第四章 合作體系（水平）推動做法

中衛(wèi)體系的關(guān)鍵是建立廠商之間的合作關(guān)系，中衛(wèi)體系也就是合作體系。本章主要探討中衛(wèi)合作體系的構(gòu)建、強化及運作。

一、合作體系的理論基礎(chǔ)

中衛(wèi)廠商間的合作關(guān)系，就是希望扮演對等互惠、相互尊重的角色，形成一種緊密的合作關(guān)系，而中衛(wèi)體系的運作，以期能借由中心廠有計劃、有組織地來輔導(dǎo)衛(wèi)星廠，同時不僅針對第一層的衛(wèi)星廠進行輔導(dǎo)，并鼓勵第一層衛(wèi)星廠也能建立其自身的中衛(wèi)體系，針對第二層衛(wèi)星廠進行輔導(dǎo)，如此層層相扣、網(wǎng)網(wǎng)相連，使各體系縱向、橫向多元聯(lián)結(jié)達到產(chǎn)業(yè)群聚（Cluster）效應(yīng)，中衛(wèi)體系間也能發(fā)揮其綜效。

傳統(tǒng)的中衛(wèi)關(guān)系是在榮辱與共、唇齒相依的長期合作基礎(chǔ)上發(fā)展的，經(jīng)由不斷地成長茁壯，形成緊密的合作關(guān)系。而未來的中衛(wèi)關(guān)系，則是在既有的傳統(tǒng)基礎(chǔ)上，尋求快速反應(yīng)，創(chuàng)造新的合作價值，所以在形態(tài)上已由傳統(tǒng)的金字塔型組織，轉(zhuǎn)為創(chuàng)新的網(wǎng)絡(luò)型組織。在探索新一代的體系形態(tài)之前，我們不妨先由各個面向來思考一下網(wǎng)絡(luò)觀點，或許可以得到不同的啟發(fā)。

（一）網(wǎng)絡(luò)觀點

在我們的生活周圍常有各種不同的網(wǎng)絡(luò)，例如蜘蛛網(wǎng)、交通網(wǎng)、結(jié)構(gòu)網(wǎng)、人際網(wǎng)、產(chǎn)業(yè)網(wǎng)或通信網(wǎng)等，可以說網(wǎng)絡(luò)無所不在，如圖4-1所示，其中都有相關(guān)之處，倘若細加探索，會發(fā)現(xiàn)十分耐人尋思。通常產(chǎn)業(yè)網(wǎng)所呈現(xiàn)的形態(tài)，有人以交響樂團、劇場、輪盤、海星等比喻，如果將網(wǎng)絡(luò)比作蜘蛛網(wǎng)型的組織，其值得思考的特點在于以下幾個方面。

（1）由關(guān)鍵的策略中心點支撐、聯(lián)結(jié)及延伸。

（2）網(wǎng)絲細微而強，蜘蛛可行動自如，其他昆蟲卻受困。

（3）彈性、綿密，能獲取外部獵物。

（4）不停地修補與維系。

（5）可快速反映及變更織網(wǎng)位置。

（6）視環(huán)境及蜘蛛種類而結(jié)成不同的網(wǎng)。

（二）產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)組織分析

學(xué)者宮大川在“企業(yè)間經(jīng)營管理與營運互動模式研究”（2003）中所提及的網(wǎng)絡(luò)式組織分析相關(guān)理論，可導(dǎo)引出網(wǎng)絡(luò)組織理論的基礎(chǔ)如下。

1．弱聯(lián)帶優(yōu)勢

弱聯(lián)帶（Weak Ties）的前提是認為強聯(lián)帶（Strong Ties）能聯(lián)結(jié)具有相似特質(zhì)的個人，通過這種強聯(lián)帶形態(tài)所傳遞的信息通常都是重復(fù)的，所以并不是一個可以提供創(chuàng)新機會的管道。相反地，弱聯(lián)帶通常能夠扮演成為社會體系中不相連的部分之間“信息傳遞橋梁”的角色，有助于在體系之中傳遞不同單位間的信息。學(xué)者Granovetter設(shè)計了四個界定強聯(lián)帶的指標，一個聯(lián)帶的強度是由互動時間、情感強度、親密程度與互惠性行動的內(nèi)容所組成。

2．鑲嵌理論

關(guān)于鑲嵌（Embeddedness）一詞的概念，最早是由Polanyi提出。他認為個人的經(jīng)濟動機是鑲嵌在社會關(guān)系里的，而經(jīng)濟行為則是屬于社會活動的一部分，交易行為則是在社會互動中做出來的。鑲嵌網(wǎng)絡(luò)有一部分是由非私人的、法律的或合約上的聯(lián)結(jié)，另外一部分則是由行動社群的聲望加以聯(lián)結(jié)，還有一部分則是種族上或是以家庭中的成員為聯(lián)結(jié)的基礎(chǔ)，不過大部分的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié)方式是上述這些特質(zhì)的組合。

所有鑲嵌的網(wǎng)絡(luò)都是具有某種程度的黏膩性（Sticky）的，也就是說，在網(wǎng)絡(luò)中的行動者是以其在經(jīng)濟活動中的角色互相黏結(jié)在一起。社會互動以及因互動而來的信任關(guān)系對于交易順遂與否存有關(guān)鍵性的影響，也是交易成本的決定性因素之一。當市場上存在著信任關(guān)系以至于使交易成本較低時，這種關(guān)系如果被制度化，交易雙方就形成了長期盟友關(guān)系。鑲嵌強調(diào)的重點在于產(chǎn)生信任和防止詐欺事情發(fā)生時，個人具體的關(guān)系以及關(guān)系網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)所扮演的角色。

3．網(wǎng)絡(luò)相變

網(wǎng)絡(luò)組織的合作特性會使得交易擁有一些優(yōu)勢，產(chǎn)生優(yōu)勢的原因為“相變”（Phase Transitions）現(xiàn)象，即個體的最佳效率的總和卻不等于總體的效率。學(xué)者羅家德用一個電話網(wǎng)路的現(xiàn)象來加以說明，任何兩點的電話通話都是直接管道，最省網(wǎng)絡(luò)資源。但是當太多人從臺北打到高雄以至于直通線路被占滿時，為使每通電話得到最佳的服務(wù)效率，“電信局”會讓電話自由找路，在每通電話自由競爭網(wǎng)絡(luò)資源之下，當線路一有空時就馬上占據(jù)該線路。從過去操作的實際經(jīng)驗以及計算機模擬結(jié)果都顯示出，在網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)不忙碌時，系統(tǒng)還能有效率地運作；但是當系統(tǒng)忙碌或不穩(wěn)定，有大批電話涌入時，網(wǎng)絡(luò)資源相對不足時，整個系統(tǒng)的效率就會發(fā)生“相變”現(xiàn)象。原先能同時容納100萬通電話的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，會突然降低系統(tǒng)效率變成80萬通容量，此時大家都打不進去，服務(wù)效率也因而降低。

要改善這種系統(tǒng)無效率的現(xiàn)象，最好的方式就是限制找路。如把電話網(wǎng)路轉(zhuǎn)換成商業(yè)交易網(wǎng)絡(luò)，相同的情況也會出現(xiàn)，交易網(wǎng)絡(luò)比擬于電話網(wǎng)路，經(jīng)濟資源比擬于電話網(wǎng)路資源，市場上的自由競爭就相當于電話自由找路，網(wǎng)絡(luò)組織則等同于在交易系統(tǒng)中以合作關(guān)系形成結(jié)構(gòu)上的自我組織，限制了這種自由競爭的行為，形成整體競爭上的優(yōu)勢。當交易成本越高，相變現(xiàn)象越容易發(fā)生，集體無效率的問題也隨之嚴重，當市場需求與經(jīng)濟資源的分布配合良好，即上、下游供應(yīng)商的供給與需求配合一致時，聯(lián)盟的模式較易形成。

4．網(wǎng)絡(luò)間隙

早期的企業(yè)家常被定義為具備對市場的靈敏觀察能力，例如能發(fā)現(xiàn)甲地之有與乙地之無，然后搬有運無，有能力也有動機去掌握市場機會。“網(wǎng)絡(luò)間隙”理論認為企業(yè)家在商業(yè)競爭上有三種資本，即財務(wù)資本、人力資本與社會資本。要如何有效地創(chuàng)造社會資本，重要的原則就是要減少重復(fù)的關(guān)系，并盡量創(chuàng)造及聯(lián)結(jié)網(wǎng)絡(luò)間隙，簡單地說，網(wǎng)絡(luò)間隙就是兩個團體間缺少聯(lián)帶，在網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)上會形成一個大洞，若某一企業(yè)家能居間作為“橋”，則可以發(fā)現(xiàn)兩個團體間的商業(yè)機會，并中介兩個團體間的交易，進而在社會資本與商業(yè)機會的創(chuàng)造上具有價值。

（三）交易成本分析

早期中衛(wèi)體系的形成是因為可以降低“交易成本”，也就是降低交易行為發(fā)生過程中，伴同產(chǎn)生的信息搜尋、條件談判與實施監(jiān)督等各方面的成本。學(xué)者Milgrom將影響交易成本大小的因素分為資產(chǎn)專屬性、交易頻次與交易期間、交易復(fù)雜度與不確定性、交易績效衡量的困難度、此交易和其他交易的關(guān)聯(lián)度等構(gòu)面，探討分析如下。

1．資產(chǎn)專屬性

資產(chǎn)只有在特定時空下才能發(fā)揮其價值的特性，也即該項資產(chǎn)和企業(yè)的設(shè)備、人員、組織、文化或管理制度緊密結(jié)合，不易移轉(zhuǎn)與分割，其他企業(yè)縱然取得該項資產(chǎn)，也不一定能發(fā)揮類似的功能。例如，中心廠與協(xié)力廠為了降低存貨及運輸成本所建立的地理相鄰關(guān)系，使得交易雙方為節(jié)省運輸成本與減少存貨，雙方共同發(fā)展長期關(guān)系，造成地區(qū)專屬性高。

又如，一方或雙方以特殊設(shè)計的物品或機器來進行交易，該資產(chǎn)在其他用途上將具有極低的價值，雙方交易必須設(shè)置機器設(shè)備以利于交易項目的生產(chǎn)，倘若此機器設(shè)備無法用于其他途徑，則代表其實體資產(chǎn)專屬性高。其他如人力資產(chǎn)專屬性，是指由工作中學(xué)習(xí)而來的特殊經(jīng)驗、知識和工作關(guān)系。

2．交易頻次與交易期間

交易頻次是指某特定期間內(nèi)重復(fù)交易的次數(shù)，交易期間是指體系成員交易契約訂定及執(zhí)行時間長短。由于每一次交易均會產(chǎn)生交易成本，只要交易的頻次越多，累積的交易成本自然越大。交易期間越長，想要將相關(guān)情境做正確的預(yù)測，載明在契約中就越不容易，此時唯有通過雙方長期交易關(guān)系的發(fā)展，追求長期交易（累積逐次交易）的穩(wěn)定性。

3．交易復(fù)雜度與不確定性

因應(yīng)環(huán)境的變化與不可預(yù)期，交易雙方的理性行為必會受到許多限制，在協(xié)商與簽訂契約的過程中，常需付出更多的時間與精力。組織在進行交易與交易項目有關(guān)的系統(tǒng)與技術(shù)時，往往會影響到交易的復(fù)雜度與不確定性。當系統(tǒng)復(fù)雜度增高，會導(dǎo)致交易復(fù)雜度增高；或技術(shù)的不確定性增高，會導(dǎo)致交易的不確定性增高。

