第三篇 C3模式之聚變篇（Coevolution）—從實務(wù)經(jīng)驗看中衛(wèi)體系目標(biāo)的實現(xiàn)

第五章 工業(yè)制造業(yè)中衛(wèi)體系發(fā)展經(jīng)驗

一、自行車產(chǎn)業(yè)A-Team體系的建立與發(fā)展

（一）臺灣自行車工業(yè)的產(chǎn)生與發(fā)展

自行車作為一般工業(yè)產(chǎn)品，其產(chǎn)業(yè)的發(fā)展具有一般性，它與其他工業(yè)產(chǎn)品的應(yīng)用推廣經(jīng)歷了大致相同的發(fā)展階段，即在發(fā)明之初自行車作為稀缺品僅供少數(shù)人使用，甚至作為擁有者用來炫耀的商品。隨著技術(shù)發(fā)展以及生產(chǎn)力水平的提高，自行車的產(chǎn)量擴大，逐漸成為了一般人出行的交通工具，供大眾廣泛使用。而最終隨著對產(chǎn)品的初級需求被滿足，自行車的工具屬性開始向多樣化轉(zhuǎn)變，形成了以滿足專業(yè)競賽、健身休閑、科技創(chuàng)新等不同需求群體的差異化產(chǎn)品。

中國臺灣作為全球自行車產(chǎn)業(yè)的主要產(chǎn)區(qū)之一，通過各個歷史階段的發(fā)展，逐漸形成了較強的競爭優(yōu)勢。因此，以自行車產(chǎn)業(yè)為例，研究其產(chǎn)業(yè)發(fā)展的規(guī)律，尤其是臺灣自行車產(chǎn)業(yè)在中衛(wèi)制度體系的幫助下，形成集群化發(fā)展的過程和模式，具有重要的參考借鑒意義。

1．自行車進入臺灣

自行車于200年前發(fā)明，最初的自行車只有車梁、木質(zhì)輪子等基本要件，沒有腳蹬，車身笨重且不易轉(zhuǎn)向。1842年，實心橡膠輪胎取代了木質(zhì)車輪。19世紀(jì)70年代，人們發(fā)明了前輪驅(qū)動的兩輪車，由此開始，自行車技術(shù)變革也開始加速。19世紀(jì)80年代，自行車技術(shù)取得了巨大進步：車身材質(zhì)上，金屬車架取代了木質(zhì)車身；充氣輪胎也使自行車行駛的舒適性大大提高；驅(qū)動方面，依靠腳蹬地前進變成鏈條傳動、前輪驅(qū)動，同時自行車上也安裝了剎車系統(tǒng)，安全性得到了提升。這一時期的自行車基本上形成了如今自行車的原型。

自行車1868年傳入日本，1887年日本實現(xiàn)自行車的國產(chǎn)化。第一次世界大戰(zhàn)前，日本已擁有數(shù)萬輛規(guī)模的自行車，隨著1914年第一次世界大戰(zhàn)爆發(fā)，日本從歐美等國進口自行車的數(shù)量減少，為保障本國自行車供應(yīng)，日本開始不斷提升其國內(nèi)自行車的生產(chǎn)能力，日本自行車的生產(chǎn)制造能力在這一階段快速提升。

1903年起，中國臺灣開始進口日本的自行車，當(dāng)時的日本為保護本國的自行車產(chǎn)業(yè)，只對臺灣銷售日本產(chǎn)的自行車而不在臺灣當(dāng)?shù)亟◤S生產(chǎn)，不論整車或是零組件，臺灣自行車產(chǎn)業(yè)均全部從日本進口。

2．臺灣自行車生產(chǎn)能力的形成

由于第二次世界大戰(zhàn)期間日本的海運、鐵路運輸?shù)热繛閼?zhàn)爭服務(wù)，無暇顧及向中國臺灣出口自行車。借此機會，中國臺灣地區(qū)開始形成當(dāng)?shù)刈孕熊嚵憬M件生產(chǎn)廠，以爭取零組件的自給自足，但當(dāng)時的生產(chǎn)多以粗糙的家庭小工廠為主。第二次世界大戰(zhàn)失敗使日本工業(yè)受到重創(chuàng)，1945—1948年，臺灣自行車批發(fā)商、零組件廠商興起。臺灣從自行車傾銷地向自行車的生產(chǎn)地轉(zhuǎn)變，自行車產(chǎn)業(yè)在這一時期得以在臺灣扎根發(fā)展。

為促進臺灣本土自行車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，臺灣出臺了若干政策以限制整車及零組件的進口，到1952年，臺灣終于實現(xiàn)了自行車的自產(chǎn)化。隨后，臺灣當(dāng)局又相繼出臺了一系列的扶植政策，萌芽期間的臺灣自行車產(chǎn)業(yè)通過本地廉價的生產(chǎn)要素以及政策的支持，獲得了很好的發(fā)展。到1956年，臺灣本地自行車組裝與零組件生產(chǎn)廠商已經(jīng)超過50余家。1958年，臺灣自行車開始外銷。借助20世紀(jì)70年代初的全球石油危機，中國臺灣自行車外銷數(shù)量開始大幅增加。1976年，中國臺灣代工生產(chǎn)的迷你自行車甚至能夠銷往美國，至此，臺灣自行車開始全面走上全球舞臺。

3．臺灣自行車的危機與低谷

中國臺灣自行車產(chǎn)業(yè)發(fā)展的初期，承接了國際生產(chǎn)線的轉(zhuǎn)移，多為外部品牌代工。臺灣憑借低成本的生產(chǎn)要素和單一產(chǎn)品的大批量定制，使得這一時期的臺灣自行車產(chǎn)量迅速擴張，以政府扶持的組裝工廠為核心形成了大量配套的中小企業(yè)。

短期利潤驅(qū)動、盲目追求生產(chǎn)數(shù)量導(dǎo)致生產(chǎn)廠商對品質(zhì)的忽略。1976年，美國開始抵制產(chǎn)自中國臺灣的劣質(zhì)自行車產(chǎn)品進口；1978年，加拿大認(rèn)定中國臺灣自行車傾銷，開始對從中國臺灣進口的自行車征收反傾銷稅。這些都嚴(yán)重打擊了當(dāng)時剛剛發(fā)展起來的中國臺灣自行車產(chǎn)業(yè)，臺灣自行車產(chǎn)業(yè)進入低谷。為了應(yīng)對西方國家對中國臺灣自行車的限制，20世紀(jì)70—80年代，臺灣的自行車生產(chǎn)廠商，如巨大（又稱捷安特）、美利達、愛地雅等，開始重視產(chǎn)品的質(zhì)量問題，并與科研機構(gòu)和政府單位展開合作，以提升產(chǎn)品質(zhì)量。

（二）臺灣自行車產(chǎn)業(yè)中衛(wèi)制造體系的建立

1．臺灣自行車產(chǎn)業(yè)體系的初步探索

通過與當(dāng)局機構(gòu)的合作，臺灣自行車產(chǎn)品的質(zhì)量開始提升，并取得了顯著的效果，后來，臺灣自行車產(chǎn)量與出口量再次實現(xiàn)大規(guī)模增長。1980年，中國臺灣外銷自行車超過300萬輛，首次超過日本成為全球自行車制造巨頭，如圖5-1所示。

當(dāng)時，BMX（越野自行車：Bicycle Motorcross）風(fēng)靡美國，市場巨大。美國為解決BMX生產(chǎn)中的焊接問題求助于日本，但卻沒有得到日本廠商的重視，認(rèn)為BMX這種非正規(guī)的自行車不會形成大規(guī)模的市場，僅僅是一時的流行。相反，中國臺灣廠商則抓住機會，通過對電焊技術(shù)的研發(fā)投入，獲得了美國BMX的大量生產(chǎn)訂單。同樣的情況還發(fā)生在登山車的生產(chǎn)中，如同BMX在美國的流行，1980年登山車由美國傳入歐洲后受到了歐洲人的喜歡，中國臺灣廠商同樣沒有放過這次機會，通過對登山車技術(shù)的改進，實現(xiàn)了登山車的輕量化，同時造型也更加美觀。1983年，中國臺灣產(chǎn)登山車出口歐洲。此時的中國臺灣地區(qū)自行車出口已突破500萬輛，如圖5-2所示。

2．中衛(wèi)體系的建立

20世紀(jì)70—80年代，臺灣實現(xiàn)了自行車產(chǎn)業(yè)的起步，并通過企業(yè)間合作，以及受惠于當(dāng)局的支持，實現(xiàn)了中國臺灣自行車產(chǎn)量的全球第一。為了進一步促進在自行車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展中，當(dāng)局、大中小企業(yè)之間進行聯(lián)系與互動，臺灣于1984年7月，由臺灣“經(jīng)濟部工業(yè)局”成立了“中心衛(wèi)星工廠制度推動小組”，即“中衛(wèi)體系”制度，并將這一制度率先應(yīng)用于自行車產(chǎn)業(yè)。

