序 人本主義管理的范例

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我們只知道資本主義的生產(chǎn)方式，不知道人本主義的生產(chǎn)方式，自然就認(rèn)為，資本主義的生產(chǎn)方式是天經(jīng)地義的，是永恒的。隨著供求關(guān)系的逆轉(zhuǎn)，這一切都被打破了。資本主義的生產(chǎn)方式不是天經(jīng)地義的，更不是永恒的。

資本主義生產(chǎn)方式的合理性是有限的。人們?cè)趤啴?dāng)·斯密“分工理論”的引導(dǎo)下，開始了工業(yè)化的道路。分工的深化、工序的簡(jiǎn)單化、工作的規(guī)范化，導(dǎo)致一連串事件的發(fā)生，諸如工具的改良、機(jī)器的發(fā)明和蒸汽機(jī)的應(yīng)用，人類走上了以自然力代替人力的發(fā)展之路。

接下來，就是大規(guī)模征地、蓋廠房、買設(shè)備、招募工人、投資建工廠。荷蘭東印度公司創(chuàng)立的股份制，也就是資本積聚和集中的杠桿，應(yīng)用于工廠之中。股權(quán)方式所集中起來的游資，也找到了新的出路，投資于加工廠，工場(chǎng)手工業(yè)就這樣一步一步走向了工廠制和公司制。

可以說，分工理論開啟了工業(yè)化的大門。而伴隨著工業(yè)化進(jìn)程的，就是資本主義的生產(chǎn)方式。

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應(yīng)該指出，建立機(jī)器系統(tǒng)，以機(jī)器代替人力，以自然力代替人力，這是天經(jīng)地義的，是永恒的。看過卓別林的《摩登時(shí)代》，大家就會(huì)明白，要是沒有機(jī)器系統(tǒng)，光靠工人耍扳手、擰螺絲，能掙多少錢，能創(chuàng)造多少物質(zhì)財(cái)富？

也正是因?yàn)檫@個(gè)原因，工人也就成了機(jī)器系統(tǒng)的一個(gè)部分，服從于機(jī)器系統(tǒng)運(yùn)行的要求。也就是從那個(gè)時(shí)候開始，工程師改行當(dāng)了管理者，時(shí)間在1900年前后。那個(gè)時(shí)候不叫管理者，也不叫經(jīng)理人，而叫效率工程師。

效率工程師遇到的真正麻煩，就是如何調(diào)動(dòng)工人的積極性。工人在出賣勞動(dòng)力商品之后，并沒有真正讓渡勞動(dòng)力的使用權(quán)。工廠主只有通過工人才能使用勞動(dòng)力。工廠主即使有解雇的權(quán)力，也難以讓工人用心、用力拼命地工作。

就像亞當(dāng)·斯密所說的那樣，你可以把一匹馬牽到河邊，但馬不一定會(huì)按你的想法喝水。中國人的說法，即便把牛頭強(qiáng)行按下去，也無法讓牛乖乖地喝水。亨利·福特的說法，明明雇用的是一雙手，卻來了一個(gè)人。

卡爾·馬克思說了，把勞動(dòng)力當(dāng)作商品是一大發(fā)明。也就是說，勞動(dòng)力商品是人們的發(fā)明，是人們創(chuàng)造出來的。不是客觀事物內(nèi)在固有的道理，不合乎事物的內(nèi)在真理。概言之，不是什么“發(fā)現(xiàn)”，而是一種“發(fā)明”。

在亞當(dāng)·斯密那里，工廠主只要讓渡（或支付）利息，就可以獲得資本的使用權(quán)。只要讓渡（或支付）地租，就可以獲得土地的使用權(quán)。只要讓渡（或支付）工資，就可以獲得勞動(dòng)力的使用權(quán)。這就形成了生產(chǎn)的三要素——資本、土地和勞動(dòng)力。

這個(gè)“理論”并不符合“天道”, “理”不合“道”，并非天經(jīng)地義，并非永恒。企業(yè)與勞動(dòng)者的雇用關(guān)系，說白了，勞動(dòng)者不是企業(yè)的成員，而是企業(yè)之外的相關(guān)利益者。對(duì)勞動(dòng)者而言，企業(yè)只是釋放勞動(dòng)力的場(chǎng)所，進(jìn)入企業(yè)只是為了完成勞動(dòng)力商品的交易。

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誰是企業(yè)的主人？誰是企業(yè)的主體？企業(yè)是雇主的企業(yè)，是工廠主的企業(yè)，是投資人或出資人的企業(yè)。迄今為止，“現(xiàn)代企業(yè)制度”強(qiáng)調(diào)的依然是股東的權(quán)益。

在當(dāng)時(shí)的歷史條件下，資本是稀缺資源，鼓勵(lì)工商業(yè)者和出資人，投資于機(jī)器大生產(chǎn)，投資于物質(zhì)生產(chǎn)的冒險(xiǎn)事業(yè)，是有意義和有價(jià)值的。作為一種社會(huì)性的制度安排，高風(fēng)險(xiǎn)帶來高收益，無可厚非。但客觀上導(dǎo)致了今天這樣的結(jié)果，資本所有者擁有企業(yè)，成為企業(yè)的雇主。