4．交易績效衡量的困難度

有些交易的績效度量相當清楚、簡單，在契約中明確界定權(quán)利與義務(wù)，此時用以交換資源所產(chǎn)生的交易成本相當?shù)土朔N交易可用市場的方式來進行，反之，則應(yīng)將此交易內(nèi)化到組織之中。

5．此交易和其他交易的關(guān)聯(lián)度

企業(yè)運作實務(wù)中，一項交易的成敗常和其他交易的成敗相關(guān)聯(lián)。當一項交易和其他交易的關(guān)聯(lián)度越低，則交易成本越低，此種交易可用市場的方式來進行，反之，則應(yīng)將此交易內(nèi)化到組織中。組織在進行交易過程中，組織間的技術(shù)互賴性往往會影響到此交易和其他交易的關(guān)聯(lián)度。當技術(shù)互賴性增高，會間接導(dǎo)致此交易和其他交易的關(guān)聯(lián)度增高。

（四）合作體系構(gòu)面分析

學(xué)者吳思華、李仁芳在《知識密集產(chǎn)業(yè)合作體系特性及產(chǎn)業(yè)經(jīng)理人機制的構(gòu)建與維持研究》（1996）中，歸納出四項分析構(gòu)面（見圖4-2），分別為系統(tǒng)復(fù)雜度、技術(shù)不確定性、技術(shù)互賴性、交易期間。

分述如下。

1．系統(tǒng)復(fù)雜度

系統(tǒng)復(fù)雜度是指組織處理不同的元素的數(shù)目。在生產(chǎn)體系中，這主要來自于組織處理零組件的數(shù)目與所要求的組裝技術(shù)，如果組裝的零組件數(shù)目越多，則組裝技術(shù)要求會越高，導(dǎo)致系統(tǒng)復(fù)雜度越高，此時合作體系廠商之間需要溝通與交流的信息會增多，需要協(xié)調(diào)的項目也會比較多，為了降低系統(tǒng)復(fù)雜度，合作伙伴會傾向維持長期的交易關(guān)系，以進一步降低系統(tǒng)復(fù)雜度所引申的交易復(fù)雜度。此時，合作體系將傾向為組織型，可用產(chǎn)品零組件的數(shù)目與組裝技術(shù)的要求來觀察，如果零組件數(shù)目多或組裝技術(shù)要求高，代表系統(tǒng)復(fù)雜度高。

2．技術(shù)不確定性

技術(shù)不確定性是指不同的元素數(shù)目的變動性。當組裝的零組件變動性越高，代表技術(shù)的不確定性越高，進而導(dǎo)致交易不確定性變高。如果合作伙伴間發(fā)展短期交易伙伴關(guān)系，將因為獲得彈性，導(dǎo)致規(guī)避技術(shù)不確定性的能力升高，此時，合作體系將傾向為市場型。可用市場需求變化速度、產(chǎn)品生命周期長短、技術(shù)創(chuàng)新快慢來觀察。

3．技術(shù)互賴性

技術(shù)互賴性是指組織要完成某項任務(wù)所需的技術(shù)，與其他組織之間產(chǎn)生的依賴程度。當技術(shù)互賴度高，表示此交易與其他交易的關(guān)聯(lián)度高，為了防止骨牌效應(yīng)，一步錯全盤錯，合作伙伴間傾向發(fā)展長期交易關(guān)系，以減少錯誤的發(fā)生，促使交易容易進行。在生產(chǎn)體系中，如果具有產(chǎn)業(yè)標準，將導(dǎo)致零組件標準化程度越高，使得組織間的技術(shù)互賴性越低，進而降低此交易與其他交易的關(guān)聯(lián)度。此時，合作體系將傾向為市場型。可用零組件的標準化程度來觀察，如果零組件標準化程度越高，代表技術(shù)互賴性越低。

4．交易期間

交易期間是指體系成員交易契約簽訂及執(zhí)行的時間長短。當交易期間很長，代表未來的情境不易預(yù)測，這使得契約無法詳細記載明確的責(zé)任規(guī)范，此時，唯有通過雙方長期交易關(guān)系的發(fā)展，追求長期交易的公平性，此時合作體系會傾向為組織型。

綜合而言，合作體系因為交易及技術(shù)因素的不同，可分為組織型合作體系與市場型合作體系兩種。

組織型合作體系：組織間的往來關(guān)系屬于長期，彼此的信任程度較高，策略層峰之間的人際關(guān)系較緊密，契約的正式化程度較低，網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定性較高，也就是合作伙伴變化并不大。例如機械業(yè)、汽車業(yè)的中衛(wèi)體系。

市場型合作體系：組織間的往來關(guān)系屬于短期，彼此的信任程度較低，策略層峰之間的人際關(guān)系較松散，契約的正式化程度較高，網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定性較低，也就是合作伙伴變化較大。例如電子業(yè)、計算機業(yè)的中衛(wèi)體系。

二、合作體系的推動方法

合作體系與中衛(wèi)體系的主要差異點在于，廠商間并無存在著既有的買賣關(guān)系與物料往來，需經(jīng)由構(gòu)建、強化與整合三個階段，如圖4-3所示，并追求同步化、融合化、創(chuàng)新化的運作機制。各階段的運作構(gòu)想如下。

（1）構(gòu)建是指由無到有的過程，共識形成及交易行為是其中的要素，經(jīng)由聯(lián)結(jié)而形成產(chǎn)業(yè)族群或經(jīng)由分工互補而形成合作體。

（2）強化是指由有到強的過程，關(guān)系促進及實質(zhì)合作是其中的要素，經(jīng)由體系經(jīng)營管理的運作機制，而形成堅實有力的營運體。

（3）整合是指由強到創(chuàng)新的過程，網(wǎng)絡(luò)價值創(chuàng)新是其中的要素，經(jīng)由競合關(guān)系及虛擬組織的運作，而成為網(wǎng)網(wǎng)相連的共生體。

（一）推動效益

合作體系的合作利益大致可分為以下幾個方面。

1．交易成本的節(jié)省

例如，提供產(chǎn)業(yè)產(chǎn)銷信息、供應(yīng)商質(zhì)量、價格、交期等信息，可以使得體系成員在獲取這些信息的成本大為降低。

2．規(guī)模經(jīng)濟的發(fā)揮

例如，合作體系所產(chǎn)生的利益，在于成員專業(yè)分工得以充分發(fā)揮，并得以享有體系廠商提供的資源，如數(shù)據(jù)庫、教育訓(xùn)練的協(xié)助等，并可共享一些固定設(shè)備，降低彼此的費用。

3．范疇經(jīng)濟的發(fā)揮

例如，把初級產(chǎn)品委托同業(yè)小廠或?qū)ν夤S生產(chǎn)，本身則集中全力發(fā)展中高級產(chǎn)品，不但使得剩余資源能夠有效利用，并力求本身產(chǎn)品的升級。

4．競爭地位的改善

例如，科學(xué)園區(qū)廠商配合中衛(wèi)中心對鄰近地區(qū)廠商進行輔導(dǎo)，以提高地區(qū)中小企業(yè)的技術(shù)水平，得以符合園區(qū)廠商的質(zhì)量要求。

5．市場能力的增強

例如，結(jié)合產(chǎn)業(yè)內(nèi)的廠商共組專業(yè)貿(mào)易商，消除過去同行相忌的心理，避免被各個擊破的危機。

6．營運風(fēng)險的降低

例如，整合專業(yè)化生產(chǎn)模式，變成為“世界之最”的供應(yīng)體系，自然對購買者產(chǎn)生莫大的談判力，得以享有長期而穩(wěn)定的訂單。

7．實體資產(chǎn)的取得

例如，業(yè)者可以共同使用軟硬件設(shè)施資源，或合作興建汽電共生發(fā)電廠與環(huán)保處理設(shè)備等。

8．無形資源的取得

例如，運用中衛(wèi)中心及中心廠的輔導(dǎo)能量，使得協(xié)力廠的經(jīng)營管理能力提升精進。

合作體系是由一群彼此關(guān)聯(lián)的企業(yè)組成，彼此之間具有互惠、互賴的合作關(guān)系，并不斷進行互動、互助，通過這種運作方式，成員間容易產(chǎn)生同步化，此同步化將衍生信任，從而強化合作關(guān)系。在共創(chuàng)價值過程所產(chǎn)生的互動，可以視為一種交易行為，但它不同于一般市場的商業(yè)交易，而是一種互補機制，促使彼此建立長期關(guān)系，但是此種關(guān)系不同于企業(yè)機構(gòu)的科層治理關(guān)系，也不是市場機能的交易關(guān)系，而是介于兩者形式之間的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系。

合作體系的每位成員必須依據(jù)一定共識，采用共同協(xié)商出來的機制來監(jiān)督有形或無形資產(chǎn)交易的履行。產(chǎn)業(yè)經(jīng)理機制除了防止各種不可預(yù)見的破壞合作事件發(fā)生，使各成員拋棄己見外，還要努力共同尋求創(chuàng)新商機、創(chuàng)造合作價值，并提高所有成員的作業(yè)效率。

合作體系不僅以商業(yè)交易為核心，它還包括商業(yè)利益以外的智識或共識的建立，而此種關(guān)系必須建立在彼此的共處經(jīng)驗、互信程度、感情溝通等方面。因此必須協(xié)助其成員具有共創(chuàng)價值的能力，它必須協(xié)助企業(yè)在價格與成本之間找出價值創(chuàng)新的機會，并產(chǎn)生獨特優(yōu)勢，借此讓成員得以繼續(xù)生存并發(fā)展。合作體系成員借由承諾及信任，彼此互相協(xié)助，共同合作來完成某些交易。所以合作體系必須在降低交易成本、依賴稀有資源、交換彼此資源、降低環(huán)境不確定性、取得合作或聯(lián)盟的正當性等要件下，持續(xù)維持聯(lián)盟關(guān)系。

在競爭激烈的環(huán)境里，價值的構(gòu)建是企業(yè)競爭力的關(guān)鍵所在，企業(yè)為滿足客戶與市場的需求，勢必要在研發(fā)、制造以及營銷等程序上，與能夠相互扶持的聯(lián)盟廠商合作，而合作體系能提供一個較市場交易更無特定契約的長期關(guān)系，來協(xié)助廠商進行策略性結(jié)合，利用聯(lián)盟的彈性來降低交易成本。本書雖然一再強調(diào)合作的重要，其對象仍是中小企業(yè)間或大企業(yè)帶動中小企業(yè)的合作，至于大企業(yè)彼此間利害相關(guān)的共同協(xié)議行為，則可能觸犯相關(guān)法案，應(yīng)審慎處理以免違法。

體系經(jīng)由籌備、構(gòu)建、擬訂推動策略及計劃，進而達到強化合作結(jié)構(gòu)、推擴實質(zhì)合作、提升經(jīng)營體質(zhì)等功能，經(jīng)由促進合作關(guān)系，擴大合作層面，強化自主能力，促成體系整合創(chuàng)新，成為一個自主運作的績優(yōu)體系，如圖4-4所示。合作體系是由中衛(wèi)體系演化而來，所以推動手法如體系聯(lián)誼會、管理輔導(dǎo)辦法、體系年度推動計劃、二層體系構(gòu)建、功能項目輔導(dǎo)等，雖與第二章所述的項目內(nèi)容有些差異，但是基本手法是相通的，讀者可參考前述的做法，在此不再贅述。