中衛(wèi)體系制度的目的是在當(dāng)局及中介機構(gòu)的幫助下，將產(chǎn)業(yè)中眾多的大中小企業(yè)進行整合，以做到協(xié)同合作，共同提升產(chǎn)業(yè)的集群競爭力。自行車中心衛(wèi)星體系于1984年成立，由當(dāng)時的主要自行車企業(yè)太平洋、巨大、美利達、旭光和太航作為中心廠，相關(guān)零組件制造商則作為中心廠的衛(wèi)星廠，以提供自行車生產(chǎn)中的各個零組件。自行車中心廠商給予衛(wèi)星廠穩(wěn)定的訂單保障，衛(wèi)星廠則依靠其完善的OEM體制為中心廠提供其所需的零組件。

衛(wèi)星廠作為某一零組件的供應(yīng)商，其產(chǎn)品規(guī)格完全按照中心廠的要求進行生產(chǎn)。衛(wèi)星廠不負(fù)責(zé)最終產(chǎn)品的設(shè)計、研發(fā)、銷售等環(huán)節(jié)，而是將全部精力用于特定零部件產(chǎn)品的生產(chǎn)。這樣的合作互助體系有助于各個企業(yè)專注于自身產(chǎn)品的生產(chǎn)，同時由于衛(wèi)星廠大多規(guī)模較小，有很好的靈活性，能夠?qū)τ谥行膹S的不同訂單需求快速調(diào)節(jié)生產(chǎn)。中心廠也由于零組件來自于更專業(yè)的衛(wèi)星廠生產(chǎn)，可以獲得穩(wěn)定的零組件供應(yīng)，并不斷提升產(chǎn)品質(zhì)量，而且可以保證成本較低。這對于中衛(wèi)體系中各企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)和競爭力提升都有很好的促進作用。

自行車中衛(wèi)體系制度從成立初便努力形成規(guī)模效益，五大中心廠聯(lián)合了五十余家零組件衛(wèi)星廠，衛(wèi)星廠在零組件生產(chǎn)中各有其專業(yè)化分工。自行車產(chǎn)業(yè)集群在此時已經(jīng)形成規(guī)模，如表5-1所示。

3．從配套生產(chǎn)到協(xié)同發(fā)展

中衛(wèi)體系建立之初是以中心廠與衛(wèi)星廠間的配套生產(chǎn)為主要目的，以滿足多樣化的訂單需求，中心廠與衛(wèi)星廠間實現(xiàn)了生產(chǎn)作業(yè)的有效合作。但部分零組件衛(wèi)星廠商的產(chǎn)品質(zhì)量不能滿足外部的標(biāo)準(zhǔn)，因此在1980—1990年，雖然依賴于中心體系自行車的產(chǎn)量與出口量均不斷增長，但零組件的自給率卻呈現(xiàn)出逐年下降的趨勢。到1993年，臺灣地區(qū)自行車零組件自給率僅為40%，如圖5-3所示。

1992年，為了解決零組件的進口依賴，提升零組件的自給率，臺灣“經(jīng)濟部工業(yè)局”發(fā)起設(shè)立了“自行車工業(yè)研究發(fā)展中心”。自行車工業(yè)研究發(fā)展中心由政府部門與自行車廠商共同設(shè)立，致力于支持自行車廠商的關(guān)鍵技術(shù)研發(fā)，促進自行車業(yè)共同研發(fā)，提升零組件自給率，協(xié)助廠商提升產(chǎn)品質(zhì)量。

（三）自行車產(chǎn)業(yè)集群的再升級—A-Team體系的建立與發(fā)展

1.A-Team的產(chǎn)生

20世紀(jì)90年代末，隨著中國大陸對外的不斷開放，以及大陸更加低廉的勞動力、土地等要素價格，吸引著許多發(fā)達國家制造業(yè)廠商將生產(chǎn)轉(zhuǎn)移至中國大陸，大陸以更加低廉的生產(chǎn)成本搶走了臺灣地區(qū)自行車產(chǎn)業(yè)的大部分訂單，這樣的沖擊使臺灣自行車業(yè)者認(rèn)識到，臺灣自行車及零組件若仍以O(shè)EM為主要收入來源，在面對成本競爭時將不占有任何優(yōu)勢，如圖5-4所示。

因此，進入21世紀(jì)以來，臺灣自行車企業(yè)為了與中國大陸形成差異化競爭，將注意力集中到以生產(chǎn)高性能、高附加值的自行車為主要方向，以此區(qū)別于大陸的低價策略。2002年，臺灣自行車兩大龍頭企業(yè)“巨大”和“美利達”在過去已經(jīng)形成的中衛(wèi)體系的基礎(chǔ)上，與十一家零組件廠共同倡議，并于2003年1月1日起正式組建新的產(chǎn)業(yè)集群發(fā)展模式A-Team。希望借此能更加充分地發(fā)揮中衛(wèi)體系的協(xié)同競爭優(yōu)勢，在自行車生產(chǎn)、研發(fā)、銷售等環(huán)節(jié)充分協(xié)作，建立起更加有競爭力的產(chǎn)業(yè)集群。

A-Team是一個非營利性質(zhì)的社團體，創(chuàng)始成員包括亞獵士（鋼圈）、連建工業(yè)、鑫元鴻（花鼓）、巨大機械（車架）、桂盟（鏈條）、美利達（車架）、臺灣榮輪（避震前叉）、速聯(lián)、彥豪（剎車）、天心（齒盤）、維樂（車座）、鋐光（腳踏板）和維格（腳踏板）。成員廠家在自行車產(chǎn)品生產(chǎn)鏈中各有擅長，成員組織內(nèi)即可以完成產(chǎn)業(yè)鏈的整合。2005年，又有9家零組件廠商加入：佳承（變速設(shè)備）、鑫悅（并入速聯(lián)）、安大、信隆（車把手）、建大（輪胎）、久裕（花鼓）、正新（輪胎）、利奇和政伸（車身貼紙）。

不僅僅島內(nèi)企業(yè)積極加入A-Team形成合作關(guān)系，全球知名的自行車品牌TREK、SPECIALIZED、Scott，以及美國自行車經(jīng)銷商組織NBDA（National Bicycle Dealer Association）陸續(xù)成為A-Team的會員，更有意大利的國寶級自行車廠Colnago也加入A-Team。A-Team組織成員的擴大，涵蓋了生產(chǎn)商、銷售商在內(nèi)的整條產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)，為A-Team的組織內(nèi)企業(yè)資源的合作起到了很好的推動作用。

圖5-5所示為A-Team成員企業(yè)。

2．既競爭又合作的A-Team

基于中衛(wèi)體系的合作思路而組建的A-Team依然保持了中衛(wèi)體系的核心內(nèi)涵，A-Team成員企業(yè)之間遵循互補性的商業(yè)思維而形成一個動態(tài)的聯(lián)盟組織，彼此之間的關(guān)系可以說是既競爭又合作，合作組建完整的生產(chǎn)鏈，競爭提升產(chǎn)品的整體質(zhì)量。A-Team的形成是為了擴大產(chǎn)品的市場空間，而非與競爭者爭奪固有的市場份額，因此，這也就促成了A-Team的競爭優(yōu)勢來源并非惡意的競爭，如以低價搶占對手的市場，而是希望可以通過良性的合作關(guān)系提升各個參與企業(yè)的利潤空間，通過合作伙伴間的相互學(xué)習(xí)提升A-Team組織的整體競爭力。

A-Team的使命在于價值創(chuàng)新。通過A-Team提升臺灣自行車產(chǎn)業(yè)的競爭力，創(chuàng)造差異化優(yōu)勢，促進中國臺灣自行車企業(yè)成為創(chuàng)新價值、品質(zhì)一流、設(shè)計一流的名牌自行車產(chǎn)品及服務(wù)的全球主要提供者。A-Team致力于提供的是更具有創(chuàng)意設(shè)計的市場主導(dǎo)性產(chǎn)品和服務(wù)，以最快的速度供應(yīng)市場，以開創(chuàng)嶄新的、高附加值的新市場。根本目的是希望成為自行車產(chǎn)業(yè)的開創(chuàng)者而非守舊者。

A-Team組織的目標(biāo)清晰，以努力構(gòu)建全球一流的自行車產(chǎn)業(yè)為根本宗旨，以臺灣島內(nèi)企業(yè)為核心，結(jié)合官、產(chǎn)、學(xué)、研各界，打造具有競爭優(yōu)勢的自行車產(chǎn)業(yè)平臺。A-Team的組織核心并非要將成員企業(yè)整合甚至合并，而是繼續(xù)保持各個零組件廠商的原有獨立性，僅僅致力于打造企業(yè)間的合作平臺，構(gòu)建良好的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，同時幫助組織間企業(yè)與全球知名的自行車企業(yè)結(jié)盟，以提升自行車產(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)的生產(chǎn)水平，產(chǎn)生群聚的效果，擴大經(jīng)濟規(guī)模，最終讓中國臺灣成為全球高級自行車供應(yīng)與研發(fā)重鎮(zhèn)。