迄今為止，人們依然認(rèn)為，企業(yè)以盈利為目的，企業(yè)的目的就是利潤最大化。似乎企業(yè)就是為出資人和雇主打工的，企業(yè)就是出資人和雇主掙錢的機(jī)器。人們習(xí)以為常，誤以為這是天經(jīng)地義的，是永恒的。

誰要是不服氣，有種的不妨試試。看看誰愿意借錢給你？誰能夠把企業(yè)做起來，并掙大錢？必須掂量掂量自己的能力，不賠個(gè)底朝天，就算有本事。可以說，這種社會(huì)性的制度安排，不失為一種辦法，至少在當(dāng)時(shí)的歷史條件下是這樣。

我們可以把這種辦法，叫作資本主義的生產(chǎn)方式，為資本所有者掙錢的方式。

當(dāng)馬歇爾提出規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益遞增的概念之后，人們似乎更相信，資本可以直接帶來規(guī)模的增大和利潤的增加。資本主義生產(chǎn)方式的合理性，就這樣被進(jìn)一步確定下來了。

不過，亨利·福特對(duì)此存有異議，認(rèn)為資本不可能直接帶來利潤，必須經(jīng)過產(chǎn)銷過程才能夠產(chǎn)生利潤。因此，貸款利率不應(yīng)該是確定的，銀行或放貸者不應(yīng)該向企業(yè)索要固定的回報(bào)，而應(yīng)該共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享利潤。也許是這個(gè)原因，福特不愿意跟銀行打交道。

1915年，亨利·福特與工會(huì)約定，如果當(dāng)年完成目標(biāo)任務(wù)，產(chǎn)生的利潤各一半。那年實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，福特兌現(xiàn)了承諾，皆大歡喜。

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亨利·福特懂得借助于市場(chǎng)交易的法則，與人分享，這也算是企業(yè)制度的創(chuàng)新。這合乎他本人的追求與理念，即讓生產(chǎn)汽車的工人也買得起汽車，解決工人支付能力的問題。客觀上，他為社會(huì)再生產(chǎn)循環(huán)做出了貢獻(xiàn)。他本人也沒少掙錢。從1908年T型汽車問世，到1927年，前后19年時(shí)間，福特掙了10億美元，相當(dāng)于現(xiàn)在的1000億美元。

當(dāng)然，他比工人掙的多得多。福特付給每個(gè)工人一天5美元，按30天計(jì)算，一個(gè)月150美元，一年1800美元，相當(dāng)于現(xiàn)在的年薪18萬美元。

這在當(dāng)時(shí)的歷史條件下，足以調(diào)動(dòng)每一個(gè)工人的工作熱情。在別的工廠，工人的工資也就是一天1美元。公平與滿意度，由此帶來的工作熱情與工作效率，是一個(gè)相對(duì)的概念。

在正常年份，企業(yè)只需要保持較高的工資水平，超過本地區(qū)和本行業(yè)，就能吸納較高水平的員工，獲取較高水平的工作勁頭。

如果企業(yè)不能獲取較高的效率與收益，不能像福特那樣，懂得從工業(yè)技術(shù)中挖掘潛力，那就別干了，靠任何管理方法都解決不了工人的工作熱情問題。

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資本主義生產(chǎn)方式下的管理，或稱資本主義的管理，其原理很簡(jiǎn)單。找一幫工程師，構(gòu)建機(jī)器系統(tǒng)，以機(jī)器代替人力，提高創(chuàng)造財(cái)富的效能。

機(jī)器系統(tǒng)的本質(zhì)，就是由機(jī)器設(shè)備構(gòu)成的流水生產(chǎn)線，并按照物料流轉(zhuǎn)的速度，設(shè)定工序以及工作要求。然后，要求功能按照各工序“工作”的要求“做工作”，即做好做對(duì)做到位，一次做對(duì)、次次做對(duì)。

一般而言，人與人之間的關(guān)系，表現(xiàn)為勞動(dòng)關(guān)系和利益關(guān)系，或者表現(xiàn)為分工關(guān)系和分利關(guān)系。在資本主義生產(chǎn)方式的早期，工廠主或者企業(yè)主通過機(jī)器系統(tǒng)及其工序的劃分，解決了人與人之間的勞動(dòng)分工關(guān)系；解決了工廠主或企業(yè)主與工人此前的勞動(dòng)分工關(guān)系；解決了雇主與雇員之間的關(guān)系，或企業(yè)與工人的關(guān)系。工廠或企業(yè)剩下的只有分利關(guān)系，或利益關(guān)系了。

順便指出，按照德魯克的說法，“工作”與“做工作”是兩回事，強(qiáng)調(diào)使“工作”有效率，使“做工作”的人有成就。由此，通過工作本身，使工作者能夠產(chǎn)生做工作的動(dòng)機(jī)或做工作的熱情。

對(duì)一般的企業(yè)來說，德魯克的話是聽不進(jìn)去的。他們更強(qiáng)調(diào)做工作的規(guī)范，也叫工作行為規(guī)范，更強(qiáng)調(diào)工序操作指南。說白了，讓工人的操作簡(jiǎn)單化、熟練化或傻瓜化，以便讓機(jī)器系統(tǒng)的效能充分發(fā)揮出來。