（二）運作功能

在競爭激烈的產(chǎn)業(yè)環(huán)境下，合作體系經(jīng)常要面臨諸如管理高難度的關(guān)系組合、管理大量復(fù)雜的事務(wù)及信息、管理作業(yè)流程和技術(shù)鏈接等各項挑戰(zhàn)。在合作的機制下，必須提供更快速、更標準且更可靠的運作模式，使每位成員都能適應(yīng)各類合作方式，也能應(yīng)付更多的變化，確保體系成員都能創(chuàng)造出比其單個力量更大的價值。所以合作體系必須提供下列運作功能（見圖4-5），協(xié)助成員創(chuàng)造出更大價值。

1．推動：提供可靠且明確的關(guān)系

合作體系不是為了合作而合作，它有一個清楚而明確的價值鏈作為網(wǎng)絡(luò)成員的溝通基礎(chǔ)，讓成員直接進行合作的洽談。由于環(huán)境經(jīng)常變化，促使成員之間經(jīng)常快速進行交易，但是它們不會隨意摒棄體系合作的基本原則，體系內(nèi)部有可靠而合理的基礎(chǔ)，如外包契約、管理辦法、制度手冊、推動計劃、協(xié)力會或其他行為規(guī)范，讓所有合作伙伴都能夠確實遵守，相互提供持久性的價值以強化彼此的互信。

2．輔導(dǎo)：滿足客戶的實際需求

合作體系會讓成員極度重視客戶，因為它們在同一合作關(guān)系下共事，若不關(guān)心客戶，它們會遭受來自體系其他成員的壓力。體系輔導(dǎo)的最終目的是讓每位成員都能正確滿足客戶的需求，知道哪些區(qū)隔有最具吸引力的客戶市場，也知道其服務(wù)與利潤水平，能正確發(fā)展所需的產(chǎn)品，提供所需的價值，以吸引目標市場。在提供體系外包管理、質(zhì)量保證、成本合理化、生產(chǎn)系統(tǒng)等輔導(dǎo)的過程中，仍以客戶的觀點檢視整體作業(yè)流程，強化經(jīng)營體質(zhì)以滿足客戶的真正需求。

3．水平合作：創(chuàng)造價值鏈合作綜效

創(chuàng)新是合作體系功能中最主要的挑戰(zhàn)，它必須促使成員們了解產(chǎn)品的最終用途、客戶行為和客戶區(qū)隔，知道如何對市場做出怎樣的反應(yīng)，以及在整個價值鏈流程中應(yīng)該扮演的角色，而貢獻其心力來從事創(chuàng)新。水平合作是運用合作的推動手法，例如在第五章將提到的12項水平合作案例，運用不同的推動方式及合作形態(tài)，而促進合作成員能力精進與價值創(chuàng)新。

體系不僅要求成員們在價值鏈流程中進行聯(lián)結(jié)，而且深具靈活性，允許提供快速變化和快速反應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)。這樣的管理系統(tǒng)相當復(fù)雜，變動也快，但是要想獲得成功，就要使參與價值鏈的所有伙伴都有能力管理高度復(fù)雜的事務(wù)和變化，并且愿意通力協(xié)作，發(fā)揮合作綜效。

4．協(xié)同管理：整合共通信息及流程

合作體系必須提供高度的聯(lián)結(jié)、信任、承諾給每位參與構(gòu)建價值鏈的成員，由于信息越來越復(fù)雜，要使每位成員都用相同的標準來參與構(gòu)建價值鏈，就需要有共通的標準與流程，以確保價值鏈的任一階段都能合乎顧客的要求。一旦企業(yè)建立協(xié)同管理模式，就能由自身的核心能力延伸至外部虛擬的研發(fā)、采購、制造、營銷、配銷等價值活動。

合作體系必須促使成員們將時間和注意力集中在獲取新的價值資源上，通過諸如合作目標共識凝聚、協(xié)同分工角色定位、共通標準及流程建立、仲裁協(xié)調(diào)機制運作、跨企業(yè)營運互動控管等，構(gòu)建出最適合的協(xié)同管理模式。而一個有效的管理循環(huán)系統(tǒng)（PDCA）非常重要，它能指導(dǎo)改進并適時地矯正運作缺失，以達成體系的合作效益。

（三）產(chǎn)業(yè)經(jīng)理機制

產(chǎn)業(yè)經(jīng)理機制是指建立并維持網(wǎng)絡(luò)，促進資源交換與整合的個人或組織，產(chǎn)業(yè)經(jīng)理機制可以是某一個人、工作小組或單位，由其來發(fā)揮“管理者”的功能。產(chǎn)業(yè)經(jīng)理機制以掌握生產(chǎn)或顧客資源為基礎(chǔ)，其典型是中衛(wèi)體系中的中心廠及中衛(wèi)中心，以技術(shù)專業(yè)為權(quán)力核心的典型，如技術(shù)研發(fā)聯(lián)盟，以管理知識為權(quán)力基礎(chǔ)可以創(chuàng)業(yè)顧問公司為范例，由產(chǎn)業(yè)內(nèi)成員支持為基礎(chǔ)最明顯的就是產(chǎn)業(yè)公會，產(chǎn)業(yè)經(jīng)理機制的功能發(fā)揮會因時、因地、因?qū)ο蟆⒁蚰康亩兴煌．a(chǎn)業(yè)經(jīng)理的主要技術(shù)項目如圖4-6所示。

合作體系各成員彼此間的聯(lián)結(jié)主要是為了分享信息、獲取資源，進而創(chuàng)造優(yōu)勢。由于每個成員所具有的智慧資本不同，專屬性形成了各項價值活動的專業(yè)供應(yīng)商，權(quán)力不再只掌握在固定的核心組織上，每個成員都有可能成為核心組織，這會間接影響到產(chǎn)業(yè)經(jīng)理機制，所以在設(shè)計合作體系的產(chǎn)業(yè)經(jīng)理機制時，必須配合這些知識化的影響因素來考量。

合作體系成員彼此間基于共同利益及知識分享而形成網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，例如因為價值鏈中的某個合作利基形成聯(lián)結(jié)關(guān)系，或是以采購、研發(fā)、營銷、信息等各個價值活動為核心所發(fā)展出來的聯(lián)結(jié)關(guān)系。當合作體系發(fā)展到某種程度后，為了更有效地實現(xiàn)經(jīng)濟利益，本身往往會衍生或擴充新的營運模式，彈性而又有效率地組合出各種不同的商品，來滿足顧客各種不同的需要。但不管合作體系的態(tài)樣變化如何，其基本的管理技術(shù)思維都有異曲同工之處。

（四）合作體系的合作架構(gòu)剖析

過去臺灣產(chǎn)業(yè)的中衛(wèi)體系大部分是集中在生產(chǎn)合作與采購合作上，而所采用的產(chǎn)業(yè)也大多數(shù)是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，對于新興產(chǎn)業(yè)運作的特性與機制需要有一些創(chuàng)新的觀點，在快速變遷的環(huán)境中，復(fù)雜性、多變性、不確定性等三項環(huán)境特質(zhì)促使企業(yè)資源產(chǎn)生變化，進而尋求與其他對象聯(lián)盟，而以彈性靈活的聯(lián)盟關(guān)系來維系資源的互補性與差異性，也會產(chǎn)生與傳統(tǒng)做法不同的新運作模式。

合作體系的成員關(guān)系是在合作項目的實踐和系統(tǒng)運作的互動中不斷積累，形成體系的“關(guān)系資本”，合作體系的演進歷程及反應(yīng)能力非常重要，越有長久的生產(chǎn)、運籌等實質(zhì)合作歷程，對各成員的未來動向就越能預(yù)期，合作的意愿與能量也會越強，而快速反應(yīng)能力所產(chǎn)生的合作效率也會越高，經(jīng)由反應(yīng)快速但長期穩(wěn)定的系統(tǒng)運作，將促使體系成員能一致性因應(yīng)變局，而依同步化、融合化、創(chuàng)新化的“三化”所展開的合作體系運作架構(gòu)（見圖4-7）在體系生產(chǎn)及運籌管理等方面，也就能達到同步化的運作。

合作體系必須以運作規(guī)范來要求成員遵守，使大家的行為趨于一致，這樣容易產(chǎn)生共識，使成員更容易接受相似的經(jīng)營理念，進而產(chǎn)生更緊密的體系運作機制。當環(huán)境越來越復(fù)雜，合作體系提供給成員的共享資源及合作方式，可以使每位成員都通過產(chǎn)業(yè)合作機制來參與構(gòu)建價值鏈，形成一種共通的行為規(guī)范與經(jīng)營模式，并確保價值鏈的活動都能合乎顧客的要求，進而達到融合化的境界。

由于產(chǎn)品或服務(wù)的生命周期縮短，顧客要求實時且個性化的服務(wù)，為了適應(yīng)創(chuàng)意經(jīng)濟的多樣性與特色性，企業(yè)要努力成為其價值活動的“世界之最”承作者，專執(zhí)于本身最擅長的業(yè)務(wù)，追求范疇內(nèi)活動的規(guī)模與深度經(jīng)濟，使總系統(tǒng)成本與風(fēng)險降低，而通過合作體系將使得企業(yè)可集中更多的資源，構(gòu)建在自己的價值活動上，同時結(jié)合網(wǎng)絡(luò)資源尋求新技術(shù)、新產(chǎn)品、新事業(yè)合作，進而形成創(chuàng)新化的合作體系。

（五）提升價值鏈的做法

下列五個要素的改變可以使價值鏈得到更充分的發(fā)揮。

1．改變參與者關(guān)系

價值鏈的參與成員分別建立顧客、供應(yīng)商、替代者與協(xié)力者的關(guān)系，但是這關(guān)系不是固定不變的，在創(chuàng)造價值的前提下，可借由市場拉力、技術(shù)推力、機會扭力等改變不同的參與關(guān)系，進而產(chǎn)生四兩撥千斤的效應(yīng)，這種運用前關(guān)聯(lián)、后關(guān)聯(lián)、橫關(guān)聯(lián)等變化手法的案例，也是在商場上常見的角色變換的案例。

2．改變附加價值

價值鏈的附加價值建立在每一個參與者所參與創(chuàng)造的價值關(guān)系上，參與者可以借由增加自己的附加價值，創(chuàng)造新的利基，或整合其他參與者的附加價值等方式，來改變附加價值關(guān)系。重要的是烙更大的“餅”，而不是瓜分有限的“餅”，只有通過深度、廣度、密度、強度的合作，才能產(chǎn)生更高的附加價值。

3．改變規(guī)則或標準

價值鏈的規(guī)則有助于合作體系建造一套完整的架構(gòu)，但是并沒有制式化的規(guī)則可遵循。因此，在創(chuàng)造價值的前提下，除了善用有利的規(guī)則或標準外，參與者也可以修改現(xiàn)有或創(chuàng)設(shè)新的規(guī)則或標準。

4．改變戰(zhàn)術(shù)方式

價值鏈的戰(zhàn)術(shù)關(guān)系是建立參與者所采取的動作，塑造參與者對合作體系的協(xié)同，用來改變參與者對不確定性的認知，從而改變他們的行為。不同的思維產(chǎn)生不同的結(jié)果，戰(zhàn)術(shù)方式的改變會對價值鏈產(chǎn)生重要影響，在商業(yè)銷售上常見到戰(zhàn)術(shù)改變的案例。