3.A-Team輔導(dǎo)活動的推進

圖5-6所示為A-Team輔導(dǎo)活動的推進過程。

在明確的組織定位以及戰(zhàn)略導(dǎo)向的基礎(chǔ)上，A-Team作為眾多企業(yè)合作的平臺，不斷推動成員內(nèi)企業(yè)間的合作關(guān)系，通過引入3T（TPS、TQM、TPM）等先進的生產(chǎn)管理手段，幫助企業(yè)解決自身的生產(chǎn)問題，促進聯(lián)盟企業(yè)的生產(chǎn)能力提升，使企業(yè)有更多的精力致力于自身產(chǎn)品的研發(fā)與品質(zhì)提升。A-Team使得臺灣自行車產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)管理和質(zhì)量管理水平又邁上一個大臺階，盡管臺灣自行車出口數(shù)量有所減少，從早年間出口近1000萬臺減少為不足400萬臺，但是，出口產(chǎn)品的單價卻從聯(lián)盟成立之初的每臺124美元，增長到每臺450美元，如圖5-7所示。單位產(chǎn)品的附加價值得到了顯著的提升，A-Team成員的產(chǎn)品從大批量、低附加值轉(zhuǎn)為小批量、高附加值的精益產(chǎn)品。

（四）小結(jié)與展望

過去十幾年，中國臺灣中衛(wèi)體系及A-Team的成立及發(fā)展，成功促進臺灣自行車產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型和升級，整個產(chǎn)業(yè)由數(shù)量成本型向品牌效益型發(fā)展，提升了產(chǎn)品的質(zhì)量和產(chǎn)品的美譽度，拉長了產(chǎn)業(yè)價值鏈，開始占據(jù)國際高端市場。歸納起來，臺灣自行車產(chǎn)業(yè)集群經(jīng)歷了四個發(fā)展階段，如表5-2所示。

總之，臺灣自行車產(chǎn)業(yè)集群的發(fā)展經(jīng)歷了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的巨大轉(zhuǎn)型，從低端的配套生產(chǎn)型最終轉(zhuǎn)型為高端差異化的產(chǎn)品，中衛(wèi)體系對產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型起到了很好的推動作用，這種體系將分散的生產(chǎn)企業(yè)聚合起來，通過搭建輔導(dǎo)平臺，增加了企業(yè)間彼此的信任，促成了企業(yè)間的合作。

后來，從一般的中衛(wèi)制度到A-Team的轉(zhuǎn)變，是企業(yè)間合作的再次升級，產(chǎn)業(yè)集群的再次轉(zhuǎn)型升級完全來自于企業(yè)間的自發(fā)意愿，而這一現(xiàn)象得益于財團法人中衛(wèi)中心在前一階段的輔導(dǎo)與助力。A-Team致力于品牌價值的塑造，精益生產(chǎn)輔導(dǎo)、品牌價值建立等過程都使得企業(yè)間伙伴關(guān)系得以進一步發(fā)展。努力實現(xiàn)著“Think Bicycle, Think Taiwan”的愿景，如圖5-8所示。

二、裕隆汽車集團如何打造高效供應(yīng)鏈實務(wù)

臺灣推動產(chǎn)業(yè)集群抱團發(fā)展至今已累積超過三十年，早期從制造業(yè)的抱團開始，逐步擴展至服務(wù)業(yè)及農(nóng)業(yè)，然而這些經(jīng)驗最主要都是來自于制造業(yè)的體系發(fā)展，尤其是汽車產(chǎn)業(yè)。一個主機廠的配套廠商數(shù)量會在上百家以上，且其每個零組件的制造流程煩瑣，再加上汽車產(chǎn)業(yè)提供的最終產(chǎn)品是關(guān)系到人身安全的產(chǎn)品，對于零組件的可靠性、耐久性及安全性等議題也是比一般消費品高，所以本節(jié)特以臺灣最早跨入汽車產(chǎn)業(yè)的裕隆集團為案例來進行深度介紹。

1．裕隆集團的發(fā)展歷程

裕隆集團是臺灣最早發(fā)展汽車工業(yè)的公司，其創(chuàng)辦人嚴(yán)慶齡先生先以紡織工業(yè)起家。1951年于新竹縣竹北創(chuàng)設(shè)臺元紡織公司，從事棉紡及織布事業(yè)，建立臺灣民生工業(yè)的先河。1953年設(shè)立裕隆汽車公司，從事汽車生產(chǎn)和銷售，進入資本與技術(shù)密集的汽車工業(yè)。1969年成立“中華汽車公司”，生產(chǎn)供貨商用車，加速振興臺灣經(jīng)濟的發(fā)展。

進入20世紀(jì)80年代，中國臺灣經(jīng)濟政策走向國際化、自由化，裕隆集團加速躍升為全球的主要汽車集團之一，率先與日產(chǎn)（NISSAN）及三菱（MITSUBISHI）合資合作，建立臺灣自主汽車工業(yè)體系，也帶動了汽車及零組件外銷。同時為了強化汽車自主研發(fā)能力，1981年成立“裕隆工程中心”，成為發(fā)展自主品牌的基礎(chǔ)。

20世紀(jì)90年代，裕隆集團積極朝向外部市場發(fā)展，帶領(lǐng)臺灣汽車配套企業(yè)前往大陸建立裕隆集團的汽車生產(chǎn)基地，先后于福州成立東南汽車，投資菲律賓日產(chǎn)汽車，投資大陸風(fēng)神汽車。裕隆集團的臺元紡織也于1993年在山東省德州市投資成立元濟紡織公司，以生產(chǎn)牛仔布為主，銷售至日本、韓國、美洲、歐洲及中國香港等地。20世紀(jì)90年代后期，臺灣高科技產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展，裕隆集團通過投資公司策略性及財務(wù)性投資，深化集團多角化布局。裕隆汽車公司歷經(jīng)多年的國際市場的洗禮，在1998年榮獲臺灣象征企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量最高的“質(zhì)量獎”（National Quality Award），為裕隆汽車公司其卓越的經(jīng)營管理做了一個非常好的詮釋。

裕隆集團堅持為臺灣汽車工業(yè)的發(fā)展而努力，2005年成立華創(chuàng)車電，結(jié)合臺灣電子科技與長期以來汽車研發(fā)的優(yōu)勢，整合行動信息Mobile IT科技，深化自主品牌的根基，并致力于推動華人整車研發(fā)計劃及各項創(chuàng)新車用電子模塊研發(fā)。裕隆集團成立至今超過一甲子，始終秉持“為中華民族裝上輪子”的理念及“發(fā)展自主品牌”的信念，于2008年成立汽車自主品牌“納智捷LUXGEN”，打造全球第一輛“智慧車”，在兩岸布局與全球化發(fā)展架構(gòu)下，2010年于杭州合資成立東風(fēng)裕隆汽車，未來計劃以自主品牌布局外部市場，以“自主品牌、營銷全球”為目標(biāo)，將中國臺灣自主品牌推向世界，為裕隆集團啟動新一輪成長。

裕隆集團旗下約有9家上市公司，2011年總營收約為新臺幣2400億元，集團關(guān)系企業(yè)家數(shù)超過120家，主要事業(yè)有以下四大類。

（1）汽車產(chǎn)業(yè)的主要事業(yè)體為裕隆汽車、“中華汽車”及納智捷汽車等約45家關(guān)系企業(yè)。

（2）紡織工業(yè)的主要事業(yè)體為臺元紡織、嘉裕西服等約8家關(guān)系企業(yè)。

（3）電子科技業(yè)的主要事業(yè)體為華晶科技、世紀(jì)民生等約5家關(guān)系企業(yè)。

（4）其他如新楊投資、裕元建設(shè)等約12家關(guān)系企業(yè)。

2．裕隆集團汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展現(xiàn)況

裕隆集團事業(yè)體有兩大單位，分別是裕隆集團總管理處和裕隆經(jīng)管企業(yè)股份有限公司。集團分支機構(gòu)的總部設(shè)于大陸杭州，分別于北京及上海設(shè)有辦事處。至于整車制造與品牌的相關(guān)重點企業(yè)，匯總?cè)绫?-3所示。

2003年，裕隆集團將研發(fā)及營銷部門分出而成立裕隆日產(chǎn)汽車（以下簡稱裕日汽車），裕日汽車與日本日產(chǎn)汽車進行更緊密的合作，于是，裕隆汽車就有更多的空間進行多品牌汽車代工業(yè)務(wù)。集團另一成員是“中華汽車公司”，最主要是以商用車及休旅車見長，歷年外銷整車至世界各地，近期則全力拓展中東市場。另順應(yīng)環(huán)保趨勢，研發(fā)自有品牌“E-moving”電動二輪車，成功跨足綠能產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。