工人必須遵循機(jī)器系統(tǒng)的運(yùn)行要求，最大限度地抑制工人的個(gè)性，包括個(gè)人的天賦、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。按現(xiàn)在老板們的話說，就是“入模子”，工序的工作要求就是模具，每個(gè)工人的工作行為，包括他的習(xí)慣與習(xí)性，必須通過這個(gè)模具重新塑造，成為合乎工作要求的工作者，成為機(jī)器系統(tǒng)的輔助工作者。

盡管西方社會(huì)從14世紀(jì)就開始了文藝復(fù)興運(yùn)動(dòng)，但直到1920年以后，人們才意識(shí)到企業(yè)是一個(gè)社會(huì)、一個(gè)社區(qū)，才意識(shí)到個(gè)性解放和思想解放的重要性，主要是指提高企業(yè)效能方面的重要性。這是一件不可理喻的事情，晚了五六百年。

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接下來就是利益關(guān)系，或處理分利的關(guān)系。自然的選擇就是采用市場(chǎng)交易法則，干多少事，做多少貢獻(xiàn)，拿多少錢。把生產(chǎn)流程過程中的物料作為媒介，按質(zhì)按量計(jì)酬。這情景，如同商品交換，按質(zhì)按量論價(jià)。

我們知道，社會(huì)分工之后，供應(yīng)者和需求者是分離的，要通過商品交換變成一個(gè)整體。也許是這個(gè)原因，在工廠內(nèi)部，尤其是在泰勒制的工廠內(nèi)部，進(jìn)而在企業(yè)內(nèi)部或在公司制的企業(yè)內(nèi)部，通行的是市場(chǎng)法則，表現(xiàn)為工時(shí)定額和計(jì)件工資制。

這種分利關(guān)系的本質(zhì)特征，至今在絕大多數(shù)企業(yè)中沒有改變。改變的只是稱謂，稱之為KPI績(jī)效工資制。

這樣做的好處是，把人與人之間的關(guān)系，變成了物與物之間的關(guān)系，變成了市場(chǎng)交易的關(guān)系，簡(jiǎn)單直接而有效，省了很多分配上的麻煩。人與人之間也不需要打什么情感牌，此即所謂的“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)。按照福特的說法，努力工作，養(yǎng)家糊口，與家人一起享受上帝給予的閑暇時(shí)間。

在福特的工廠中，反對(duì)工人之間形成私交，反對(duì)他們交頭接耳。每個(gè)工人只需要按照工序的要求，做對(duì)、做好、做到位就可以了。史家稱，胡蘿卜加大棒。

這樣我們就能理解，1915年，亨利·福特把利潤的一半分享給工會(huì)及其雇員，不是出于道德的原因，而是遵循市場(chǎng)交易的法則。

現(xiàn)如今，有很多企業(yè)的老板愿意與員工分享利潤，并且這種分享利潤的杠桿普遍向職業(yè)經(jīng)理人傾斜，遵循的也是市場(chǎng)交易的法則。這在制度經(jīng)濟(jì)學(xué)中也有相應(yīng)的理論和說法，即委任經(jīng)理制。看上去很像以包代管，分層承包制。

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在資本主義生產(chǎn)方式邏輯下，管理也是依據(jù)“物品”展開的，不妨稱之為資本主義的管理。

從“物料”到“產(chǎn)品”，加上價(jià)格因素就成了一堆“商品”，賣出去就是銷售收入。銷售收入減掉成本是利潤，成本包括料工費(fèi)。管理沿著“物品”價(jià)值形成邏輯展開，“物品”在工序流轉(zhuǎn)過程中，每一步都要計(jì)算清楚所花的成本費(fèi)用以及形成的價(jià)值。要與工人約定工時(shí)定額與工資支付率，這關(guān)系到工人的工作熱情。

有了各工序及其“物品”的成本費(fèi)用，就可以在這基礎(chǔ)上進(jìn)行計(jì)劃，包括銷售收入計(jì)劃和費(fèi)用計(jì)劃，進(jìn)而匯總成三表的預(yù)算，即現(xiàn)金流量預(yù)算表、資產(chǎn)平衡預(yù)算表和利潤分配預(yù)算表。

可以說，資本主義管理的基本特征就是基于物品各工序“工時(shí)定額”與“工資支付率”的計(jì)劃，就是基于計(jì)劃的“計(jì)算”。有了這個(gè)基準(zhǔn)，就可以展開所謂的管理，即計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。

隨著外部不確定性的增加，尋求變數(shù)中的發(fā)展機(jī)會(huì)，避免變數(shù)中的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，變得越來越重要了。于是就有了“算計(jì)”，有了SWOT分析，有了五力模型，有了更高級(jí)的戰(zhàn)略與策略思維，等等。誠如兵法《計(jì)篇》所云，夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況于無算乎！

無論是“算計(jì)”還是“計(jì)算”，萬變不離其宗，基礎(chǔ)還在于各工序物品在流轉(zhuǎn)過程中的費(fèi)效，以及在流通與交換過程中的費(fèi)效。

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這種以“物品”質(zhì)量、成本和交期為核心的管理，只是特殊時(shí)期的一種特例，并且只是資本主義生產(chǎn)方式的一種產(chǎn)物，可以稱之為資本主義生產(chǎn)方式下的管理，不具有普遍性，也不符合天道。或者說，不是天經(jīng)地義的，也不是永恒的，隨著時(shí)間的推移和時(shí)代的更迭，將會(huì)成為過去。按照德魯克的說法，胡蘿卜加大棒，已經(jīng)失效。