5．改變經(jīng)營范疇

價值鏈的范疇關(guān)系是建立在界定合作體系的界限上的，參與者可以隨時擴充或縮小范疇來增加價值。經(jīng)營范疇的改變會促使參與者的營運活動隨之改變，彼此間的界面關(guān)系也會產(chǎn)生變化，掌握利基就可以創(chuàng)造更高的價值。

（六）中衛(wèi)體系的發(fā)展方向

中衛(wèi)體系未來的發(fā)展趨勢必須朝以下幾個方向來做調(diào)整，這也是中衛(wèi)中心正在努力的目標。

（1）在制造業(yè)方面，除持續(xù)現(xiàn)有生產(chǎn)活動的中衛(wèi)體系外，須進一步朝高附加價值的研發(fā)、營銷、人力資源等方面拓展。

（2）除繼續(xù)強化現(xiàn)有的企業(yè)合作網(wǎng)絡(luò)外，應(yīng)加強由當前的企業(yè)與企業(yè)合作關(guān)系，擴展為產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)業(yè)，或跨地區(qū)、跨領(lǐng)域、跨功能，以及產(chǎn)學(xué)研的合作關(guān)系。

（3）應(yīng)由過去垂直的上、中、下游體系擴大到水平合作，即同業(yè)或異業(yè)或支援產(chǎn)業(yè)間的合作，才能滿足消費者的價值需求。

（4）從制造業(yè)為主的合作擴展到商業(yè)、健康醫(yī)療產(chǎn)業(yè)、精致農(nóng)業(yè)與文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)等領(lǐng)域，由硬實力結(jié)合軟實力，發(fā)揮無重量經(jīng)濟的價值。

（5）隨著企業(yè)全球化布局，基于合作利益與互補分工的考量，將由地方性走向區(qū)域化與國際化的合作，形成優(yōu)質(zhì)網(wǎng)絡(luò)。

綜上所述，培育企業(yè)核心能力加上合作體系的資源，配合產(chǎn)業(yè)經(jīng)理機制的運作，通過創(chuàng)意轉(zhuǎn)型及網(wǎng)絡(luò)價值化形成合作競爭力，是企業(yè)營運的重要策略。

三、合作體系的推動經(jīng)驗

面對全球競爭日益激烈的形勢，產(chǎn)業(yè)界在垂直分工的基礎(chǔ)上形成產(chǎn)業(yè)合作網(wǎng)絡(luò)，使企業(yè)與企業(yè)之間形成由物料、資金、技術(shù)、信息、人才等聯(lián)結(jié)的彈性網(wǎng)狀組織，不僅追求生產(chǎn)所帶來的有形價值，更追求知識所帶來的無形價值。

由過去垂直分工的中衛(wèi)體系推動同業(yè)或異業(yè)的中小企業(yè)間進行水平合作，并通過中心廠、輔導(dǎo)單位及相關(guān)支撐產(chǎn)業(yè)的指導(dǎo)與協(xié)助，形成垂直與水平相輔相成的合作體系，最后形成同步、融合、創(chuàng)新的合作運作機制，這種水平合作的推動手法，提升了企業(yè)競爭力。在這個合作網(wǎng)絡(luò)形成過程中，企業(yè)采取水平合作的動機有多種，例如，彼此專長互補、共同分擔(dān)高額開發(fā)成本、擴大市場占有率、消除競爭等，進而共同提升競爭能力，以提高各自的經(jīng)營績效。

面對產(chǎn)業(yè)合作網(wǎng)絡(luò)各種不同形態(tài)、不同需求及不同的產(chǎn)業(yè)特性，推動水平合作需要運用不同的推動手法，本節(jié)選取了八種不同的推動手法作為示例，它們是根據(jù)以往臺灣中衛(wèi)體系的實際操作而整理歸納出來的，如表4-1所示。

1．外推內(nèi)拉法

（1）外推內(nèi)拉法簡介

外推內(nèi)拉重在研發(fā)和營銷領(lǐng)域的合作，推動手法如表4-2和圖4-8所示。

（2）無塵衣合作體系案例簡介

過去，中國臺灣島內(nèi)電子產(chǎn)業(yè)無塵衣均使用來自日、美、韓的成衣或布料來料加工，對無塵布料技術(shù)已趨成熟的島內(nèi)紡織業(yè)者而言，無塵布料市場是一塊待開發(fā)的處女地，充滿無限商機。另外，從需求面看，對科學(xué)園區(qū)的眾多高科技企業(yè)而言，如果能減少對外面廠商的依賴，除能降低采購成本外，也能有效掌握無塵衣的質(zhì)量及交貨期。為了滿足供給面和需求面的雙重需要。因此，中衛(wèi)中心于1998年積極推動臺灣無塵衣合作開發(fā)體系，并于1999年年底已取代進口產(chǎn)品約25%。其后，在借鑒無塵衣成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，中衛(wèi)中心將這一合作開發(fā)體系持續(xù)延伸至無菌衣產(chǎn)業(yè)。

“無塵衣合作體系”由福懋（布）、正光（衣）、麥克隆（洗滌）等六家廠商所組成，該生產(chǎn)合作體系成立的目的在于提供符合國際標準的高質(zhì)量無塵衣，以滿足島內(nèi)業(yè)者在這項產(chǎn)品上的需求，減少對進口產(chǎn)品的依賴。中長期目標是結(jié)合無塵設(shè)備廠商共同推廣潔凈高精密生產(chǎn)環(huán)境，提高相關(guān)產(chǎn)業(yè)的競爭優(yōu)勢。

無塵衣水平合作體系的供給面包括纖維廠、紗廠、布廠、成衣廠、洗滌包裝廠及檢測單位組成的生產(chǎn)合作體系；需求面則由晶圓加工廠、封裝廠、光電廠、生產(chǎn)科技廠、計算機外圍廠及工具機業(yè)者等高科技產(chǎn)業(yè)組成。這樣，同時也建立了供需雙方之間不同產(chǎn)業(yè)合作的模式，使產(chǎn)業(yè)價值鏈的網(wǎng)絡(luò)組成更具實質(zhì)上的意義。這項生產(chǎn)合作體系的成立，有效整合了產(chǎn)業(yè)群體的力量，產(chǎn)業(yè)集群共同進行研發(fā)、設(shè)計、技術(shù)支持、生產(chǎn)及市場推廣，提升了島內(nèi)無塵衣上下游產(chǎn)業(yè)的國際競爭力。

2．內(nèi)拉外推法

（1）內(nèi)拉外推法簡介

內(nèi)拉外推法主要是通過推動在營銷和服務(wù)領(lǐng)域的企業(yè)之間的合作，以達到提升整體產(chǎn)業(yè)競爭力的目的，其方法如表4-3和圖4-9所示。

（2）螺絲螺帽專貿(mào)體系案例簡介

中國臺灣螺絲螺帽產(chǎn)業(yè)在世界市場上有舉足輕重的地位，但由于廠商多屬小型企業(yè)，在競爭激烈的市場環(huán)境中，只有通過合作尋求互補互助，才能謀得長遠的發(fā)展，其中運用專業(yè)貿(mào)易商體系的方法值得廣大業(yè)者借鑒。

中衛(wèi)中心于1998年以友信集團為中心，成立了螺絲螺帽營銷水平合作體系，建立起統(tǒng)一向外面進口商接單、合作成立實驗室、對外共同營銷的三大合作機制。在整個水平合作體系的運作上，推動包括客戶市場、管理、會計、信息系統(tǒng)等項資源，進行共同規(guī)劃、合作、整合與共享的聯(lián)合機制，此外，還成立了共同的檢測體系以提升檢測專業(yè)水平。

這項合作營銷的水平合作體系自成立以來，不論在業(yè)務(wù)、管理，還是在財務(wù)、質(zhì)量等四大層面上，都發(fā)揮了極大的效益。在“業(yè)務(wù)層面”，客戶的規(guī)模大大提升，營業(yè)額提升了三成，同時增加了生產(chǎn)的種類，客戶覆蓋區(qū)域由原先的35國擴增到65國。在“管理層面”成立總管理處，由原先中小企業(yè)的作業(yè)模式變?yōu)榻M合企業(yè)營運模式，并構(gòu)建整體國際網(wǎng)絡(luò)。在“財務(wù)層面”，除增加稅后純收益外，往來銀行也打入國際化銀行。在“質(zhì)量層面”，由于共同實驗室的成立，產(chǎn)品質(zhì)量也紛紛通過了各項島內(nèi)外的認證。

通過螺絲螺帽共同營銷中衛(wèi)體系的構(gòu)建、推動及發(fā)展，產(chǎn)業(yè)競爭力大幅提升，造就了中國臺灣基礎(chǔ)工業(yè)的典范。

3．區(qū)域集結(jié)法

（1）區(qū)域集結(jié)法簡介

通過建立中衛(wèi)體系，提供資源協(xié)助園區(qū)各產(chǎn)業(yè)。針對科技園區(qū)企業(yè)產(chǎn)品生命周期短、需求彈性大及反應(yīng)速度快等特性，建立符合園區(qū)各產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)商評價、外包品保障系統(tǒng)及管理輔導(dǎo)制度，運用地區(qū)性集群綜合效益，解決共性問題。

區(qū)域集結(jié)法的運作模式方法如表4-4和圖4-10所示。

（2）區(qū)域性科技產(chǎn)業(yè)外圍協(xié)力體系案例簡介

20世紀90年代，臺灣新竹科學(xué)園區(qū)年產(chǎn)值逐年快速攀升，為響應(yīng)園區(qū)廠商對大量零部件與外包品質(zhì)量的需求，臺灣中衛(wèi)中心與新竹縣工業(yè)策進會等五家單位共同推動“新竹高科技區(qū)域合作計劃”，目的是整合地方資源，將園區(qū)科技產(chǎn)業(yè)的龐大商機釋放給區(qū)外產(chǎn)業(yè)，并通過刺激區(qū)外傳統(tǒng)工業(yè)的升級，進而帶動區(qū)域性整體產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)競爭力。這項合作體系的催生創(chuàng)造了一個動態(tài)的互利產(chǎn)業(yè)發(fā)展環(huán)境，也使得中國臺灣得以躍升成為全球信息電子產(chǎn)品制造龍頭。

此合作計劃是以新竹科學(xué)園區(qū)為中心，構(gòu)建出一個區(qū)域性的高科技產(chǎn)業(yè)的中衛(wèi)合作體系，針對園區(qū)廠商提供通力合作項目，進行整體調(diào)查與規(guī)劃，再經(jīng)由園區(qū)廠商所提供的技術(shù)與資源，協(xié)助外圍廠商建立相關(guān)能力，以這種方式建立產(chǎn)業(yè)合作體系，可以提高整體資源的效能，這樣不但可帶動周邊區(qū)域的產(chǎn)業(yè)成長與升級，同時更使得園區(qū)發(fā)揮其規(guī)模性的經(jīng)濟效益。

中衛(wèi)中心在推動過程中，針對臺灣產(chǎn)業(yè)聚集地共同需求特性，構(gòu)建出區(qū)域性外圍合作體系，例如協(xié)助科學(xué)園區(qū)建立委外廠商加工合作體系，協(xié)調(diào)聯(lián)系供需雙方，外包件數(shù)與外包值逐年急速成長；同時，在新竹科學(xué)園區(qū)還推動成立了光電合作開發(fā)體系。此外，也根據(jù)南部地方產(chǎn)業(yè)特性，協(xié)助構(gòu)建南區(qū)科技外圍協(xié)力體系和推動成立半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)外圍耗材體系，借此供應(yīng)鏈來構(gòu)建廠商相關(guān)能力，并協(xié)助傳統(tǒng)加工業(yè)廠商轉(zhuǎn)型。