東風(fēng)裕隆汽車由裕隆汽車與中國大陸東風(fēng)汽車公司于杭州蕭山合資成立，生產(chǎn)自有品牌納智捷（LUXGEN）車系。集團在蕭山廠外圍也布建了數(shù)家零組件廠，齊力支持生產(chǎn)與及時掌握現(xiàn)況。廣州風(fēng)神汽車由裕隆日產(chǎn)汽車及中國大陸東風(fēng)汽車有限公司合資成立，生產(chǎn)日產(chǎn)品牌的乘用車。東南汽車由“中華汽車”及中國大陸福建省汽車工業(yè)集團在福州青口合資成立，2006年日本三菱汽車成為新合資伙伴。東南汽車及外圍三十余家零組件廠，蔚為東南汽車城，具有快速反應(yīng)、運輸成本較低、交貨便捷等競爭優(yōu)勢。

納智捷汽車（LUXGEN，經(jīng)營自主研發(fā)汽車品牌），以提供消費者預(yù)先設(shè)想、超越期待的服務(wù)。裕佳汽車，為專業(yè)柴油重車代理商，經(jīng)銷日產(chǎn)柴UD以及東風(fēng)汽車商用車。

1986年，裕隆集團在中國臺灣正式推出第一輛自主設(shè)計開發(fā)的轎車裕隆“飛羚101”，成為臺灣汽車發(fā)展史上一個非常重要的里程碑。裕隆集團為應(yīng)對外在環(huán)境變化，在不同的時空背景下，發(fā)展創(chuàng)新的經(jīng)營策略，以求突破困境，特別是要發(fā)展為一個國際汽車廠，所以在2003年宣布分割重組，自1994年起至今歷經(jīng)了五次的企業(yè)再造，總結(jié)說明如表5-4所示。

裕隆集團旗下的“中華汽車”也是最早進入中國大陸的臺灣汽車公司，1995年，時任裕隆集團董事長的吳舜文女士拜會時任國家主席江澤民后，取得大陸政府的政策支持，讓“中華汽車”以大汽車廠慣用的垂直整合，一貫作業(yè)的成本領(lǐng)導(dǎo)策略，帶領(lǐng)著35家零組件廠商配套廠一起到福建設(shè)廠，運用供應(yīng)鏈集體投資的方式，也是臺灣汽車產(chǎn)業(yè)至今以來其規(guī)模最大、策略最清楚的外部投資行為，也正式開啟裕隆汽車跨足兩岸汽車市場的營運版圖。

在第四階段當(dāng)中，裕隆集團根據(jù)企業(yè)并購的相關(guān)法規(guī)進行了企業(yè)分割。在2003年5月20日，裕隆汽車與日產(chǎn)汽車同時宣布將裕隆汽車分割為兩家獨立的公司：一家為裕隆汽車制造股份有限公司（舊裕隆）；另一家為裕隆日產(chǎn)汽車股份有限公司（新裕隆）。現(xiàn)在來看此分割再造，若單純從營運成果來看，裕隆日產(chǎn)股份有限公司2014年的EPS每股盈余為21.75元，裕隆制造股份有限公司2014年的EPS每股盈余為1.51元，其分割結(jié)果是相當(dāng)成功的。

裕隆集團的汽車版圖逐漸擴大，企業(yè)分割的最主要的目的與其持股說明如下。

（1）促成裕隆集團加入國際聯(lián)盟：裕隆汽車制造股份有限公司將日產(chǎn)的R&D資源納入其國際分工當(dāng)中，提升其股權(quán)由25%至40%，并由裕隆集團派遣裕隆汽車制造股份有限公司的經(jīng)營團隊，日產(chǎn)合并裕隆日產(chǎn)汽車股份有限公司的財務(wù)報表效益，并加入日產(chǎn)國際采購。

（2）轉(zhuǎn)型為制造服務(wù)業(yè)：裕隆汽車制造股份有限公司維持臺灣資本企業(yè)主體（日產(chǎn)持股由25%降至0%），且可朝品牌專業(yè)制造轉(zhuǎn)型，發(fā)展汽車產(chǎn)業(yè)價值鏈的八大服務(wù)平臺（包括制造、物流、通路、服務(wù)、水平、技術(shù)、信息及人資等）。

裕隆集團第五階段的再造當(dāng)中，因為裕隆集團始終秉持“為中華民族裝上輪子”理念及“發(fā)展自主品牌”信念，于2008年成立汽車自主品牌“納智捷LUXGEN”，打造全球第一輛“智慧車”。在兩岸布局發(fā)展架構(gòu)下，2010年于杭州合資成立東風(fēng)裕隆汽車，且積極以自主品牌布局外部市場，為了將中國臺灣自主品牌推向世界。簡單來說，裕隆集團的汽車事業(yè)當(dāng)中，裕隆汽車制造股份有限公司在集團內(nèi)主要是提供制造服務(wù)，裕隆日產(chǎn)汽車股份有限公司負(fù)責(zé)行銷與采購，華創(chuàng)公司主要提供納智捷汽車的設(shè)計，納智捷汽車股份有限公司提供納智捷汽車的營銷與品牌經(jīng)營。

納智捷汽車承襲了裕隆集團累積了近一甲子的汽車制造工藝及管理設(shè)計能量，在短短的幾年時間內(nèi)，已經(jīng)推出五款以上由華人自主開發(fā)的汽車，近年的全球銷售量屢創(chuàng)新高，這個汽車行業(yè)的后起之秀，是如何結(jié)合過去的產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗來造就納智捷汽車供應(yīng)鏈高效管理的核心競爭力，將在下節(jié)進行全面性的說明。

3．裕隆集團納智捷汽車供貨商管理實務(wù)

一臺汽車至少有上萬個零件，但也有人說有上千個零件，這些說法其實都是對的，只不過是在零件定義上的不同，若把不同螺絲定義成不同的零件，那么一臺車就至少有上萬個零件。這主要是在說明汽車的復(fù)雜度是比一般產(chǎn)品復(fù)雜，且其要求的安全系數(shù)也相對較高，故其配套廠提供的產(chǎn)品就與主機廠的成品質(zhì)量息息相關(guān)，如何讓主機廠的供應(yīng)鏈發(fā)揮高效率，也是每一個主機廠每天馬不停蹄在追求的目標(biāo)之一，主機廠總是在思考如何讓自家生產(chǎn)出來的汽車質(zhì)量更好、成本更低，以及交期更短。

俗話說“臺上一分鐘，臺下十年工”，這意味著要靠長期的努力及經(jīng)驗才能有好表現(xiàn)，也才能培養(yǎng)出具備上臺演出的功力。裕隆集團成員之一的納智捷汽車也不例外，納智捷汽車自2009年8月19日第一款車MPV上市至2017年，才8年多的時間，已為華人汽車發(fā)展史留下一道深刻的歷史烙印。納智捷汽車因為是裕隆集團的成員之一，所以有著接近一甲子的汽車發(fā)展經(jīng)驗，這些經(jīng)驗也讓納智捷汽車在發(fā)展之路上少走了很多彎路，特別是在供應(yīng)鏈管理方面的采購、配套廠管理與其關(guān)系維護等方面。下面就納智捷汽車的供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗與特點進行說明。

納智捷汽車的配套廠，有些是跟裕隆集團合作多年的配套廠，用納智捷汽車內(nèi)部的語言來說，在裕隆集團的供應(yīng)地圖（Supply Map）當(dāng)中，有些供貨商原本就有供應(yīng)給裕隆集團旗下的裕隆汽車或裕隆日產(chǎn)汽車，有些是納智捷自行開發(fā)的配套廠，雖然自行開發(fā)的配套廠比較少一些，但是納智捷對于供貨商管理有一套納智捷汽車的標(biāo)準(zhǔn)，通過這標(biāo)準(zhǔn)來跟供貨商同步作業(yè)。下面就納智捷汽車在采購、配套廠管理、配套廠考核、協(xié)力會運作、第三方展示及觀摩與供貨商風(fēng)險管理等六大構(gòu)面進行實務(wù)運作的說明。

（1）采購

在裕隆集團當(dāng)中，從采購的功能來看，多家汽車子公司都有自己的采購，但是集團在采購分工上面有著獨特的管理模式，如LUXGEN納智捷汽車、Nissan日產(chǎn)汽車及Mitsubish“中華汽車”都可以自己進行部分采購。在集團的分工系統(tǒng)下，有個別的采購，但也有些廠商是共享的。但若是屬于大量物料，在裕隆集團內(nèi)有一個聯(lián)合采購的功能，例如鋼材、機油、原物料、辦公室用品、計算機相關(guān)物品、機票及非與生產(chǎn)有關(guān)的相關(guān)物品等，都是通過聯(lián)合采購，由總管理處統(tǒng)籌訂單，發(fā)揮集中采購的優(yōu)勢來降低采購成本，又可確保采購品的質(zhì)量。

納智捷在個別采購上有自己的采購系統(tǒng)，這些采購人員也是需要經(jīng)過理論與長期實務(wù)的考驗后，才能在采購工作上面發(fā)揮應(yīng)有的功能。采購人員除了關(guān)注價格之外，也更是需要關(guān)注質(zhì)量、交期及供貨商的關(guān)系等議題，后面內(nèi)容將對于納智捷汽車怎么管理配套廠等主題進行說明。