在資本主義生產(chǎn)方式下，資本和資本所有者是主體，企業(yè)只是獲取利潤的一種手段。在馬歇爾那里，企業(yè)只是資源配置的一種場(chǎng)所。

勞動(dòng)者被異化為一種生產(chǎn)要素，一種勞動(dòng)力。管理要做的事情，就是把這個(gè)要素配置在生產(chǎn)的“機(jī)器系統(tǒng)”之中，實(shí)現(xiàn)技術(shù)/經(jīng)濟(jì)的一體化。

所謂的“組織”，也只是技術(shù)經(jīng)濟(jì)層面上的事情。工程師或后來的管理者，努力要做的事情就是把自己的勞動(dòng)力的生產(chǎn)要素編織到機(jī)器系統(tǒng)之中。從這個(gè)意義上說，管理只是組織的一項(xiàng)職能，而且只是技術(shù)/經(jīng)濟(jì)過程組織的一項(xiàng)職能。

對(duì)中國人而言，組織就是編織。組織一詞的來源就是編織，把東西編織起來，編織成一件毛衣或一個(gè)籃子。

由此而論，在企業(yè)的場(chǎng)合下，組織者就是編織者，編織的手段就是管理。為了以機(jī)器代替人力，管理者努力要做的事情，就是把勞動(dòng)力編織到機(jī)器系統(tǒng)中。

然而，勞動(dòng)力畢竟不是商品，管理者或企業(yè)老板，畢竟不能直接使用勞動(dòng)力這種特殊的商品。必須通過勞動(dòng)者自己來使用勞動(dòng)力，并且按照工序的“工作”要求“做工作”，以便充分發(fā)揮機(jī)器系統(tǒng)的效能。

這才把勞動(dòng)者，以及市場(chǎng)交易法則帶入工廠之中。勞動(dòng)者也就成了各工序商品（即物品）的提供者。勞動(dòng)者的成果體現(xiàn)在加工過的物品之中，勞動(dòng)的價(jià)值被凝聚在物品之中。

企業(yè)及其行政管理當(dāng)局，就成為定價(jià)系統(tǒng)，對(duì)每個(gè)工序的產(chǎn)出物進(jìn)行定價(jià)。

泰勒采用時(shí)間研究和動(dòng)作研究的科學(xué)方法，按照每個(gè)工人在多少時(shí)間內(nèi)，產(chǎn)出多少個(gè)合格品進(jìn)行定價(jià)，即工時(shí)定額和工資支付率。所以，泰勒的管理也叫科學(xué)管理。其調(diào)動(dòng)勞動(dòng)力出賣者的積極性，按機(jī)器系統(tǒng)的要求，按工序的要求做對(duì)、做好、做到位。

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在資本主義的生產(chǎn)方式下，“機(jī)器系統(tǒng)”解決了各工序的銜接問題，使“物品”的加工過程連續(xù)不斷；又通過“管理”對(duì)各工序的勞動(dòng)成果，即“物品”設(shè)定工時(shí)定額，從而確定了勞動(dòng)者“做工作”的標(biāo)準(zhǔn)，即“物品”的質(zhì)量、成本、交貨期。其實(shí)現(xiàn)了對(duì)勞動(dòng)者“做工作”過程的管理，而且是緊緊圍繞著產(chǎn)品的生產(chǎn)效能，展開數(shù)量理性化的“過程管理”。

每個(gè)工序的產(chǎn)出都是明確的，每個(gè)勞動(dòng)者所做的工作都是可以評(píng)價(jià)的，都可以按質(zhì)、按期、按量進(jìn)行評(píng)價(jià)和控制。與此相對(duì)應(yīng)，每個(gè)勞動(dòng)者的收入是可以預(yù)設(shè)的，即用計(jì)件工資制分配利益。

當(dāng)工時(shí)定額轉(zhuǎn)化為KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)），計(jì)件工資制轉(zhuǎn)化為績(jī)效工資制的時(shí)候，麻煩就來了——無法用KPI科學(xué)描述每個(gè)勞動(dòng)者做出的實(shí)際貢獻(xiàn)，無法對(duì)勞動(dòng)者的勞動(dòng)過程進(jìn)行管理。

企業(yè)之所以用KPI替代工時(shí)定額，根本的原因是勞動(dòng)者的工作成果不體現(xiàn)在物品上，而是體現(xiàn)在事情中。一群“做事情”的勞動(dòng)者，已經(jīng)成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過程中的主體力量。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)工作者成為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的主體。

在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的流程中，充滿主流程的是一系列的“事情”，而不是“物品”。每個(gè)勞動(dòng)者圍繞著“事情”在做貢獻(xiàn)，而不是圍繞著“物品”在做貢獻(xiàn)。勞動(dòng)者通常以團(tuán)隊(duì)的方式運(yùn)作，共同勞動(dòng)所凝聚的價(jià)值，無法通過一件件事情，把每個(gè)勞動(dòng)者所做的貢獻(xiàn)區(qū)分出來，尤其是每個(gè)勞動(dòng)者在質(zhì)上的價(jià)值貢獻(xiàn)，無法加以科學(xué)認(rèn)定和嚴(yán)格區(qū)分。