4．重點突破法

（1）重點突破法簡介

重點突破法主要通過外銷合作，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)群體合作與發(fā)展。其運作模式方法如表4-5和圖4-11所示。

（2）造船產(chǎn)業(yè)協(xié)同體系案例簡介

造船產(chǎn)業(yè)協(xié)同體系的推動是通過島內(nèi)造船業(yè)相關(guān)廠商戰(zhàn)略合作，將臺灣多年來有深厚積累的船舶設(shè)計與制造技術(shù)等資源進行整合，通過產(chǎn)業(yè)資源共享、專業(yè)分工與體系活動等構(gòu)建起造船產(chǎn)業(yè)水平合作機制，期望通過創(chuàng)新服務(wù)模式提供國際船舶市場多元性需求與統(tǒng)籌接單服務(wù)窗口，并為船舶制造工業(yè)蓄積下一波國際競爭力。

在體系聯(lián)盟推動過程中，首先要厘清聯(lián)盟組織發(fā)展愿景與策略目標，依據(jù)市場需求、產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢、營運瓶頸點及產(chǎn)業(yè)未來競爭力等進行分析與探討，并依據(jù)市場需求觀點勾勒出未來臺灣造船產(chǎn)業(yè)可提供的創(chuàng)新服務(wù)模式，通過戰(zhàn)略聯(lián)盟、整合營銷、統(tǒng)籌接單、專業(yè)分工、體系管理、制度建制、合作協(xié)同、資源整合、輔導(dǎo)精進等推動層面展開；在體系成員組織方面，為同步滿足市場船型需求，在戰(zhàn)略聯(lián)盟成員邀請過程中同時納入臺灣大、中、小型船舶制造等相關(guān)業(yè)者，以滿足市場不同噸位、功能、價位等需求。

同時通過產(chǎn)業(yè)合作體系平臺讓產(chǎn)業(yè)內(nèi)各成員依據(jù)本身的市場定位、領(lǐng)域?qū)I(yè)與發(fā)展需求，結(jié)合法人單位體系經(jīng)營與輔導(dǎo)專業(yè)，協(xié)助產(chǎn)業(yè)針對研發(fā)能力、制造技術(shù)、體系經(jīng)營、制程改善、用料采購、測試需求、營銷拓展、資源整合、產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展及作業(yè)標準化、合理化等進行充分交流觀摩與共同學(xué)習(xí)，讓產(chǎn)業(yè)建立起緊密的合作關(guān)系，塑造市場專業(yè)形象、提供效率化服務(wù)、產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)保障，期望能夠協(xié)助島內(nèi)造船工業(yè)重點創(chuàng)新突破，大手牽小手共同拓展新局面。

5．垂直開拓法

（1）垂直開拓法的特點

垂直開拓法通過推動企業(yè)在研發(fā)、生產(chǎn)和服務(wù)領(lǐng)域的相互合作，促進水平合作體系的形成，其方法如表4-6和圖4-12所示。

（2）合金鋼合作體系案例簡介

中國臺灣榮剛公司成立于1993年，是臺灣唯一一家專業(yè)生產(chǎn)特殊合金材料的公司，過去臺灣合金鋼均需依賴進口，因此不惜重資投入合金鋼的研發(fā)制造。材料是決定產(chǎn)業(yè)能否順利升級的關(guān)鍵性因素，因此材料工業(yè)的不斷發(fā)展將帶動中、下游產(chǎn)業(yè)的進步與繁榮。榮剛公司是臺灣特殊材料的專業(yè)制造商，以其優(yōu)越的研發(fā)、生產(chǎn)和營銷能力，在短短數(shù)年間，開發(fā)出超過330種特殊合金材料，以供全世界的國防、石化、機械、鋼鐵、民生、汽車等工業(yè)領(lǐng)域的客戶選用。

由于合金鋼是工業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵性材料，但長期掌握在外面商人手中，將會對產(chǎn)業(yè)升級形成阻礙，中衛(wèi)中心因此大力協(xié)助榮剛公司與上、中、下游企業(yè)，組織合金鋼業(yè)者聯(lián)誼會，并舉辦多場合金鋼技術(shù)研討會，充分增強生產(chǎn)者與使用者的溝通渠道。

為了更進一步讓使用者有參與感，聯(lián)誼會初期分三組（刀具、模具、鉆具）組成實質(zhì)合作會，讓使用者參與合金鋼材料的研發(fā)、試驗、改善管理工作，進而增強他們的使用信心。

中衛(wèi)中心除協(xié)助榮剛公司成立初期合金鋼業(yè)者聯(lián)誼會，即建立合金材料產(chǎn)業(yè)的垂直整合外，更積極朝向輔導(dǎo)業(yè)者進行水平聯(lián)盟來努力。組織合作體系輔導(dǎo)下游廠商取得國際認證進入OEM市場，同時更經(jīng)由不同產(chǎn)業(yè)間的相互支持，將下游產(chǎn)業(yè)者的資源重新整合分配，以避免重復(fù)投資產(chǎn)生浪費；并借由彼此的合作，提升下游加工業(yè)的競爭優(yōu)勢，爭取中國臺灣合金鋼產(chǎn)業(yè)在國際市場上的一片天空。

6．運籌連線法

（1）運籌連線法的特點

這種方法重點在于推動企業(yè)在財務(wù)、生產(chǎn)和營銷領(lǐng)域的合作，實施成功的經(jīng)典案例是紡織產(chǎn)業(yè)合作體系案例，這種方法如表4-7和圖4-13所示。

（2）紡織產(chǎn)業(yè)合作體系案例簡介

提到紡織業(yè)，在多數(shù)人的印象中，只會認為那是一個無利可圖的過時傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。但是紡織業(yè)中還有許多高附加價值的創(chuàng)新案例，以紡織業(yè)下游的成衣業(yè)為例，仍有若干中國臺灣業(yè)者展示出迥異于代工廠的命運，即使在中國大陸、南亞等地以低價競爭的環(huán)境中，仍能年年獲利，業(yè)績保持兩位數(shù)的增長，與高科技產(chǎn)業(yè)相比毫不遜色。

例如，臺南成衣業(yè)企業(yè)的成功與日益壯大，主要有賴于健全完善的體系運作機制，其生產(chǎn)策略也隨著時代的變遷而被靈活運用，在20世紀90年代，逐漸由早期的自制轉(zhuǎn)向外包發(fā)展，外包金額占營業(yè)額比率超過四成，因此亟須完善其中衛(wèi)體系的組織與管理。中衛(wèi)中心協(xié)助臺南企業(yè)中心廠改善其衛(wèi)星廠的能力，加強體系廠商間的溝通聯(lián)系，尤其著重在輔導(dǎo)該體系協(xié)力會的運作。

中衛(wèi)中心完善了成衣業(yè)中衛(wèi)體系協(xié)力會的運作，為體系廠商提供各項輔導(dǎo)工作，包括進行廠商診斷及輔導(dǎo)項目，舉辦各項經(jīng)營管理學(xué)習(xí)營、生產(chǎn)技術(shù)與外包技術(shù)研討會，以及教育訓(xùn)練等人才培養(yǎng)工作，同時表揚績優(yōu)衛(wèi)星廠，安排體系廠商相互觀摩學(xué)習(xí)等活動，并擴大彼此的產(chǎn)銷合作，推行國際化運籌管理，形成綿密的分工體系。此外，還舉辦了國際化運籌管理研討會，以提升國際知名度。

綜觀整個輔導(dǎo)成效，對紡織業(yè)合作體系廠商而言，中衛(wèi)合作體系顯著地改善了他們的經(jīng)營體質(zhì)，提升了人力資源的素質(zhì)，強化了國際運籌能力，并增進了彼此榮辱與共的凝聚力。

7．制程切入法

（1）制程切入法的特點

制程切入法主要是通過在生產(chǎn)和營銷領(lǐng)域推動企業(yè)間的合作，以形成互助合作的水平合作體系，如表4-8和圖4-14所示。

（2）半導(dǎo)體制程設(shè)備、耗材合作體系案例簡介

過去的三十多年，中國臺灣的半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)在全球競爭中迅速崛起，交出亮麗而炫目的成績單，相關(guān)產(chǎn)業(yè)每年投入研發(fā)、生產(chǎn)及設(shè)備采購金額達數(shù)千億元新臺幣。以投資金額而言，可稱為半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)巨擘了。由于半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)是臺灣發(fā)展的重點工業(yè)，如何借由半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展，以帶動傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)升級，成為中衛(wèi)中心責(zé)無旁貸的任務(wù)。因此中衛(wèi)中心為了提升傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)競爭力，將半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)與傳統(tǒng)制造業(yè)相結(jié)合的推動工作劃分成兩部分：一是半導(dǎo)體設(shè)備零組件合作推動業(yè)務(wù)；二是半導(dǎo)體耗材合作推動業(yè)務(wù)。

在中衛(wèi)中心的努力推動下，以制造集成電路等產(chǎn)品的臺中三洋電子公司為主體，組成了制程設(shè)備、耗材合作體系，構(gòu)建了一個長期的、深度的、伙伴型的區(qū)域性組合。這一合作體系的運作方式，是通過合作生產(chǎn)與合作營銷的雙向流通模式來進行的。相關(guān)廠商包含臺中精機、麗馳科技、聯(lián)盟、杜邦、永豐余等公司，此一體系所生產(chǎn)的產(chǎn)品包括從半導(dǎo)體的工程塑膠原料、包裝材料、制程設(shè)備制造，以及包裝帶機械與成型機械等。

這一合作模式的構(gòu)建，是由半導(dǎo)體包裝材料的上游原料生產(chǎn)廠、中游制造廠，以及下游的使用廠與包裝設(shè)備制造廠所共同組成的合作體系，以開發(fā)半導(dǎo)體零組件包裝材料。通過這一合作體系的運作，臺灣半導(dǎo)體耗材產(chǎn)業(yè)發(fā)展出了高附加價值的產(chǎn)品，取代了價格高昂的進口產(chǎn)品，并進一步建立起了臺灣半導(dǎo)體耗材制造技術(shù)優(yōu)質(zhì)的自主能力。

8．核心帶動法

（1）核心帶動法的基本特點

核心帶動法通過生產(chǎn)和服務(wù)領(lǐng)域的合作，來推動產(chǎn)業(yè)之間的聯(lián)系和升級，其方法如表4-9和圖4-15所示。

（2）電機中衛(wèi)核心體系案例簡介

航天、電機等中衛(wèi)體系的推動是運用中心廠核心帶動方式，下面以電機業(yè)為例，分以下四個方面進行說明。

在“健全電機業(yè)產(chǎn)銷體系”方面，中衛(wèi)中心加強中衛(wèi)體系衛(wèi)星廠的整合作業(yè)，包括對“東元”等十七個電機中衛(wèi)體系進行輔導(dǎo)有關(guān)對衛(wèi)星廠評鑒、整合等相關(guān)作業(yè)，例如協(xié)助松下體系中衛(wèi)合作的推動，并進行衛(wèi)星廠的登錄與輔導(dǎo)；同時大力推動各體系的中衛(wèi)聯(lián)誼會運作。