（2）配套廠管理

所謂最有效的配套廠管理，應(yīng)該是在供貨商遴選的源頭就進行管控，后續(xù)的管理成本及可能會發(fā)生的風(fēng)險才會相對降低，納智捷汽車就是以這樣的理念來減少管理成本及進行整合。裕隆集團現(xiàn)在還在持續(xù)推動供貨商整合，舉例來說，若過去已經(jīng)是裕隆日產(chǎn)合格的供貨商，那代表代工按圖制造的能力已獲得裕隆集團的肯定，若該廠商可以供應(yīng)裕隆集團內(nèi)部相關(guān)零組件產(chǎn)品，但這家廠商若要新增業(yè)務(wù)項目去提供裕隆集團其他諸如需經(jīng)過新設(shè)計的零組件，那這家廠商就要接受新供貨商的評選機制。換句話說，過去的認(rèn)定不代表永遠的認(rèn)可，過去曾供應(yīng)某一類的產(chǎn)品，并不代表未來可以供應(yīng)新一類的產(chǎn)品，納智捷在遴選供貨商方面也是非常重視其自身能力，而非僅關(guān)注過去累積的合作關(guān)系。

此外要參與納智捷汽車新車型開發(fā)的配套廠商，一定要具備自行設(shè)計開發(fā)能力，但是過去的評選沒有評選到廠商設(shè)計開發(fā)能力，若是把過去幫日產(chǎn)代工的那些廠商拿來用，將會發(fā)現(xiàn)許多配套廠的設(shè)計開發(fā)能力是有問題的，是否能發(fā)展為納智捷的長期合作伙伴，仍要接受一段很長時間的考驗。

納智捷在實務(wù)上評鑒合格廠商與否，如果新供應(yīng)廠商已是他們本身的Supplier Map當(dāng)中的合格廠商，那也要評估過去曾供應(yīng)的相關(guān)產(chǎn)品。如果供應(yīng)過去未曾供應(yīng)過的產(chǎn)品，則將進行后技術(shù)審查。所謂后技術(shù)審查是在評估該廠商的制造能力、質(zhì)量系統(tǒng)及制造成本，運用質(zhì)量Q（Quality）、成本C（Cost）、交期D（Delivery）、開發(fā)Dv（Development）四大評估構(gòu)面來進行評鑒。

納智捷供貨商綜合評分共有要因系與結(jié)果系兩大系統(tǒng)分?jǐn)?shù)，所謂要因系是針對過程管理的制程、工程診斷與監(jiān)查進行評分，結(jié)果系是針對質(zhì)量、成本、交期來進行評估，供貨商得分是依照這兩個系統(tǒng)的最低分來進行給分，若是低于60分，則沒有通過評估。

納智捷針對新的供貨商有一套LASES（Luxgen Supplier Evolution Alliance Standard）納智捷供貨商發(fā)展聯(lián)盟標(biāo)準(zhǔn)，這是強調(diào)在系統(tǒng)面的評估作為，并把標(biāo)準(zhǔn)分為五尺度（ABCDE），若要取得合格供貨商的第一步，即要在LASES當(dāng)中取得A或B的成績，反之若取得C至E的成績，那就無法通過初步的評鑒。其中，D分?jǐn)?shù)代表須改善，且被要求提升至C以上；若是取得E分?jǐn)?shù)的話，那就會被從Supplier May置換掉。同時，若是評估為A級廠商，則被納智捷定位成策略性供貨商，可以提供整車所需的重要零件，對于未來新訂單的部分則享有優(yōu)先承接新零件的權(quán)利。

（3）配套廠考核

① 配套廠評鑒團隊成員。納智捷評鑒供貨商是相當(dāng)嚴(yán)謹(jǐn)且全方位的，我們可以從納智捷供貨商的評鑒人員組成來看，有來自于六部門的相關(guān)專業(yè)人員：SQA（Supplier Quality Assurance）供貨商質(zhì)量評估、SQE（Systems Quality Engineering）系統(tǒng)質(zhì)量工程、采購、設(shè)計開發(fā)、制造、物流相關(guān)單位的專業(yè)人員。每個評鑒的構(gòu)面都有相對應(yīng)的評鑒基礎(chǔ)，以下就日常考核及考核的例外管理進行說明。

② 供貨商日常與定期考核。納智捷針對供貨商在日常表現(xiàn)上有其月考核活動，若連續(xù)兩個月的考核結(jié)果是最差的10家廠商，納智捷就會派員進行監(jiān)查，若納智捷發(fā)現(xiàn)供應(yīng)結(jié)果變異性較大的供貨商，納智捷首先會邀請該供貨商管理質(zhì)量最高主管至納智捷進行會談，若納智捷仍沒有獲得來自該供貨商的改善回音，納智捷將會拉高層級邀請該供貨商的經(jīng)營者一同商討改善對策，以求恢復(fù)該供貨商應(yīng)有的供貨水平。

至于在定期考核的部分，每年至少會選定40家次以上的C級廠商進行稽核，這些供貨商都是在結(jié)果系指標(biāo)取得欠佳成績者，根據(jù)稽核的結(jié)果來要求與輔導(dǎo)供貨商進行相對應(yīng)的改善，期望供貨商能持續(xù)維持在高質(zhì)量的供應(yīng)水平。

（4）協(xié)力會運作

納智捷供貨商當(dāng)中，或許有80%也是裕隆集團內(nèi)供應(yīng)其他關(guān)系企業(yè)廠商，這80%的供貨商都已長年在參與裕隆集團協(xié)力會的運作，參與裕隆集團協(xié)力會的人才培訓(xùn)、改善輔導(dǎo)、標(biāo)桿學(xué)習(xí)暨觀摩及供貨商聯(lián)誼會等活動。納智捷原本在2015年也要成立納智捷協(xié)力會，但集團在整體經(jīng)濟效益考慮下，暫緩此措施，最主要是因為納智捷供貨商中80%的供貨商已經(jīng)具有協(xié)力會參加的經(jīng)驗，而且定期參加集團舉辦的培訓(xùn)及輔導(dǎo)活動。納智捷除了考慮到不讓供貨商做重復(fù)的事情之外，當(dāng)然也不會忽略掉那20%的供貨商的管理。納智捷雖然是新創(chuàng)品牌，但對于供貨商遴選非常嚴(yán)苛，除了發(fā)展出一套配套廠退場機制之外，對于協(xié)力會的加強運作也是不遺余力，如每年都會舉辦一次北、中、南區(qū)的年會，每年有四次集合教育訓(xùn)練，這些基本上都是由納智捷公司承擔(dān)相關(guān)費用。

協(xié)力會的運作除了教學(xué)相長之外，也有納智捷體系內(nèi)廠商的交流聯(lián)誼活動，通過這些定期的活動讓體系內(nèi)的伙伴當(dāng)中的高階主管進行“球敘”、理監(jiān)事會就是打球敘餐，增進體系內(nèi)成員的彼此感情，也在“球敘”或餐敘的活動當(dāng)中自然地交流些企業(yè)經(jīng)營管理之道。此外，每次的協(xié)力大會上都會布達納智捷年度體系計劃，宣布主機廠今年的各項活動指標(biāo)，例如質(zhì)量要進行某程度的提升、合理化降價的說明、中心廠對于衛(wèi)星廠交期的期望，也進而向供貨商們說明納智捷今年度有沒有新的規(guī)劃及預(yù)期（如新車推動、業(yè)務(wù)目標(biāo)等）。

納智捷在舉辦完協(xié)力大會之后，接下來區(qū)會會每半年舉辦一次，納智捷在年初對供貨商布達年度政策之后，供貨商們經(jīng)過半年的努力后，納智捷會先行檢視這半年的努力成果，以持續(xù)改善手法來說，不論是用基礎(chǔ)的QCC品管圈的手法或是六標(biāo)準(zhǔn)偏差6Sigma或精實管理Lean的手法，只要能達到預(yù)期的改善目標(biāo)，任何工業(yè)工程方面的手法皆是被認(rèn)同的。

（5）第三方展示及觀摩

納智捷為了讓供貨商們能見賢思齊及眼見為憑，所以一年舉辦兩次協(xié)力廠商觀摩大會，觀摩的所有費用由納智捷公司來承擔(dān)。這些受觀摩的對象都是百中選一的績優(yōu)廠商，納智捷通過年度評鑒的結(jié)果來擇優(yōu)前20家配套廠進行表揚之外，再從接受表揚的這20家廠商當(dāng)中遴選出1～2家優(yōu)質(zhì)廠商請他們進行展示，通過這種標(biāo)桿學(xué)習(xí)的經(jīng)驗分享，告訴納智捷體系內(nèi)的廠商有哪些是可以學(xué)習(xí)的，也讓其他沒接受表揚的企業(yè)看看，為什么別人可以做到，而自己的企業(yè)卻做不到，這當(dāng)中善用了很多老板與高階主管的“面子文化的管理哲學(xué)”。

