成為更好的管理監督者

增強收購競爭力的第二個方法是，為被并購方提供更好的戰略方向、組織和流程指導，但知易行難。風光無限的歐洲高端汽車企業戴姆勒－奔馳（Daimler-Benz）信心滿滿，認為能為表現尚佳的美國中端車企克萊斯勒（Chrysler）帶來更好的綜合管理，結果卻是付出了令人心痛的360億美元“學費”。類似地，通用金融（GE Capital）也很確定，能為所收購的很多金融服務公司提供更好的管理。金融服務從通用的副業，一度逐漸發展成其最大的業務部門。通用電氣的判斷看似正確——只要美國金融服務業相對國家總體經濟依舊保持快速增長，那么對其收購的公司而言，通用電氣的管理方式高人一籌，而且能夠增加價值。但全球金融危機給整個行業的狂歡派對踩下一腳急剎車，通用金融幾乎擊垮了整個通用電氣集團。

更好的管理較容易出自私募股權基金之手，比如3G Capital收購漢堡王（Burger King）和連鎖咖啡店Tim Hortons；以及伯克希爾哈撒韋促成的亨氏（Heinz）和卡夫（Kraft）合并。長期以來伯克希爾哈撒韋的成就在于：收購公司，然后通過管理監督提高它們的業績。但與之類似，具有說服力的公司并購案例并不多見，丹納赫集團（Danaher）可能是最好的一例。自1984年成立以來，該集團完成了超過400起收購，成長為210億美元資產的集團，市值超過600億美元。觀察家以及丹納赫的高管都將其近乎完美的成功紀錄歸因為“丹納赫商業系統（Danaher Business System）”；該體系以公司所謂的“4P”為核心——人才（People）、計劃（Plan）、流程（Process）和績效（Performance）；并且所有業務中都要實施、運行以及監督該系統，無一例外。為了確保該體系的成功，丹納赫強調：不僅要以加強財務控制和組織為己任，還須提高被收購公司的競爭優勢；不僅要說到，還要一以貫之堅持做到。盡管成長和業績如此杰出，但在激進對沖基金Third Point的虎視眈眈下，丹納赫正在拆分成兩家獨立公司。