做成長資本的明智提供者

通過成為更好的投資方來創造價值，適用于資本市場欠發達的國家。這也正是印度的塔塔（Tata）和馬恒達（Mahindra）等大集團成功的部分原因。它們收購（或初創）更小的公司，然后資助其成長的方式，是印度的資本市場無法做到的。

然而在資本市場發達的國家中，就很難以上述方式提供資本。比如美國的維權投資者通常強迫多元化企業進行拆分，因為它們的公司財務活動不再被證明，能為各業務構成增加競爭價值。ITT、摩托羅拉和Fortune Brands等大企業，以及Timken、Manitowoc等規模略小的企業，都因此被拆分；甚至通用電氣也大幅精簡。2015年最大的交易之一，就是合并杜邦和陶氏，并隨后將其拆分成3家公司的計劃（價值680億美元），原因是維權投資者對杜邦的強硬施壓。

而即便在發達國家，成為更好的投資者也能擴大創造價值的空間。快速成長的新興行業充滿了競爭的不確定性，那些有專長領域的投資者能夠帶來很多價值。以虛擬現實空間為例，應用開發者滿懷信心，認為Oculus在2014年被Facebook收購后，能成為成功的新平臺。因為他們確信Facebook會提供必需的資源，所以為Oculus開發應用，增加了該平臺的成功幾率。

另一個明智提供資本的方法是，為追求規模經濟，促成無領導者產業的整合并購。私募股權公司十分喜愛這種工具，通過其進賬達數十億美元。在這種情況下，明智的資本提供者通常是行業中現存的最大參與者，因為其能最大化每次并購的規模，直到規模帶來的回報達到極限。當然不是所有無領導者產業具有達成規模經濟或范疇經濟的潛力——洛文集團（Loewen Group，破產后重組為Alderwoods公司）通過慘痛教訓明白了這點。

洛文整合并購了殯葬服務業，使其成為北美目前最大的行業參與者。但僅憑其規模，很難形成超越本地或區域競爭者的有意義競爭優勢。

規模經濟不一定來源于運營效率，而通常源自市場力量的累積。除掉競爭對手后，最大的參與者可以對提供的價值索取更高的價格。如果他們采取如此戰略，免不了與反壟斷監管者陷入“貓鼠”游戲。有時監管者是贏家，比如以下流產的并購計劃：通用電氣和霍尼韋爾

（Honeywell），康卡斯特（Comcast）和時代華納（Time Warner）, AT&T和T-Mobile以及DirecTV和Dish Network。而2015年最大的并購計劃中，有兩起還懸而未決。陶氏和杜邦的合并，以及百威英博（ABInBev）與SABMiller的合并，都代表著這些公司在其關鍵產品市場中的重大聯合。