（6）供貨商風(fēng)險管理

納智捷清醒地知道，如果要持續(xù)維持中心廠整車的高質(zhì)量，單靠中心廠的力量是不夠的，這其中很大的維持力量是來自于配套廠，所以對于配套廠的風(fēng)險管理也是非常重要的一個課題。納智捷有著一套完整的供貨商風(fēng)險控管機制，如何通過配套廠在平常的表現(xiàn)就能先察覺到某供貨商可能會有異狀的產(chǎn)生，這就是供貨商風(fēng)險管理的具體作為之一。納智捷會持續(xù)觀察配套廠的財務(wù)實際狀況；同業(yè)及異業(yè)的輿情反饋、資金調(diào)度與股權(quán)轉(zhuǎn)讓情況等，也會與其他配套廠的經(jīng)營者維持良好的互動關(guān)系，在某配套廠開始發(fā)生異狀時，就能掌握實際情況，不會讓該配套廠的異狀影響到主機廠的交期與質(zhì)量，也才不會影響到客戶的權(quán)益。

① 供貨商實質(zhì)獎勵。納智捷現(xiàn)在有四種車型（S5、U6、U7、M7）進行生產(chǎn)，未來仍有更多的車型在開發(fā)當(dāng)中，如前面章節(jié)所述，這些供貨商都具備依照技術(shù)授權(quán)按圖施工的能力，但是其自主開發(fā)能力就有待長期進行觀察來評估是否有潛力發(fā)展技術(shù)，納智捷發(fā)展至今在臺灣有100多家供貨商，另在大陸有300多家供貨商。

為了把好的供貨商留下來繼續(xù)與納智捷中心廠長期合作，納智捷在供貨商關(guān)系管理方面的關(guān)鍵因素在于“信息的分享”，主機廠除了對配套廠的要求之外，也對表現(xiàn)好的配套廠有其相對正面的實質(zhì)作為（如新車型開發(fā)的優(yōu)先采購權(quán)、縮短付款周期等），徹底將單純的買賣關(guān)系發(fā)展為伙伴關(guān)系，讓配套廠能和主機廠與時俱進，實為新車廠的一個好典范。

② 供貨商管理人員能力。納智捷為培養(yǎng)供貨商質(zhì)量管理人員具有專業(yè)及獨當(dāng)一面的能力，已將供貨商管理人員能力分為五級（Level 1～Level 5），內(nèi)部也對于評價人員的能力有一套培訓(xùn)與其評鑒，通過“學(xué)中做”“做中學(xué)”來持續(xù)培養(yǎng)納智捷所需的供貨商管理專業(yè)人才。

納智捷在輔導(dǎo)供貨商方面也從追求高質(zhì)量、低成本及短交期的基本功方面，逐漸提高其標(biāo)準(zhǔn)，如企業(yè)在善盡地球公民義務(wù)的同時，身為裕隆集團的一分子也是要為綠色地球盡一份心力，所以納智捷的供貨商管理人員也在輔導(dǎo)其供貨商如何降低生產(chǎn)過程所產(chǎn)生的碳排放量。舉例來說，納智捷會先由主機廠做示范。如推動節(jié)能活動，將工廠的照明狀態(tài)進行評估后，適時置換為LED燈泡，在主機廠取得相對應(yīng)的成果之后，也將這些綠色生產(chǎn)的改善活動通過觀摩活動來傳遞經(jīng)驗給供貨商，讓供貨商能在主機廠的教學(xué)相長的相互扶持下，共同為更美好的地球盡一份心力。

4．裕隆日產(chǎn)汽車與供貨商共存共榮

（1）裕隆日產(chǎn)的供貨商管理

裕隆日產(chǎn)汽車股份有限公司（以下簡稱裕隆日產(chǎn)）是2003年從裕隆集團分割出來的企業(yè)，主要股東是裕隆汽車及日產(chǎn)自動車株式會社（以下簡稱日產(chǎn)），合資成立專營NISSAN及INFINITI品牌在臺灣的全價值鏈活動經(jīng)營，裕隆日產(chǎn)的股票是2004年正式掛牌上市。裕隆日產(chǎn)2014年EPS每股盈余是21.75元，2013年EPS每股盈余是24.33元，2012年EPS每股盈余是16.43元，2012年到2014年每年的EPS達20元以上。換句話說，2012年到2014年裕日車每年平均賺兩個資本額以上，這么耀眼的經(jīng)營表現(xiàn)，在僅有2300萬人口的臺灣（2015年全臺灣年新車銷售量僅約42萬臺），是非常了不起的。

裕隆日產(chǎn)在2003年以前，承襲了許多裕隆集團在汽車產(chǎn)業(yè)方面的汽車領(lǐng)域的專業(yè)，裕隆日產(chǎn)在裕隆集團當(dāng)中，雖并沒有生產(chǎn)的這個功能（裕隆汽車制造公司專責(zé)生產(chǎn)），但是裕隆日產(chǎn)在供貨商管理方面也是非常專注地持續(xù)發(fā)展共存共榮的供貨商關(guān)系。裕隆日產(chǎn)在2014年《企業(yè)社會責(zé)任報告書》第五章的最佳伙伴當(dāng)中表明，“裕隆日產(chǎn)一直以來視供貨商/經(jīng)銷商為事業(yè)上的好伙伴，在相輔相成、共存共榮的生命共同體理念下，通過彼此的緊密合作以謀求企業(yè)體質(zhì)的強化；以群體力量提升對外競爭力，進而以提升工業(yè)水平及對社會繁榮有所貢獻為最終目標(biāo)。除了經(jīng)濟發(fā)展及社會繁榮的目標(biāo)外，綠色環(huán)保概念將是全球的趨勢。因此以全球公民自許的裕隆日產(chǎn)，將極力帶領(lǐng)供貨商/經(jīng)銷商共同朝向綠色產(chǎn)業(yè)邁進，以善盡我們的企業(yè)社會責(zé)任”。

裕隆日產(chǎn)的供貨商家數(shù)雖然只有219家，其中85家零組件廠商、19家直接物料廠商及115家售后服務(wù)件廠商，但裕隆日產(chǎn)將綠色采購列為公司重要的采購政策之一，這是在遴選供貨商階段時就跟大家明確宣告的環(huán)境政策。同時也要求供貨商積極取得如ISO 14001環(huán)境管理系統(tǒng)國際認(rèn)證，ISO 14001涵蓋以下七個領(lǐng)域。

① 環(huán)境管理體系。

② 環(huán)境標(biāo)志與聲明。

③ 環(huán)境審核。

④ 環(huán)境表現(xiàn)評估。

⑤ 溫室氣體檢測。

⑥ 環(huán)境交流。

⑦ 產(chǎn)品生命周期內(nèi)的環(huán)境評估。

2014年年底，裕隆日產(chǎn)有47家供貨商通過ISO 14001認(rèn)證，裕隆日產(chǎn)也通過持續(xù)輔導(dǎo)及協(xié)助推動相關(guān)作業(yè)，讓所有協(xié)力供貨商都能符合環(huán)境法規(guī)并持續(xù)改善，為綠色地球持續(xù)貢獻力量。

裕隆日產(chǎn)公司與時俱進，除了自己推動改善管理之外，也在內(nèi)部推動“綠色供應(yīng)鏈”“安全、衛(wèi)生與風(fēng)險管理”“勞工人權(quán)與道德”的教育訓(xùn)練課程、優(yōu)良供貨商觀摩活動及相關(guān)活動改善方案交流，并進行實地稽核，以落實并提升裕隆日產(chǎn)協(xié)力體系的永續(xù)經(jīng)營能力與實力，具體實現(xiàn)“環(huán)境保護與經(jīng)濟發(fā)展相輔相成”“裕隆日產(chǎn)與供貨商共存共榮”的理念，共同打造綠色供應(yīng)鏈，為地球永續(xù)發(fā)展盡一份心力。裕隆日產(chǎn)公司內(nèi)部設(shè)有專責(zé)單位對廠商執(zhí)行改善輔導(dǎo)與監(jiān)查活動，并通過理監(jiān)事會議、協(xié)力會會員大會、運動交流、教育訓(xùn)練、活動觀摩、企業(yè)研習(xí)會等與供貨商間做多元、有效的溝通及推行改善。

裕隆日產(chǎn)公司結(jié)合各供貨商不斷積極推動、擴大汽車零件本地化活動，目標(biāo)除了大幅降低的車輛生產(chǎn)與管理成本外，同時也帶動本地汽車零件的需求并提升供貨商的產(chǎn)能稼動率，創(chuàng)造出雙贏的局面。在裕隆日產(chǎn)與供貨商共同努力下，裕隆日產(chǎn)在本地零件采購金額已逐年提升。在2014年度，本地零件采購金額占總零件金額的55.79%（2011—2014年島內(nèi)外采購比例表如表5-5所示），遠高于2011年度的本地采購金額比例，由此可知裕隆日產(chǎn)在供貨商管理上的顯著階段成果，通過培育本地供貨商進而帶動其汽車體系的競爭力提升是有目共睹的。