一句話，無法像過去那樣，對(duì)每一個(gè)勞動(dòng)者在共同勞動(dòng)過程中所做出的貢獻(xiàn)進(jìn)行價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配。資本主義生產(chǎn)方式下的管理基礎(chǔ)不存在了，這個(gè)基礎(chǔ)上構(gòu)建的管理體系崩塌了。

說白了，企圖想用KPI代替工時(shí)定額，用績(jī)效工資制代替計(jì)件工資制，去構(gòu)建所謂的管理基礎(chǔ)，本身就是一種錯(cuò)誤。

企業(yè)真正需要改變的是管理哲學(xué)，從資本主義的管理，轉(zhuǎn)向人本主義的管理。而管理哲學(xué)的改變前提是企業(yè)制度創(chuàng)新，企業(yè)制度不創(chuàng)新，管理是無能為力的。

有人說，管理是企業(yè)組織的一個(gè)器官，這種說法是有問題的。企業(yè)不僅有組織，還有分工。“分工與組織”如同“陰與陽”，相互依存、相互作用，是一件事情的兩個(gè)方面，所謂一體兩面。沒有“分工”，就沒有“組織”，反之亦然。這個(gè)“體”就是企業(yè)，就是分工一體化的關(guān)系體系。“一體化”就是組織。

10

隨著機(jī)器系統(tǒng)的效能充分發(fā)揮，工業(yè)化百年創(chuàng)造的物質(zhì)財(cái)富，超過了人類幾千年積累的財(cái)富。人類社會(huì)的物質(zhì)文明，邁出了驚人的一大步。

人們?cè)趹汛е屑ぶ榈耐瑫r(shí)，也深切地意識(shí)到，物質(zhì)文明與精神文明并沒有同步發(fā)展。勞動(dòng)力商品的概念，以及雇用關(guān)系，依然是現(xiàn)實(shí)世界的主流。勞動(dòng)者并沒有真正感覺到自己是企業(yè)中的一個(gè)成員。相反，更多地感覺自己是一個(gè)打工者或高級(jí)打工者。在這種情況下，要讓他們感到幸福滿滿是很難的。考慮到競(jìng)爭(zhēng)的慘烈與壓力，事情更是這樣。

大約在20世紀(jì)初，企業(yè)開始引入心理學(xué)，或稱工業(yè)心理學(xué)，一定程度上承認(rèn)工人的“個(gè)性”與情感訴求，努力改善工人的處境與心理感受，而不是把工人僅僅當(dāng)作出賣勞動(dòng)力商品的個(gè)體，一個(gè)無差別的“個(gè)體”。

到了20世紀(jì)20年代，社會(huì)學(xué)進(jìn)入了企業(yè)，逐漸確立了勞動(dòng)者在企業(yè)中的社會(huì)性地位，關(guān)注到了人與人之間社會(huì)/心理的組織過程。

管理思想的進(jìn)步只是一種導(dǎo)向，只有當(dāng)企業(yè)處于困境的時(shí)候，才會(huì)想起這種思想導(dǎo)向的價(jià)值和意義，才會(huì)把這種思想導(dǎo)向當(dāng)作一種擺脫困境的出路，如此而已。

從這個(gè)意義上說，管理學(xué)領(lǐng)域不是企業(yè)制度創(chuàng)新的動(dòng)力源泉。相反，企業(yè)制度制約著管理學(xué)領(lǐng)域的發(fā)展，也限制著管理職能發(fā)揮作用的程度。產(chǎn)業(yè)社會(huì)真正需要的是企業(yè)制度的創(chuàng)新，需要的是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)階層的覺悟。

有一種現(xiàn)象很值得我們回味。人們往往不是在覺悟之后去創(chuàng)辦企業(yè)的，而成功創(chuàng)辦一家企業(yè)往往需要覺悟者，并且往往是社會(huì)學(xué)和心理學(xué)層面上的覺悟者。

11

以機(jī)器代替人力的資本主義生產(chǎn)方式，以其強(qiáng)勁的動(dòng)力，包括內(nèi)在的追逐利潤和外在的競(jìng)爭(zhēng)壓力，推動(dòng)著供求關(guān)系的逆轉(zhuǎn)，從而否定了它自身存在的價(jià)值和理由，開啟了人本主義的生產(chǎn)方式及管理。

供求關(guān)系逆轉(zhuǎn)之后，迫使所有的企業(yè)必須從生產(chǎn)活動(dòng)領(lǐng)域走出來，向兩頭延伸，一頭向技術(shù)活動(dòng)領(lǐng)域延伸，另一頭向商務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域延伸。生產(chǎn)活動(dòng)領(lǐng)域不再是強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)武器，按照德魯克的說法，生產(chǎn)只是成本。營銷和創(chuàng)新才是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的職能。

按照錢德勒的說法，在美國歷史上的大公司，無一例外都做對(duì)了一件事情，就是沿著產(chǎn)品的再生產(chǎn)循環(huán)，把生產(chǎn)、流通、交換、消費(fèi)的各個(gè)環(huán)節(jié)及其相關(guān)利益者協(xié)調(diào)起來，確保產(chǎn)品能夠順利地進(jìn)入消費(fèi)活動(dòng)領(lǐng)域。由此提出了速度經(jīng)濟(jì)的概念和時(shí)間價(jià)值的概念。其主張用“看得見的手”（管理）代替“看不見的手”（市場(chǎng)），對(duì)流通渠道和交換門店進(jìn)行管理協(xié)調(diào)，提高貨物流轉(zhuǎn)的速度。

