療服務供應鏈、醫(yī)療服務研發(fā)鏈和客戶關系鏈打通。因此，梅奧診所從產品經(jīng)營模式進化到企業(yè)經(jīng)營模式，成為醫(yī)療產業(yè)價值鏈中的堅實一環(huán)。

由于梅奧兄弟完成了對梅奧診所的治理，完成了企業(yè)老板必須做的頂層設計，也就是“讓企業(yè)有前途”的戰(zhàn)略事項，他們的工作為未來打開了大門。

從1932年梅奧兄弟退出梅奧業(yè)務管理至今的80多年里，雖然也經(jīng)歷了風風雨雨，比如第二次世界大戰(zhàn)，以及當今互聯(lián)網(wǎng)技術等的沖擊，但是梅奧診所的影響力越來越大，內在的活力也越來越強。

梅奧診所，之所以能激活每一位醫(yī)生、每一位護士以及每一位醫(yī)療研究人員，激活其才干和工作熱情，使其用心用力拼命地工作，究其原因，是它實現(xiàn)了人本主義的管理方式。