（2）裕隆日產(chǎn)汽車服務(wù)改善管理循環(huán)機制

裕隆集團旗下子公司有銷售Tobe、LUXGEN、Infiniti、Cadillac、Nissan、Buick、Renault、Opel及Nissan Diesel等九大品牌的車種，裕隆日產(chǎn)是一個服務(wù)業(yè)，有銷售及售后服務(wù)，裕隆日產(chǎn)汽車最主要銷售由裕隆制造代工的日產(chǎn)汽車及進口車。上一節(jié)說明制造的裕隆管理的精髓，本節(jié)主要闡述服務(wù)端的裕隆，它們是如何做好服務(wù)且與供貨商發(fā)展共存共榮的關(guān)系。裕隆日產(chǎn)在進行服務(wù)時，也是依循著PDCA的管理循環(huán)在運作，共有四個步驟，如表5-6所示。

裕隆日產(chǎn)公司在裕隆集團中是一個服務(wù)型的公司，簡單來說，是主要負(fù)責(zé)汽車的銷售與提供車主維護保養(yǎng)的服務(wù)，所以在經(jīng)銷據(jù)點數(shù)量方面也是很多。例如，節(jié)能減碳不是只有工廠才能落實，服務(wù)型的企業(yè)也是可以做到的，裕隆日產(chǎn)在經(jīng)銷據(jù)點的節(jié)能減碳推廣，也協(xié)助其經(jīng)銷商做了許多事情。

為應(yīng)對全球變暖、響應(yīng)節(jié)能減碳政策，裕隆日產(chǎn)積極與經(jīng)銷商溝通，鼓勵他們在各項電器設(shè)備（冷氣、燈光等）上盡量汰舊換新，改用符合節(jié)能規(guī)范的新設(shè)備。以裕隆日產(chǎn)的一家經(jīng)銷商——裕信公司而言，在兩年的時間內(nèi)，分階段將全數(shù)保養(yǎng)廠及展示間的照明由傳統(tǒng)燈具更換為LED燈具，不僅可降低用電量，還能提高照明效度。經(jīng)統(tǒng)計每月實際用電，改善第二年的年用電度數(shù)2989541度，相較改善前的年用電度數(shù)4034030度，減少了1044489度，降幅約為25.9%，電費的降幅也達16.7%。

三、臺灣電子業(yè)集團與供貨商相扶相成的實務(wù)經(jīng)驗

（1）供貨商在電子產(chǎn)業(yè)中的重要性

一臺汽車或計算機的質(zhì)量好壞取決于眾多零組件當(dāng)中最弱的那個零組件，例如，2005年年底，全球第一大計算機公司——戴爾（Dell）計算機的筆記本電腦產(chǎn)品連續(xù)傳出爆炸意外，引起美國消費者產(chǎn)品安全委員會等單位的調(diào)查。2006年8月，戴爾計算機等單位進行“電子產(chǎn)業(yè)中史上最大規(guī)模的全球性電池召回通知”，召回范圍包含約410萬顆由新力公司（Sony）制造的戴爾鋰離子電池。2006年9月，新力公司決定在全球大規(guī)模啟用“鋰電池自主更換計劃”回收在全球生產(chǎn)的筆記本電腦用鋰電池，并提供免費更換新品的服務(wù)。這個案例除了對新力公司造成財務(wù)與商譽的損失之外，戴爾計算機也遭受到其供貨商的波及，當(dāng)時對戴爾計算機及新力公司都造成相當(dāng)大的影響。

（2）戴爾計算機協(xié)輔兩級供貨商管理提升實務(wù)

戴爾計算機作為全球計算機的龍頭廠商，一直為了穩(wěn)定與提升其供貨商的質(zhì)量，早在電池事件前就持續(xù)推動供貨商遴選與管理（Supplier Selection and Management, SSM），特別在電池事件之后，戴爾計算機更關(guān)注其兩級配套廠的質(zhì)量（Quality）、成本（Cost）與交貨期（Delivery），于是在2006年就與中國臺灣專業(yè)機構(gòu)共同推動輔導(dǎo)戴爾計算機兩級配套廠的計劃。

戴爾計算機主機廠的人員均有著豐富的專業(yè)知識與經(jīng)驗可以協(xié)助供貨商，但供貨商的數(shù)量實在太多，為了協(xié)助更多的供貨商進行持續(xù)改善，戴爾計算機就與中國臺灣的專業(yè)機構(gòu)合作。先由戴爾計算機來培訓(xùn)外部專家團隊，讓這些外部專家團隊能一致使用戴爾計算機慣用的改善方法論，再來針對外部專家團隊進行個別專家的資格認(rèn)定，通過戴爾計算機的認(rèn)定后，才能委由外部專家團隊來提供兩級配套廠的輔導(dǎo)服務(wù)。當(dāng)時戴爾計算機已經(jīng)有一套非常完整的企業(yè)流程改善BPI（Business Process Improvement）方法論，主要是以六標(biāo)準(zhǔn)偏差6σ的邏輯架構(gòu)來進行實務(wù)的輔導(dǎo)。

6σ是通過統(tǒng)計工具的運用，從公司營運策略、管理方式一路考慮產(chǎn)品研發(fā)、制程改善（作業(yè)改善）、質(zhì)量提升，到售后服務(wù)滿意度的提升，6σ的管理思維在于追求“最小變異”，以此來主導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)并產(chǎn)生顯著的績效與積極的效果。通過六標(biāo)準(zhǔn)偏差的工具使用教導(dǎo)，讓戴爾計算機的供貨商更能掌握改善工具的使用目的、使用時機及其使用方法。

6σ與質(zhì)量系統(tǒng)扮演著企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的兩大核心，企業(yè)在推動六標(biāo)準(zhǔn)偏差項目接近尾聲時，亦要將改善作為納入質(zhì)量系統(tǒng)為一標(biāo)準(zhǔn)化作為，通過內(nèi)部分享機制方得以復(fù)制、擴散，進而造就與落實學(xué)習(xí)型組織的運作模式。茲以六標(biāo)準(zhǔn)偏差運用于體系推動并與質(zhì)量系統(tǒng)相結(jié)合的經(jīng)驗與讀者分享。

近年來，很多電子業(yè)廠家投入大量資源于六標(biāo)準(zhǔn)偏差的改善活動，如LITEON光寶電子集團、TPV冠捷電子集團與Qisda佳世達集團等國際知名大廠，企業(yè)內(nèi)部的改善案正如火如荼地展開CIP（Continually Improvement Project）持續(xù)改善項目活動，為加速提升各協(xié)力廠的交貨質(zhì)量等客戶關(guān)切的議題，唯有將改善的觸角延伸至兩級廠商，才能徹底強化整體供應(yīng)鏈體系的質(zhì)量。

通過3年的推動，已有累計超過300家次的Dell第三方接受Dell Way BPI（Business Process Improvement）Core Skill方法論的洗禮，執(zhí)行改善項目數(shù)也在日益增加。外部專家團隊2012年到2014年來主要以協(xié)助Dell一級協(xié)力廠來提升兩級協(xié)力廠的供貨質(zhì)量、養(yǎng)成改善能力為目標(biāo)，如光寶科技、冠捷科技、群創(chuàng)與佳世達等大廠，馬不停蹄地展開BPI項目。下面就外部專家團隊協(xié)助戴爾計算機推動兩級配套廠商進行體系BPI項目的執(zhí)行步驟與重點項目進行分享。

Dell Way BPI基本上還是遵循著6σ的架構(gòu)在執(zhí)行，但更注重項目的分享機制，故在Control階段后，也開創(chuàng)了一個Report階段，期望借由向大家報告項目執(zhí)行成果外更可將改善的經(jīng)驗傳承，作為內(nèi)部日后同類型改善的一個參考依據(jù)。以下除就DMAICR階段來進行簡述外，更針對中心廠是提供何種協(xié)助資源予兩級廠商來進行說明，以期能通過此推動手法案例分享作為業(yè)界推動BPI的一個重要參考，中心廠推動體系BPI輔導(dǎo)步驟圖如圖5-9所示，可分為10步驟來進行。

（1）Define Phase/定義階段

由中心廠與協(xié)力廠共同選定項目題目，選題來源可從協(xié)力廠的年度營運方針或針對較急迫的質(zhì)量或交期異常等問題來作為選擇項目題目的重要參考依據(jù)。在此階段，很多的內(nèi)外部質(zhì)量信息會來自于公司現(xiàn)行質(zhì)量管理系統(tǒng)，所以質(zhì)量系統(tǒng)運作的適用性與有效性，攸關(guān)組織是否能清楚掌握現(xiàn)狀，鑒別與顧客有關(guān)的關(guān)鍵議題。接下來就是運用Core Skill的方法論，從問題陳述開始至項目計劃時程規(guī)劃，此階段重點在于以宏觀的角度來檢視問題、籌組適宜的項目團隊來執(zhí)行項目，通過BPI工具的使用來明確地定義問題方向。