隨著供求關(guān)系的逆轉(zhuǎn)，商家開始倒逼廠家，要求降低結(jié)算價(jià)，延長結(jié)算期，即所謂的挾天子而令天下。越是靠近消費(fèi)端的商家，價(jià)值鏈上的談判地位就越高。這是自然規(guī)律，不可抗拒。

很多生產(chǎn)企業(yè)不明白，依然堅(jiān)守在生產(chǎn)活動(dòng)領(lǐng)域，不知道生產(chǎn)作為強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)武器，已經(jīng)成為明日黃花，并會(huì)錯(cuò)過進(jìn)入商務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域的時(shí)機(jī)。倒逼供應(yīng)鏈的勢(shì)態(tài)一旦形成，再想把商務(wù)活動(dòng)的觸角延伸出去，去掌控流通渠道和零售終端，為時(shí)已晚，商業(yè)領(lǐng)域已經(jīng)沒有利潤空間了。

在這種情況下，企業(yè)失去了對(duì)商業(yè)領(lǐng)域與市場(chǎng)交易關(guān)系的掌控權(quán)，只能一步一步往后退，諸如降低生產(chǎn)成本，降低料工費(fèi)的成本，減少對(duì)生產(chǎn)技術(shù)基礎(chǔ)的投入。對(duì)于那些長期量產(chǎn)量銷的生產(chǎn)企業(yè)來說，同行之間的競(jìng)爭(zhēng)日趨慘烈，價(jià)格大戰(zhàn)，相互絞殺，你死我活，劣品驅(qū)逐良品。

在供求關(guān)系逆轉(zhuǎn)的過程中，產(chǎn)品的價(jià)格轉(zhuǎn)移，或各個(gè)環(huán)節(jié)的利潤流失是逐次推演的。離最終消費(fèi)者越遠(yuǎn)，利潤的流失越多。換言之，產(chǎn)品的附加價(jià)值，通過一層一層的博弈，或一個(gè)環(huán)節(jié)一個(gè)環(huán)節(jié)的降價(jià)促銷，即所謂的價(jià)格的轉(zhuǎn)移，最終都流到了消費(fèi)者手里。

如果這個(gè)判斷成立的話，工業(yè)企業(yè)早在供求關(guān)系逆轉(zhuǎn)開始之前，就應(yīng)該順勢(shì)而為，把商務(wù)活動(dòng)的觸角延伸到流通和交換領(lǐng)域，在那里逐漸發(fā)育或構(gòu)建業(yè)務(wù)及其管理體系。否則，商業(yè)流通領(lǐng)域中的企業(yè)，就可能在那里構(gòu)建起自己的業(yè)務(wù)及其管理體系。比如，構(gòu)建起物流配送體系，取代傳統(tǒng)的批零體系。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，事情更是這樣。

12

當(dāng)企業(yè)在強(qiáng)化創(chuàng)新和營銷職能的時(shí)候，或向技術(shù)活動(dòng)領(lǐng)域和商務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域延伸的時(shí)候，創(chuàng)造價(jià)值的勞動(dòng)者主體發(fā)生了改變。由過去生產(chǎn)活動(dòng)領(lǐng)域中“做物品”的勞動(dòng)者，轉(zhuǎn)變?yōu)榧夹g(shù)活動(dòng)領(lǐng)域和商務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域中“做事情”的勞動(dòng)者。

隨著生產(chǎn)活動(dòng)領(lǐng)域從機(jī)械化、自動(dòng)化到智能化的轉(zhuǎn)變，事情更是這樣，創(chuàng)造價(jià)值的主體是那些“做事情”的勞動(dòng)者。

如何提高“做事情”勞動(dòng)者群體的勞動(dòng)效率，成為擺在企業(yè)面前的現(xiàn)實(shí)問題。過去，企業(yè)是依靠機(jī)器代替人力，依靠“機(jī)器系統(tǒng)”提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的。現(xiàn)如今，企業(yè)沒有別的選擇，只能依靠知識(shí)代替人力，依靠“知識(shí)系統(tǒng)”來提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，提高那些“做事情”勞動(dòng)者的效率。

早些年，咨詢公司、律師事務(wù)所、會(huì)計(jì)師事務(wù)所，還有軟件公司，都曾經(jīng)遇到過類似的問題，離開了流水生產(chǎn)線，離開了“機(jī)器系統(tǒng)”，難以提高單個(gè)人的勞動(dòng)生產(chǎn)率，難以提高單個(gè)人的利潤貢獻(xiàn)度，包括人均營業(yè)額和人均利潤。

現(xiàn)如今，企業(yè)已普遍遇到類似的麻煩，銷售部門和營銷公司人均銷售收入不高，并且逐年遞減。因此，企業(yè)只能依靠知識(shí)代替人力，尤其在營銷和創(chuàng)新職能中，只能依靠“知識(shí)系統(tǒng)”提高個(gè)人和企業(yè)的整體效率。

13

有關(guān)“做事情”勞動(dòng)者效率的知識(shí)，只能來自于勞動(dòng)者個(gè)體的經(jīng)驗(yàn)。關(guān)鍵在于企業(yè)能否把這些經(jīng)驗(yàn)整合起來，形成經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫，進(jìn)而構(gòu)建企業(yè)的“知識(shí)系統(tǒng)”，依靠知識(shí)代替能力，依靠知識(shí)系統(tǒng)提高勞動(dòng)效率。

