5．成長階段

梅奧診所從建立到發展至今的150年，可分為四個階段。

第一階段：創業期，從1864年到1889年。這25年，是梅奧診所的初創階段。標志性事件，是1864年梅奧診所正式成立，1889年圣瑪麗醫院正式營業。

為什么把圣瑪麗醫院營業作為一個里程碑式的事件？其一，圣瑪麗醫院開業的那一年，老梅奧已經70歲高齡。醫生雖然是知識工作者，但做手術也算是一個重體力勞動，所以，老梅奧把做手術的機會讓給了梅奧兄弟。其二，圣瑪麗醫院的開業，標志著梅奧診所的醫生們從門診醫生，跨越到了住院醫生。

從管理核心層來看，1889年之前，梅奧診所是以老梅奧為中心，之后，則以梅奧兄弟為中心。從組織結構上看，之前是一個家庭作坊式的診所，之后則進入了產權所有制的現代企業的組織形態。

第二階段：二代接班期，從1890年到1918年。這28年，是梅奧兄弟接班的階段，也是梅奧兄弟對梅奧診所進行深入思考的階段。

在這個階段，梅奧兄弟的管理思想逐漸成熟，其間為梅奧診所確立了患者第一的顧客原則、羅切斯特成為“世界醫療目的地”的愿景和戰略構想，推動了預約就診系統、醫療服務體系的建設，推出了梅奧診所的品牌和Logo，也推動了梅奧診所醫學教育和醫學研究體系的初步成型。

更為重要的是，在這個階段，梅奧診所就開始了經驗數據庫，即患者病歷系統的搭建；并將病歷記錄的方式由過去的以醫生為中心，轉變為以患者為中心。這為梅奧診所走向人本主義的生產方式和管理方式，打下了堅實的基礎。

第三階段：二次創業期，從1919年到1932年。這13年，是梅奧診所的治理階段，梅奧兄弟嘔心瀝血、孜孜以求的，是為梅奧診所的長期發展找到一條可行的路徑。標志性事件是，1919年梅奧資產協會的成立，以及1932年梅奧兄弟正式退出管理事務。這段時間，是梅奧診所向人本主義生產方式和管理方式轉型的時期。

這個階段，梅奧診所首先完成了企業性質的轉變，從合伙企業轉變為非營利組織。轉變為非營利組織的意義在于，梅奧診所不再為擁有財產權的少數人所有。打破梅奧診所未來收益被當前財產所有人鎖定的窠臼，每一位職員才能想象未來。這完成了資本主義管理方式向人本主義管理方式轉變的關鍵一環，即企業性質的轉變：從以盈利為目的轉為以價值創造為目的。

其次，梅奧兄弟在探索新的組織方式，通過委員會的方式，讓醫生參與到診所的決策過程中，實現醫生對診所的自治。這完成了資本主義管理方式向人本主義管理方式轉變的又一個關鍵環節，即企業當局的轉變：從行政當局轉變為管理當局。

只有在這種自治的機制下，梅奧診所的宗旨、使命、戰略才是落地的。因為，他們在上一個階段完成了技術/經濟的一體化，完成了每一個崗位在價值創造流程中的銜接；而在這個階段，完成了社會/心理的一體化，完善了梅奧診所的三項機能，即社會機能、經濟機能以及政治機能的有效構建。

這個階段的重點，其實只有一個：頂層設計?？梢哉f，沒有人本主義組織方式的頂層設計，就沒有人本主義的管理方式，也不可能有梅奧診所在下一個階段的快速發展。

第四階段：發展期，從1933年至今。這85年來，梅奧診所得到快速發展。其間有兩個關鍵事項，一個是哈維克做了20年（1933～1952年）的行政主席。他像一個教徒那樣，虔誠地守護著梅奧診所的組織原則，推動著梅奧診所的機制和流程有效運行。醫護業務的創新成為主流，從一個小組成長為幾百人的中心，實現了讓系統有效率、讓員工有前途。

另一個是1986年圣瑪麗醫院并入，帶動了梅奧診所的外部擴張。適逢美國醫療政策改革，促進了梅奧診所與社區醫院之間的合作，由此，梅奧健康系統得以構建。