（2）Measure Phase/衡量階段

在收集項目指針數(shù)據(jù)前，需利用BPI工具—MSA（Measurement System Analysis）測量系統(tǒng)分析數(shù)據(jù)的可靠性，通過一連串嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)據(jù)收集活動，作為日后判讀與驗證是否為真因的重要參考依據(jù)。本階段也要進行CBA（Cost Benefit Analyze）成本效益分析來衡量改善的初始效益是否如預(yù)期。

（3）1stProject Review Meeting/第一次項目檢視會議

舉辦此會議的目的是期望通過高階主管的參與，除可檢視項目是否可繼續(xù)執(zhí)行下去外，更可讓高階主管適時地關(guān)切項目狀態(tài)，并給予資源支持項目，對于項目未來的成功具有相當(dāng)重要的指標(biāo)作用。

（4）Analyze Phase/分析階段

一般人常誤解六標(biāo)準(zhǔn)偏差就是統(tǒng)計運用手法而已，這是不全然的一種釋意，六標(biāo)準(zhǔn)偏差是通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嬐蒲葸^程來發(fā)現(xiàn)問題、解決問題并分享改善成果。在此階段中，多半會運用到統(tǒng)計工具，但只要搞清楚工具的功能與使用時機，對于問題解決有很大的幫助。統(tǒng)計工具可以客觀地來驗證項目執(zhí)行者的主觀工程經(jīng)驗，通過剖析數(shù)據(jù)來確切地判定找到的可疑真因是否可歸類為真因，才能轉(zhuǎn)到下個階段的執(zhí)行。

（5）Improve Phase/改善階段

通過小組活動來進行真因改善對策的選擇，并通過FMEA（Failure Mode and Effect Analysis）失效模式與效應(yīng)分析來評估改善對策會為流程與質(zhì)量系統(tǒng)運作產(chǎn)生何等的風(fēng)險，改善前后的流程的風(fēng)險是否會降低。另需通過試運行來確保對策的可執(zhí)行性，進而擬訂導(dǎo)入計劃，此階段中亦要進行初次的成本效益分析，再次確認(rèn)與Measure階段所設(shè)定的改善目標(biāo)是否有差異，若有差異則需視項目進度、資源等再進行調(diào)整。

（6）2ndProject Review Meeting/第二次項目檢視會議

有了問題的解決對策后，因人們具有抗拒變革的特性，接下來就要面臨組織內(nèi)部推動標(biāo)準(zhǔn)化的挑戰(zhàn)。有鑒于上述的原因，在六標(biāo)準(zhǔn)偏差項目推動時，建議要舉辦第二次的項目檢視會議，此會議目的除了檢討項目進度外，更可讓高階主管了解項目的全貌，給予資源協(xié)助排除項目阻力，有利于下階段改善活動的進行。

（7）Control Phase/控制階段

務(wù)實地將改善對策導(dǎo)入日常營運作業(yè)流程，與質(zhì)量管理系統(tǒng)運作機制充分結(jié)合，建立完整的管制計劃并完成標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，相關(guān)改善行動確實納入現(xiàn)行質(zhì)量管理系統(tǒng)運作機制加以管制，以確保組織成員執(zhí)行與維持管理的能力，才能讓項目預(yù)估效益產(chǎn)生出來。依據(jù)筆者的輔導(dǎo)經(jīng)驗，此階段的落實往往是企業(yè)較易忽略的地方，但此階段的標(biāo)準(zhǔn)化與復(fù)制的作為又是扮演著作業(yè)加值的重要角色。所以，在此階段要將所規(guī)劃的管制機制與現(xiàn)行質(zhì)量管理系統(tǒng)進行調(diào)整與合并，以避免形成各自獨立的管理要求，造成作業(yè)執(zhí)行與管理上的困擾。如何將質(zhì)量系統(tǒng)協(xié)作一致的理念移植入此階段，項目負(fù)責(zé)人、流程負(fù)責(zé)人與質(zhì)量管理系統(tǒng)維護人員均扮演著舉足輕重的角色。

（8）現(xiàn)地現(xiàn)物稽核改善對策的落實

改善的落實程度，可通過稽核活動來加以檢視。中心廠可搭配（半）年度稽核或任務(wù)稽核來評價組織本身與協(xié)力廠是否真正地將對策納入生產(chǎn)作業(yè)與日常管理體系，尤其以現(xiàn)地現(xiàn)物稽核最為具有效益，此階段活動除可加速組織本身與協(xié)力廠對策改善的落實度外，亦可確保項目效益的產(chǎn)生與維持，并同步審視修訂后的質(zhì)量管理系統(tǒng)相關(guān)要求的適用性與有效性。

（9）Report Phase/報告階段

此階段重點是通過項目歷程數(shù)據(jù)的匯整，對項目執(zhí)行的過程與后續(xù)的維持管理機制進行完整的檢討，為日后項目執(zhí)行提供參考，并建立項目分享機制，使項目改善手法與知識得以擴散，為水平展開奠定良好的基礎(chǔ)，擴大六標(biāo)準(zhǔn)偏差活動的成效。

報告對象有兩個，分別是內(nèi)部與外部。通過內(nèi)部分享機制來廣宣項目推動成效，除可以加速改善文化的養(yǎng)成外，更可以增加內(nèi)部項目執(zhí)行的學(xué)習(xí)效果。由協(xié)力廠向中心廠報告項目執(zhí)行歷程與成果，除可以完成中心廠賦予的任務(wù)外，還可以通過此過程來強化體系關(guān)系，實現(xiàn)體系共存共榮的管理哲學(xué)。

（10）Show Case/結(jié)案聯(lián)合發(fā)表

聯(lián)合發(fā)表不是擂臺競賽，最大的競爭者就是自己，每一次的表現(xiàn)都要比上次好，所以除可檢視自我成長的歷程，并具體地呈現(xiàn)出改善管理與維持管理雙環(huán)圈活動的運作體制與成效，通過觀摩發(fā)表也可吸取其他公司的優(yōu)點與經(jīng)驗，再轉(zhuǎn)換為內(nèi)部持續(xù)推動項目與激發(fā)全員參與的助力。舉辦聯(lián)合發(fā)表會的一個重大意義在于宣告下一波的改善即將來臨，因改善活動是永無止境的循環(huán)式循環(huán)，是一種根植企業(yè)組織持續(xù)改善的文化。

四、中衛(wèi)專家關(guān)于中衛(wèi)制度實踐經(jīng)驗的總結(jié)與建議

中衛(wèi)體系建立后，通常中心廠剛開始運行供應(yīng)鏈管理時，可能與衛(wèi)星廠僅是通過單一合約的買賣關(guān)系，但是這個買賣關(guān)系往往不易維持，而且很容易就“擦槍走火”，最明顯的現(xiàn)象是發(fā)生在中心廠要求衛(wèi)星廠日后逐年調(diào)低供貨價格時，這時衛(wèi)星廠為了取得中心廠的訂單，多半都會配合辦理。但配合辦理的過程，可能至少會有以下正面與負(fù)面的兩種情況。

（1）正面情況

衛(wèi)星廠自己知道如何在維持一定質(zhì)量的前提下來降低成本，自己運用持續(xù)改善的各種方法來達成中心廠的目標(biāo)。

（2）負(fù)面情況

衛(wèi)星廠無法自行進行成本降減，僅能運用一些旁門左道（如偷工減料等）來達成中心廠的目標(biāo)，這往往會造成供應(yīng)產(chǎn)品質(zhì)量的不穩(wěn)定與變異，這將對中心廠造成非常不確定的風(fēng)險，輕者在中心廠生產(chǎn)過程中就發(fā)現(xiàn)，造成重工、停線等損失，若是嚴(yán)重的話，就會引起顧客的抱怨，將對中心廠的商譽造成影響。

中心廠為了長期且穩(wěn)健地發(fā)展供貨商關(guān)系，建議落實以下三點。

（1）著力培育體系改善能量，落實體質(zhì)改善：從建立中心廠的協(xié)輔組織開始，逐步發(fā)揮中心廠對衛(wèi)星廠的正面影響力，循序漸進地增強供應(yīng)鏈管理能力。

（2）有計劃、有組織地培育策略性供貨商：中心廠應(yīng)該規(guī)劃與執(zhí)行年度供貨商體系發(fā)展計劃，由內(nèi)而外逐步培育策略性供貨商。

（3）在策略性供貨商架構(gòu)下，構(gòu)建強而有力的金字塔體系：發(fā)揮“大手牽小手”的管理邏輯，讓策略性供貨商對其自己的供貨商向下發(fā)揮其影響力，構(gòu)建一層又一層強而有力的金字塔供貨商體系。

總之，供貨商管理體系建制的過程，需要歷經(jīng)“互信、互助及互惠”三個階段，且必定要徹底將中心廠與衛(wèi)星廠的“買賣關(guān)系”發(fā)展成“伙伴關(guān)系”，這才是追求供應(yīng)鏈體系卓越經(jīng)營的不二法門。