在“推動業(yè)界水平合作”方面，中衛(wèi)中心加強整合衛(wèi)星廠資源互補，推動電機業(yè)衛(wèi)星廠實施戰(zhàn)略聯(lián)盟，輔導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的共同采購、運輸、研發(fā)、營業(yè)等，強化了衛(wèi)星廠資源共享的目的。此外，也進行各體系中衛(wèi)廠家質(zhì)量系統(tǒng)的輔導(dǎo)。

在“提升總體效率”方面，中衛(wèi)中心加強關(guān)鍵性經(jīng)營技術(shù)的輔導(dǎo)，篩選重點輔導(dǎo)體系，進行衛(wèi)星廠巡回診斷，歸納衛(wèi)星廠集群產(chǎn)業(yè)類別輔導(dǎo)需求，進行衛(wèi)星廠集群整體輔導(dǎo)作業(yè)。例如輔導(dǎo)聲寶體系十七家進行異業(yè)合作，有效提升了企業(yè)的經(jīng)營體質(zhì)；協(xié)助東元、“中國電器”、亞力、三洋等廠商完成自動化制程改善。另外也輔導(dǎo)機械加工、沖壓業(yè)、塑膠射出成型等衛(wèi)星廠群，建立品質(zhì)保障制度。

至于在“免檢”輔導(dǎo)上，中衛(wèi)中心先后輔導(dǎo)華城、瑞智等三十六家中衛(wèi)廠商推動免檢制度的建立，達到了技術(shù)層次提升、建立質(zhì)量管理系統(tǒng)、加強衛(wèi)星廠在質(zhì)量上的責(zé)任與改進、降低檢驗成本、減少庫存及資金的積壓等有形效益。

通過以上八種推動方法的實踐特征舉例可以看到，水平合作體系是對各產(chǎn)業(yè)進行內(nèi)部垂直整合之后，隨著客戶需求的彈性變大以及國際市場競爭的日趨激烈而出現(xiàn)的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和升級的必然趨勢。通過以上水平合作體系推動模式可以看出，產(chǎn)業(yè)間的水平整合主要包含四方面內(nèi)容：研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和配送，無論什么產(chǎn)業(yè)，均需要從這四個方面入手進行改進。臺灣中衛(wèi)中心也正是從產(chǎn)業(yè)鏈的這四個關(guān)鍵點著手，對不同的產(chǎn)業(yè)進行診斷并且做到了對癥下藥，從而使得各個產(chǎn)業(yè)重新認識自身優(yōu)勢和劣勢，各個企業(yè)間互相取長補短，在整個體系的幫助下實現(xiàn)每個企業(yè)的綜合效益最大化。

此外，值得注意的是，進行產(chǎn)業(yè)水平整合的前提條件是各個企業(yè)間以相互信任為基礎(chǔ)的信息共享，以及各企業(yè)強烈的合作意愿，而如何建立這樣的信任關(guān)系和合作意愿則成為中衛(wèi)中心工作的重點方向。從以上各種水平合作體系模式中可以看出，中心廠的信息透明程度對一個體系的企業(yè)間的信任程度有著重要影響。例如自行車產(chǎn)業(yè)中巨大（大陸稱為“捷安特”）和美利達帶頭開放自己的生產(chǎn)線給同業(yè)觀摩學(xué)習(xí)的行為給衛(wèi)星廠們發(fā)出了友好和信任的信號，使得自行車產(chǎn)業(yè)協(xié)會能夠迅速整合，建立起企業(yè)間良好的信任關(guān)系，從而達到信息的透明。此外，為了保證各衛(wèi)星廠的利益，在中衛(wèi)中心的協(xié)助下，中心廠也應(yīng)與衛(wèi)星廠簽訂長期合約以保證衛(wèi)星廠有可靠的訂單來源，更進一步加強衛(wèi)星廠與中心廠合作的意愿。

四、協(xié)同商務(wù)管理的推動模式

臺灣產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)的合作發(fā)展到今天，其管理方式由最初的企業(yè)間各自為政到如今的供應(yīng)鏈管理，雖然成本與質(zhì)量的管理已經(jīng)得到了很大改善，但是供應(yīng)鏈的管理方式依舊有進步的余地。目前臺灣產(chǎn)業(yè)界的供應(yīng)鏈管理還未將整個產(chǎn)業(yè)視為一個整體，各個企業(yè)僅僅實現(xiàn)了業(yè)務(wù)方面的分工合作，每個企業(yè)都把自己的利益放在第一位，而對其他企業(yè)的訂單完成狀況等情況都懷著一種“事不關(guān)己，高高掛起”的心態(tài)，至于售后服務(wù)方面的問題更是全然不顧。

這種貪圖自身利益的做法無疑會有損體系內(nèi)各成員間的信任關(guān)系，因此得到了廣泛的關(guān)注，相關(guān)人士給出了兩種解決思路：第一條思路是在接單前就達成共識并簽訂契約制定行業(yè)規(guī)范，明確各企業(yè)的權(quán)責(zé)，未雨綢繆，防患于未然；第二條思路則是在整個生產(chǎn)過程中建立良好的互動交流機制，使各個參與廠商都能同步進行準備、生產(chǎn)，并能得到客戶方面的及時反饋，這樣不但提高了整個體系的運作效率，也有助于及時發(fā)現(xiàn)問題并且群策群力，舉整個體系之力解決問題。

以上所列舉的做法即是如今被各個企業(yè)廣為接受并傳播的“協(xié)同商務(wù)管理”模式，這種模式的優(yōu)點在于將看似松散的各個企業(yè)聯(lián)合起來，設(shè)定一個共同的目標，團隊作戰(zhàn)，為了同一個目標而奮斗。

“協(xié)同商務(wù)管理”之所以被廣為傳播是因為它經(jīng)歷了時間和實踐的雙重檢驗，國際知名策略預(yù)測機構(gòu)Gartner研究報告顯示，企業(yè)必須有效推動協(xié)同商務(wù)才能提高競爭力。而早在十幾年前，相關(guān)研究機構(gòu)就大膽地預(yù)測未來多數(shù)的企業(yè)若沒有導(dǎo)入?yún)f(xié)同商務(wù)技術(shù)及流程，有80%的企業(yè)將面臨因而失去市場占有率、敏銳度及供應(yīng)商地位的風(fēng)險（Gartner,2000）。

通過對管理模式的總結(jié)可以得出，在日新月異的商業(yè)環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)該從兩個方面對自身的管理模式進行反思：一方面，企業(yè)應(yīng)該總結(jié)曾經(jīng)使用的各自為政的管理模式在這個消費需求多變的時代是否還能跟得上消費者的步伐，對市場需求做出及時的回應(yīng)；另一方面，企業(yè)也應(yīng)該看到新的“協(xié)同商務(wù)管理”模式的優(yōu)點，進行協(xié)同商務(wù)管理不僅可以增強自身核心能力，同時也可以借此機會聯(lián)合商業(yè)伙伴，共同創(chuàng)造彼此不可取代的互補性核心價值，從而發(fā)揮綜合性的競爭優(yōu)勢。

（一）協(xié)同商務(wù)產(chǎn)生的理論背景

如上所述，企業(yè)和產(chǎn)業(yè)的管理模式經(jīng)歷了一個從單純的生產(chǎn)管理到供應(yīng)鏈管理，再到現(xiàn)如今協(xié)同商務(wù)管理的過程，究其原因，可以分別從歷史發(fā)展角度和外在環(huán)境變化角度進行分析。從歷史發(fā)展的角度來看，產(chǎn)業(yè)集群的演變和產(chǎn)業(yè)體系發(fā)展的演變?yōu)閰f(xié)同商務(wù)管理的誕生提供了理論和實踐基礎(chǔ)；從外在環(huán)境變化角度來看，傳統(tǒng)商務(wù)活動的演進，以及產(chǎn)業(yè)在不同時期所面臨的不同困境也有助于我們對協(xié)同商務(wù)管理的產(chǎn)生條件進行全面把握。

下面將分別從商務(wù)活動歷史發(fā)展和外在環(huán)境變化的角度對協(xié)同商務(wù)管理模式的產(chǎn)生背景進行闡釋。

1．商務(wù)活動的歷史發(fā)展方面

首先，我們需要確定的是協(xié)同商務(wù)管理的對象，只有確定了管理對象，我們才能更有針對性地對企業(yè)從生產(chǎn)到采購再到營銷等一系列活動進行管理。前面已經(jīng)提到，協(xié)同商務(wù)管理思想來自于傳統(tǒng)的企業(yè)管理思想和供應(yīng)鏈管理思想，所以協(xié)同商務(wù)管理的對象無外乎是企業(yè)生產(chǎn)、采購和營銷等各個環(huán)節(jié)中所對應(yīng)的關(guān)于控制和管理的部分。

（1）產(chǎn)業(yè)集群的演變

要了解協(xié)同商務(wù)管理思想的產(chǎn)生，就需要從協(xié)同商務(wù)管理思想產(chǎn)生的商務(wù)活動環(huán)境中尋找原因，而要搞清楚商務(wù)活動環(huán)境，就需要從最基本的產(chǎn)業(yè)集群的演變中尋找線索，而產(chǎn)業(yè)集群的演變則是一系列包括生態(tài)學(xué)、經(jīng)濟學(xué)和管理學(xué)的活動。

從生態(tài)學(xué)觀點來看，集群是生長在同一地理區(qū)域或特定棲息地中的生物，同時存在一起生活的不同物種（Species）族群的集合，這些集合經(jīng)演變后形成基本的集群雛形。

從經(jīng)濟學(xué)觀點來看，隨著集群中各類消費需求日益增加，為滿足集群成員的經(jīng)濟需求，使得傳統(tǒng)生態(tài)集群中逐漸地衍生出以地域為基礎(chǔ)的各項特定經(jīng)濟活動，并且由于地理聚落的經(jīng)濟活動形式，使得傳統(tǒng)生態(tài)集群自然形成一個以各項商業(yè)活動為基礎(chǔ)的集群經(jīng)濟體。就像我們可以看到臺灣很多的夜市、市集、商店中心等，在剛開始也是由一兩家商店開始，從少數(shù)人前去消費到漸漸地吸引越來越多的人群前去消費，同時也帶來了更多的商店與攤販形成“結(jié)市”現(xiàn)象，衍生出越來越蓬勃的商業(yè)活動與當?shù)靥厣?jīng)濟形態(tài)（如電子街、相機街、美食街、電影街等），逐步形成我們所看到的商圈、市集。

在管理學(xué)觀點來看，產(chǎn)業(yè)集群的產(chǎn)生是由于商業(yè)交易模式的復(fù)雜化以及商業(yè)競爭的激烈化，所以在本地共同的商業(yè)活動中產(chǎn)生了“產(chǎn)業(yè)集群”。所謂“產(chǎn)業(yè)集群”，就是在某地理上鄰近的特定領(lǐng)域中，一群有相互聯(lián)系的企業(yè)（組織）和相關(guān)研究機構(gòu)或法人機構(gòu)，由于彼此相互依賴、相互補充聯(lián)結(jié)所產(chǎn)生，其中不但反映出以傳統(tǒng)生態(tài)學(xué)及經(jīng)濟學(xué)等理論基礎(chǔ)的論述，并融入了管理學(xué)的觀點來詮釋集群模式。

從產(chǎn)業(yè)集群的演變過程中我們可以看到，在人類所進行的商業(yè)活動中，并非所有的商業(yè)活動都僅僅出自個體利益的考量，當外部環(huán)境發(fā)生變化時，往往需要個體與個體間的合作才能借集體的力量實現(xiàn)個體利益的最大化。那么在進行合作時該如何確立規(guī)則及進行具體操作？毋庸置疑，我們需要運用一系列有效的管理模式，協(xié)同商務(wù)管理模式正是在這樣的情形下走進大家的視線的。