150年前，梅奧診所就知道這個(gè)事情，要求每一個(gè)大牌醫(yī)生，把各自積累多年的患者病歷卡交上來，匯總成一個(gè)患者導(dǎo)向的知識(shí)系統(tǒng)，以供每一個(gè)部門、每一個(gè)醫(yī)務(wù)工作者使用。這就是所謂的共享經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫。

從這個(gè)經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫中提取、萃取知識(shí)，就可以形成分門別類的知識(shí)系統(tǒng)，用于支持各類醫(yī)務(wù)工作人員的工作，包括患者的治療與護(hù)理方案的制定、藥品的開發(fā)、診斷與治療器具或方法的開發(fā)、醫(yī)務(wù)工作人員行為規(guī)范的制定、醫(yī)務(wù)工作人員培訓(xùn)與教育課程體系的開發(fā)、醫(yī)療環(huán)境的維護(hù)，等等。

這些知識(shí)不僅來自專家學(xué)者的大腦，而且來自每一個(gè)醫(yī)務(wù)工作人員的實(shí)踐和每一個(gè)實(shí)踐者點(diǎn)點(diǎn)滴滴的努力。每一個(gè)實(shí)踐者每時(shí)每刻都會(huì)遇到各種各樣的困難和問題，沒有人可以預(yù)設(shè)解決這些問題和克服困難的辦法。他們需要獨(dú)立地面對(duì)這些問題和困難，開動(dòng)腦筋，充分發(fā)揮各自的天賦與長處，創(chuàng)造性地去克服困難，解決問題。

解決問題的辦法在現(xiàn)場(chǎng)，而不在專家學(xué)者的腦子里。專家學(xué)者的本事就是總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，提煉知識(shí)，總結(jié)有效的經(jīng)驗(yàn)，提煉系統(tǒng)的知識(shí)。

這就意味著企業(yè)與管理的基本命題發(fā)生了根本性的改變。過去是依靠機(jī)器系統(tǒng)提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率，今后一定是依靠知識(shí)系統(tǒng)來提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率，此其一。其二，過去是把勞動(dòng)者當(dāng)作個(gè)體，力圖抑制他的個(gè)性，今后一定要充分發(fā)揮每一個(gè)勞動(dòng)者的個(gè)性。解放他們的個(gè)性，解放他們的思想，充分發(fā)揮每一個(gè)勞動(dòng)者的天賦、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，使每一個(gè)勞動(dòng)者能夠?yàn)橹R(shí)系統(tǒng)的構(gòu)建做出貢獻(xiàn)。

過去企業(yè)實(shí)行的是資本主義的生產(chǎn)方式，與此相對(duì)應(yīng)，推行的是資本主義的管理方式，可以稱之為行政化的管理方式。依靠資本所有權(quán)派生出來的行政管理權(quán)力，維持著機(jī)器系統(tǒng)的效率。

經(jīng)理人員就是行政權(quán)力等級(jí)體系中的官僚。他們的職責(zé)和任務(wù)就是“盯跟催”，強(qiáng)調(diào)的是執(zhí)行和執(zhí)行力。每個(gè)勞動(dòng)者養(yǎng)成的習(xí)慣就是“等靠要”，成為不動(dòng)腦子的人，或稱體力勞動(dòng)者。所謂勞心者治人，勞力者治于人。

今后企業(yè)實(shí)行的生產(chǎn)方式及管理，肯定跟過去不一樣，姑且稱之為人本主義的生產(chǎn)方式，以及人本主義的管理方式。

14

梅奧兄弟倆從思考、醞釀，到最后實(shí)施，花了二十多年的時(shí)間，完成了企業(yè)制度的創(chuàng)新，從根本上喚醒了全體醫(yī)務(wù)工作人員的良知和良心，真心誠意地為企業(yè)的使命和愿景做貢獻(xiàn)，不遺余力地為共同的目標(biāo)做貢獻(xiàn)。

不妨試想一下，如果沒有梅奧兄弟的努力，進(jìn)行企業(yè)制度的創(chuàng)新，那些一個(gè)個(gè)相對(duì)獨(dú)立的診所大牌醫(yī)生，不會(huì)心甘情愿地把多年積攢起來的患者病歷貢獻(xiàn)出來，成為全體醫(yī)務(wù)工作人員共享的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫，也就不可能有后來分門別類的“知識(shí)系統(tǒng)”，以及梅奧事業(yè)的偉大建樹。

可能的是一堆小診所拼湊起來的醫(yī)療機(jī)構(gòu)。就像農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)一樣，梅奧兄弟就是農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的管理員，吸引和籠絡(luò)大大小小的大牌醫(yī)生到這里來擺攤兒，辦各自的診所。美其名曰，平臺(tái)化的公司。

現(xiàn)如今，律師事務(wù)所、咨詢公司、會(huì)計(jì)師事務(wù)所，乃至大學(xué)都是這種平臺(tái)化的機(jī)構(gòu)，沒有獨(dú)特的知識(shí)系統(tǒng)，也沒有人愿意為共同知識(shí)系統(tǒng)貢獻(xiàn)各自的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，甚至不知道知識(shí)系統(tǒng)才是這一類機(jī)構(gòu)的凈資產(chǎn)。每一個(gè)成員共享著知識(shí)系統(tǒng)的恩澤，努力提升自己，不斷提高勞動(dòng)的效率，其樂融融。如古人所云，鄉(xiāng)里同井，出入相友，守望相助，疾病共扶持。