（2）中衛(wèi)體系發(fā)展的演變

面對消費者需求日趨多樣與多變之際，單純的單一供應(yīng)體系已經(jīng)無法滿足現(xiàn)行市場對產(chǎn)品及服務(wù)的需求形態(tài)；因此隨著外在環(huán)境因素的變化，產(chǎn)業(yè)集群的中衛(wèi)合作體系也逐漸由著重垂直分工生產(chǎn)結(jié)構(gòu)的金字塔體系，進而融合垂直與水平分工，并且由企業(yè)價值鏈經(jīng)營結(jié)構(gòu)為主的金字塔環(huán)狀組織，延伸到共生合作及企業(yè)供應(yīng)鏈間聯(lián)結(jié)互動營運結(jié)構(gòu)的跨業(yè)矩陣式組織，從而蛻變至以各產(chǎn)業(yè)價值鏈跨業(yè)綜合效益為主的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)組織。

因此，商業(yè)競爭環(huán)境在邁入下一階段轉(zhuǎn)變時，可以確認傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈體系為適應(yīng)新一波商業(yè)競爭模式，已由一對一競爭模式、供應(yīng)鏈競爭模式趨向于以企業(yè)核心為基礎(chǔ)，并延伸至外部虛擬的研發(fā)、采購、制造、營銷、配銷等價值鏈活動的合作形式的無疆界商業(yè)競爭，當島內(nèi)廠商面對產(chǎn)業(yè)分工精細化、國際化及低成本區(qū)域?qū)扔猩虣C蠶食的多重挑戰(zhàn)時，如何有效發(fā)揮現(xiàn)有核心競爭力，已成為產(chǎn)業(yè)下一階段提升競爭力時所面臨的首要問題。

2．外在環(huán)境的變化方面

協(xié)同商務(wù)管理模式的產(chǎn)生，并不僅僅因為產(chǎn)業(yè)集群及商業(yè)競爭體系的歷史演進，商務(wù)活動的發(fā)展以及不同階段的管理模式所遇到的困難也構(gòu)成了協(xié)同商務(wù)管理模式產(chǎn)生的外在環(huán)境條件。

（1）消費者的購買理念在發(fā)生變化

在人們的傳統(tǒng)觀念里，總認為商品的價格因素是影響消費者購買行為的主導(dǎo)因素，而商品的質(zhì)量只要符合預(yù)期或者不影響其使用功能則都能被消費者所接受，所以傳統(tǒng)的消費者總是以“貨比三家不吃虧”作為指導(dǎo)自己消費行為的準則。造成這一消費觀念的原因就在于當消費者沒有額外購買能力時，只能通過控制成本來選擇所需要的商品。

后來，消費者的行為除了受價格、質(zhì)量和功能等因素影響外，同時還受到產(chǎn)品創(chuàng)意、外觀及時效的影響，因此消費者更加期待的是創(chuàng)意、樣式和功能齊備的新產(chǎn)品，這一消費需求使得企業(yè)間競爭加劇，因此大大縮短了產(chǎn)品從研發(fā)、投產(chǎn)到淘汰的生命周期，價格和功能的滿足都已經(jīng)不再是消費行為的主導(dǎo)因素，取而代之的是產(chǎn)品的創(chuàng)意和外形。所以生產(chǎn)者在這一階段需要做的是不斷研發(fā)符合消費者需求的新產(chǎn)品，并且同時控制成本，盡力做到物美價廉。

如今，隨著消費者收入的提升，消費行為又產(chǎn)生了新的變化：消費者有了額外的購買能力，所以在挑選商品時的主導(dǎo)因素不再局限于產(chǎn)品的客觀性能，而是由消費者主觀意愿所決定的，雖然價格仍然有一定影響，但是消費者更多地關(guān)注于自己主觀層面是否“喜歡”某一產(chǎn)品的需求。而企業(yè)為了適應(yīng)消費者的這一變化需要及時調(diào)整自己的生產(chǎn)模式，這時企業(yè)所追求的不是最低的生產(chǎn)成本，而是最合適的生產(chǎn)成本。在全球產(chǎn)業(yè)分工日益精細和層級區(qū)別日益凸顯的大環(huán)境下，企業(yè)面臨的是傳統(tǒng)市場機制的解體和全新商業(yè)模式的構(gòu)建，因此各個企業(yè)在這個轉(zhuǎn)折點上應(yīng)積極把握商機，對各層次的客戶需求進行分類，并從產(chǎn)品研發(fā)開始進行差異化的成本控制管理，例如針對不同消費能力的客戶制定不同的產(chǎn)品質(zhì)量、功能和價位，從而滿足各層級消費者的需求。這些分層并且差異化的成本控制管理的實施效果將直接影響企業(yè)能否生產(chǎn)出滿足消費者需求的產(chǎn)品，從而實現(xiàn)商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型。

從消費者層面來說，消費者的需求模式從最開始簡單地要求產(chǎn)品的價格和功能，到近代開始要求產(chǎn)品外觀和樣式，再到如今開始分層級講求產(chǎn)品個性化、差異化和時效性，這是促使生產(chǎn)者不斷改進其生產(chǎn)和管理模式的主要原因，只有不斷根據(jù)消費者的需求創(chuàng)新、快速且有彈性地改變其生產(chǎn)和管理模式，企業(yè)才能在激烈的市場競爭中得以生存。

（2）商務(wù)活動特點因為互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展而帶來的挑戰(zhàn)

商務(wù)活動的演進主要以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的成熟應(yīng)用為分界線，在計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)未出現(xiàn)之前的商務(wù)活動是傳統(tǒng)的商務(wù)活動，傳統(tǒng)的商務(wù)活動由于技術(shù)的欠缺難免會遇到各種運作問題，其問題主要有：因為地理區(qū)域上的間隔導(dǎo)致的文化和時效問題；因為企業(yè)間的溝通障礙導(dǎo)致的信息不對稱而造成的浪費與損失；因為無法及時知悉客戶需求從而導(dǎo)致的庫存積壓和利潤侵蝕。這些問題的共同特點就在于信息的交換存在障礙，進而使得企業(yè)成本增加、效率降低。

在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)出現(xiàn)以后，商業(yè)獲利模式隨之而變。通過計算機網(wǎng)絡(luò)，我們可以進行電子商務(wù)交易；在最短的時間內(nèi)獲得商業(yè)決策信息來增加獲利空間；用經(jīng)過設(shè)計的金融服務(wù)使用虛擬貨幣。伴隨計算機網(wǎng)絡(luò)帶來的巨大商業(yè)利益，背后所存在的風(fēng)險也不容小覷，例如近年來的亞洲金融風(fēng)暴、網(wǎng)絡(luò)泡沫化、次貸危機、全球金融風(fēng)暴等。

無論是傳統(tǒng)商務(wù)還是電子商務(wù)，它們都有一個共同的目標：使企業(yè)實現(xiàn)利益最大化。協(xié)同產(chǎn)品商務(wù)相比之前的各階段商務(wù)模式的進步之處，就在于它運用計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和有效的管理方式使得信息在最大程度上得以共享，從而給企業(yè)間的溝通架設(shè)了一座橋梁，讓所有商務(wù)活動的參與者都能隨時了解彼此的想法并及時進行溝通和決策，并通過生態(tài)環(huán)境提升企業(yè)自身的競爭力。

（3）不同階段產(chǎn)業(yè)所面臨的困境

傳統(tǒng)商務(wù)活動中，由于信息的傳輸效率低、透明度低以及企業(yè)間的標準不一致的原因，往往容易造成整個產(chǎn)業(yè)的交易額和商機的損失；而現(xiàn)在為大多數(shù)企業(yè)所運用的以供應(yīng)鏈管理為主要經(jīng)營模式的商務(wù)活動中，雖然由于互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用打破了地域限制和信息交換的限制因素，但是各個企業(yè)仍然從自身利益角度出發(fā)，無法做到整個產(chǎn)業(yè)的合作互信和資源共享，從而導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)內(nèi)各個企業(yè)的發(fā)展水平不一，資源分配容易產(chǎn)生“馬太效應(yīng)”。小企業(yè)越來越難以立足，大企業(yè)只顧自身發(fā)展的現(xiàn)象層出不窮。協(xié)同商務(wù)管理的目標在于使企業(yè)間通過制定共同目標和共同的規(guī)范從而實現(xiàn)核心能力互補，資源和利潤分配公平而有效的共贏局面，這一想法能夠解決傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理模式中所凸顯的問題，因此廣受各界關(guān)注和認同。

協(xié)同商務(wù)管理思想對于企業(yè)從研發(fā)、采購、生產(chǎn)、產(chǎn)品、配送、業(yè)務(wù)到營銷各個階段中面臨的困難都有所克服。例如，在研發(fā)環(huán)節(jié)，過去公司需要花重金聘請一群各領(lǐng)域的研發(fā)人員，通過公司的研發(fā)管理依據(jù)不同的功能與領(lǐng)域進行系統(tǒng)的研發(fā)和整合，再根據(jù)研發(fā)結(jié)果進行產(chǎn)品測試、試產(chǎn)、正式投產(chǎn)等；而協(xié)同商務(wù)管理模式中的企業(yè)，可以號召全體成員，分別根據(jù)自己的優(yōu)勢領(lǐng)域進行跨企業(yè)間的研發(fā)分工，同時進行多點管控的研發(fā)管理，并輔以同步管理和項目管理等技術(shù)，使產(chǎn)品從策劃到正式投產(chǎn)的時間得到充分壓縮。這個過程中協(xié)同商務(wù)管理的優(yōu)勢在于通過專業(yè)分工與協(xié)同合作，可以有效發(fā)揮各環(huán)節(jié)專業(yè)人才進行同步設(shè)計，從而使得信息得以及時交換和共享，有效降低產(chǎn)品設(shè)計失敗率，使新產(chǎn)品能夠以快速、較低的成本進行有效研發(fā)。

當然，除了之前的商務(wù)活動管理模式，協(xié)同商務(wù)管理模式也面臨著挑戰(zhàn)，其中最重要的挑戰(zhàn)就是如何使企業(yè)間摒棄前嫌，不計個人得失，在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展下實現(xiàn)資源和信息共享，擺脫企業(yè)藩籬，消除彼此隔閡，為了創(chuàng)造最大的共同利益而共同努力。

（二）臺灣產(chǎn)業(yè)協(xié)同商務(wù)活動發(fā)展的歷程

從環(huán)境層面上看，無論臺灣的商業(yè)發(fā)展模式、管理手法、合作形式，還是企業(yè)追求的目標都是遵循國際形勢的改變而演變。例如近年來由于全球經(jīng)濟不景氣，消費者收入減少，所以產(chǎn)品的價格因素又成為了影響消費者行為的重要因素，所謂的“天天特價”“便宜有好貨”等消費觀念又重新被消費者所接受。但是，由于之前的發(fā)展已經(jīng)將產(chǎn)品的質(zhì)量提升到了很高的水平，所以消費者對產(chǎn)品質(zhì)量、功能、時效性和外形的要求并未降低，這就意味著企業(yè)需要研發(fā)出一套適應(yīng)當下消費者的少量多樣、有高度彈性空間的市場需求管理機制。