唯有人的大腦，才是取之不盡，用之不竭的知識(shí)源泉，才能成為企業(yè)的知識(shí)之“井”，成為企業(yè)知識(shí)系統(tǒng)的活水源頭，滋養(yǎng)每一個(gè)人的心智與靈魂，綻放每一個(gè)人的生命之花，讓精神文明的進(jìn)程，趕上物質(zhì)文明的步伐。

15

梅奧兄弟推行的企業(yè)制度創(chuàng)新，關(guān)鍵的一步就是放棄個(gè)人的資產(chǎn)及其資產(chǎn)的收益權(quán)，把父輩創(chuàng)業(yè)以來積累起來的資產(chǎn)，悉數(shù)捐獻(xiàn)給了梅奧資產(chǎn)管理協(xié)會(huì)，由12個(gè)信托人組成的委員會(huì)負(fù)責(zé)托管。梅奧診所資產(chǎn)所產(chǎn)生的收益或紅利，用于共同事業(yè)的發(fā)展，梅奧診所的任何人都不能從資產(chǎn)上獲利。

這樣做的好處是，確保梅奧診所事業(yè)發(fā)展所需要的投資，確保資產(chǎn)的收益和增值部分用于生產(chǎn)，而不是用于生活，推動(dòng)共同事業(yè)的良性發(fā)展。所謂生產(chǎn)長一分，生活長一寸。事實(shí)也是如此，梅奧診所醫(yī)務(wù)工作人員的工資收入，能夠持續(xù)增長，并持續(xù)高于行業(yè)平均水平。每個(gè)醫(yī)務(wù)工作人員都能安居樂業(yè)，分享著精神上的愉悅和組織氛圍的友善。

同時(shí)，改變了企業(yè)的資本主義性質(zhì)，動(dòng)搖了企業(yè)的行政權(quán)力體系的基礎(chǔ)。這就有可能實(shí)現(xiàn)德魯克所說的那種理想狀態(tài)，使原來行政權(quán)力等級(jí)體系中的官僚（最大的官僚就是CEO，也稱首席執(zhí)行官），成為價(jià)值創(chuàng)造流程中各個(gè)功能團(tuán)隊(duì)的同僚、同事或伙伴。

這種企業(yè)制度的變革，不僅解決了“參與式”管理的合法性問題，而且使管理這項(xiàng)職能成為全體成員的職責(zé)和素養(yǎng)。在梅奧診所參與各個(gè)方面管理的委員會(huì)，多達(dá)80多個(gè)。

按照法約爾的說法，管理是一種素養(yǎng)。由此而論，管理本不應(yīng)該是經(jīng)理人的一項(xiàng)工作，一項(xiàng)為管理而管理的專職工作，而應(yīng)該是經(jīng)理人員乃至全體執(zhí)業(yè)人員的一種素養(yǎng)，是他們?cè)趧?chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)中的一種素養(yǎng)。經(jīng)理人員必須積極地參與到工作團(tuán)隊(duì)之中去，共同為價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)做貢獻(xiàn)，包括選擇正確的事情去做，并把事情做正確，做出成果來。

這樣的企業(yè)，不再是資本所有者及其利益集團(tuán)的謀利手段，而是勞動(dòng)者群體共同生存和發(fā)展的平臺(tái)。這是一種真正的非營利機(jī)構(gòu)，即不為少數(shù)人謀利的機(jī)構(gòu)，是產(chǎn)業(yè)社會(huì)正常運(yùn)行的一個(gè)環(huán)節(jié)，一個(gè)功能性的機(jī)構(gòu)。

這樣的機(jī)構(gòu)，才能真正統(tǒng)一全體成員的自由意志，一心一意為顧客做貢獻(xiàn)，追求企業(yè)長期價(jià)值最大化，而不是短期利潤最大化。

這樣的企業(yè)或機(jī)構(gòu)，也不需要再討論究竟是利潤導(dǎo)向還是顧客導(dǎo)向。按照德魯克的說法，利潤是做對(duì)了事情的結(jié)果，而不是追求的對(duì)象。企業(yè)只有一個(gè)恰當(dāng)?shù)亩x，那就是創(chuàng)造顧客。

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以上，只是進(jìn)行了合乎歷史邏輯的推演。究竟人本主義的企業(yè)及其生產(chǎn)方式和管理如何實(shí)現(xiàn)，如何從資本主義的企業(yè)及其生產(chǎn)方式和管理中脫胎出來，我們還不得而知，有待于實(shí)踐的進(jìn)一步展開。

感謝張林先寫出了《梅奧的本質(zhì)》，以無可辯駁的事實(shí)證明，人本主義的企業(yè)及其生產(chǎn)方式和管理已經(jīng)存在，已經(jīng)存在了100年之久。并且以無可辯駁的事實(shí)證明，人本主義的企業(yè)及其生產(chǎn)方式和管理是符合天道的。相反，資本主義的企業(yè)及其生產(chǎn)方式和管理，不是天經(jīng)地義的，不是永恒的。

包政

2018年5月19日