但是，值得注意的是，中國臺灣的產(chǎn)業(yè)演進模式由于各種原因均稍落后于國際產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢，不容忽視的是國際跨區(qū)域商機拓展、全球化分工體系建立和資源交流跨區(qū)域化的趨勢即將來臨，臺灣島內(nèi)的產(chǎn)業(yè)只有加速提升經(jīng)營競爭力、目標執(zhí)行力及自發(fā)向上的魄力才能與國際接軌，融入全球分工與資源共享體系并成為其中不可或缺的一環(huán)。

例如我國臺灣的國際消費電子產(chǎn)業(yè)，它們之所以在新的全球商業(yè)模式中獲得成功，就在于它們能配合國際品牌大廠，通過運用協(xié)同商務(wù)同步作業(yè)，在最短時間內(nèi)完成新產(chǎn)品的開發(fā)、實時補貨、快速銷售及服務(wù)、產(chǎn)品促銷活動，滿足市場瞬息萬變的需求。

現(xiàn)階段，臺灣協(xié)同商務(wù)觀念與相關(guān)管理技術(shù)的引進，就是將傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理觀念進一步提升到實時、同步、多樣與產(chǎn)銷需求兼顧的管理境界，這樣勢必可以有效提高島內(nèi)產(chǎn)業(yè)國際能見度與協(xié)同合作參與能力，進而提升產(chǎn)業(yè)國際競爭力。

（三）協(xié)同商務(wù)的定義及營運模式

1．協(xié)同商務(wù)的定義

協(xié)同商務(wù)管理模式的目的是應(yīng)對少量多樣、快速淘汰、選擇多元的市場環(huán)境。實現(xiàn)協(xié)同商務(wù)管理的條件是對科技應(yīng)用信息的掌握、高質(zhì)量的溝通、作業(yè)程序標準化管理等。但是，這些多數(shù)是來自于產(chǎn)業(yè)實務(wù)的描述與驗證，如果進行嚴格的求證，學(xué)術(shù)界是否以系統(tǒng)的理論基礎(chǔ)來構(gòu)建、定義、論述協(xié)同商務(wù)管理以及它所帶來的影響與重要性呢？

根據(jù)臺灣中衛(wèi)中心的理解和整理，我們得出協(xié)同商務(wù)管理的概念，亦即：“對企業(yè)間價值鏈活動的互動，達到流程整合、組織再造及標準一致化，以發(fā)揮運營整體的綜合效益的經(jīng)營方式。”

2．協(xié)同商務(wù)的運營模式

在此定義的基礎(chǔ)上，由近年文獻歸納，我們得出了以下三個運營范疇。

（1）以供應(yīng)鏈、商業(yè)自動化為考量前提的協(xié)同營運模式，這種管理模式包括電子交易管理、供應(yīng)鏈應(yīng)用管理、產(chǎn)品生命周期管理等。

（2）國際知名研究機構(gòu)META Group所歸納的協(xié)同營運模式，主要分為設(shè)計協(xié)同商務(wù)、營銷/銷售協(xié)同商務(wù)、采購協(xié)同商務(wù)與協(xié)同規(guī)劃/預(yù)測/補貨的協(xié)同商務(wù)“CPFR”。

（3）經(jīng)由多年來對產(chǎn)業(yè)體系的推動與建設(shè)經(jīng)驗，臺灣中衛(wèi)中心歸納出了“同業(yè)同機能”“同業(yè)跨機能”“異業(yè)同機能”“異業(yè)跨機能”等四種協(xié)同營運模式，中衛(wèi)中心針對不同產(chǎn)業(yè)與體系特性，累積了完整實務(wù)運作經(jīng)驗。

通過對這些相關(guān)理論的整合可知，協(xié)同商務(wù)的發(fā)展并非僅止于產(chǎn)業(yè)演變的需求，其整個發(fā)展脈絡(luò)也是依據(jù)相關(guān)管理理論的論述與演變，逐步成為近代管理學(xué)重要的一支，更是產(chǎn)業(yè)邁入下一階段、市場經(jīng)營挑戰(zhàn)所需要培養(yǎng)與累積的管理能力。

在構(gòu)建協(xié)同商務(wù)觀念與導(dǎo)入相關(guān)管理思維之際，企業(yè)唯有了解自身所處環(huán)境與具備條件的基礎(chǔ)，才能歸納出最合適的運營模式。

3．跨產(chǎn)業(yè)協(xié)同商務(wù)模式

跨產(chǎn)業(yè)協(xié)同商務(wù)模式，顧名思義，就是進行產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)業(yè)之間的協(xié)同合作，為產(chǎn)業(yè)之間的信息共享、資源共享、共同提升產(chǎn)業(yè)規(guī)模實現(xiàn)整個產(chǎn)業(yè)和個體利益最大化架起一座合作的橋梁，需要聯(lián)合兩家以上的中心廠領(lǐng)導(dǎo)各自已經(jīng)形成的供應(yīng)鏈體系共同構(gòu)建的一種管理機制。經(jīng)過臺灣中衛(wèi)中心多年來對跨體系協(xié)同商務(wù)管理模式的輔導(dǎo)，目前已經(jīng)形成了S.M.A.R.T跨產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，包括自行車業(yè)、工具機業(yè)、手工具業(yè)、衛(wèi)浴產(chǎn)業(yè)以及特種鋼業(yè)（前面的案例部分已經(jīng)對有關(guān)案例的特點進行了分析和闡述）。

歸納已經(jīng)結(jié)成的跨產(chǎn)業(yè)協(xié)同商務(wù)的合作模式可以發(fā)現(xiàn)，各個產(chǎn)業(yè)共同的目的主要有三個方面：開拓市場、資源共享和制定統(tǒng)一標準。在推動環(huán)節(jié)中，需要體系間的協(xié)同運作、協(xié)同采購、信息共享、共同培訓(xùn)、相互觀摩以及跨體系的信息系統(tǒng)的設(shè)計與應(yīng)用，只有每個環(huán)節(jié)的協(xié)同管理環(huán)環(huán)相扣，才能確保跨體系的整體協(xié)同合作效益。

（四）發(fā)展協(xié)同商務(wù)的意義

（1）協(xié)同商務(wù)管理模式的提出充實了新經(jīng)濟形態(tài)下的管理理論，為傳統(tǒng)管理理論注入了新鮮血液，在經(jīng)歷了產(chǎn)業(yè)實物應(yīng)用檢驗后被各界所接受。

協(xié)同商務(wù)管理模式理論被社會大眾所接受的過程主要由以下三個層次決定。

第一，協(xié)同商務(wù)管理模式理論的提出和以往的傳統(tǒng)管理模式、供應(yīng)鏈管理模式理論一樣，在發(fā)展過程中不可避免地經(jīng)歷了對其定義、內(nèi)容、檢驗方法、推廣方式和普及化過程的深刻論述。

第二，協(xié)同商務(wù)管理模式的提出經(jīng)歷了實踐的檢驗，通過各產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的初步試行與驗證，配合計算機網(wǎng)絡(luò)及相關(guān)技術(shù)的發(fā)展使得協(xié)同商務(wù)模式得以實踐。

第三，在協(xié)同商務(wù)管理模式思想的發(fā)展中，其創(chuàng)新之處不僅體現(xiàn)在管理思維上，同時也體現(xiàn)在對企業(yè)經(jīng)營、組織行為、關(guān)系互動、作業(yè)邏輯、時間限制、區(qū)域隔閡等固有觀念的突破上。這一思想觀念的轉(zhuǎn)變就像人們從“地球是平的”到“地球是圓的”再到“世界是平的”的觀念轉(zhuǎn)換一樣，在思維的演變過程中勢必要經(jīng)過一番掙扎與拉鋸，尤其是面臨新觀念的突破與新科技的運用，更是會面臨突破思維僵化的陣痛期，因此協(xié)同商務(wù)管理的導(dǎo)入無論在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)或創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)都必須仔細規(guī)劃，這樣才能達到原始規(guī)劃的預(yù)期效益，避免事倍功半、徒勞無功。

（2）協(xié)同商務(wù)管理模式使得產(chǎn)品供應(yīng)鏈從策劃到投產(chǎn)再到鋪貨的時間大大縮短，不但節(jié)約了成本，而且為企業(yè)創(chuàng)造了更大的商機。拿成衣業(yè)來說，在紡織業(yè)供應(yīng)鏈中，成衣廠商之所以能從容應(yīng)對時尚潮流快速開發(fā)、鋪貨，都是將自身的供應(yīng)鏈管理從商品策劃、設(shè)計打樣、材質(zhì)開發(fā)、原料采購、生產(chǎn)制造、配銷鋪貨等煩瑣的程序，通過協(xié)同商務(wù)概念，在快速開發(fā)、實時反應(yīng)、同步作業(yè)、彈性應(yīng)變，以及配銷調(diào)撥等環(huán)節(jié)的功能發(fā)揮得淋漓盡致，其中最成功的應(yīng)用者包括Zara、H&M、GAP等全球知名成衣品牌。

（3）采取協(xié)同商務(wù)管理模式是企業(yè)和產(chǎn)業(yè)在激烈的市場競爭中得以生存的不二法門，只有應(yīng)用協(xié)同管理的思維，才能使企業(yè)之間放下隔閡，通力合作，正所謂“眾人拾柴火焰高”。只有實現(xiàn)企業(yè)和產(chǎn)業(yè)間的協(xié)同管理，才能在瞬息萬變的市場中掌握先機、發(fā)揮自身核心競爭力，從而創(chuàng)造出生產(chǎn)者、消費者和協(xié)同合作生產(chǎn)者的供應(yīng)局面。

（五）結(jié)論

協(xié)同商務(wù)管理的基本核心思想是打破以往單一企業(yè)追求經(jīng)營卓越化的觀念，以跳脫企業(yè)單一經(jīng)營個體的思維，延伸到其策略伙伴的商務(wù)合作模式，其除了可以擺脫傳統(tǒng)體系主從關(guān)系的固定模式，更可促使供應(yīng)鏈伙伴們對合作目標與共識凝聚、共同策略推動的制定實施、自身核心能力的發(fā)覺盤點、協(xié)同分工角色定位、信息格式與交換標準建立、伙伴信任關(guān)系構(gòu)筑、仲裁協(xié)調(diào)機制建立、跨企業(yè)營運互動控管、作業(yè)規(guī)范及權(quán)利義務(wù)厘清等，均可獲得明確的作業(yè)方向與保障。

例如，2008年年初大家仍沉浸在產(chǎn)業(yè)前景一片大好的情況下，全然無法預(yù)料全球金融風(fēng)暴即將橫掃全球，而在2009年下半年，我們同樣無法預(yù)期這場造成哀鴻遍野的金融風(fēng)暴是來得如此急，也走得如此快，此時此刻的全球商業(yè)市場也同樣在慘烈的金融環(huán)境中逐漸走向復(fù)蘇。同理，產(chǎn)業(yè)對于未來的市場需求與交易模式永遠無法從有限的歷史資料與經(jīng)驗中進行100%正確的預(yù)測，就像消費者永遠無法預(yù)知自己下一步的消費行為一樣。

這時，只有企業(yè)時時刻刻準備彈性應(yīng)對、確確實實地面對管理變革、扎扎實實地落實管理要求、戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地面臨市場的挑戰(zhàn)、從從容容地接納市場變化，相信只有這樣，在可預(yù)見的未來，產(chǎn)業(yè)或企業(yè)無論遭遇何種挑戰(zhàn)與阻礙，只要愿景清晰、策略明確、方向正確、方針具體及迅速落實，必然能為企業(yè)創(chuàng)造一波波新的經(jīng)營契機。