成功并購必讀

M&A: The One Thing You Need To Get Right

羅杰·馬丁（Roger L. Martin）| 文

劉錚箏 | 譯 王晨| 校 鈕鍵軍 | 編輯

金融界在2015年又破并購紀錄，其交易價值讓2007年創(chuàng)下的前紀錄相形見絀，再之前并購交易達到峰值出現(xiàn)在1999年。這可能不是什么好消息。如同已故歌手普林斯（Prince）唱的那樣，我們正像現(xiàn)在如同在1999年和2007年那樣，尋歡作樂。但任性一場之后，無論是2000到2002年，還是2008到2009年，都沒有什么好結(jié)果。

現(xiàn)在斷言這些新交易的成敗為時尚早。但大潰敗似乎還在迅速蔓延，而且其形式并未改變。2015年微軟從賬面上注銷了手機業(yè)務(wù)96%的價值，這項業(yè)務(wù)在2014年剛從諾基亞手中以79億美元收購而來。2014年，谷歌以29億美元脫手了在2012年花125億美元收購的摩托羅拉手機業(yè)務(wù)。惠普也從以111億美元購得的軟件公司Autonomy中，減記了88億美元。2011年，新聞集團（News Corporation）出手MySpace只得到了3500萬美元，而6年前收購MySpace時足足花了5.8億美元。

當(dāng)然，確實也有成功的并購。1997年價值4.04億美元（現(xiàn)在看來只是一筆小交易）的NeXT收購案，不僅拯救了蘋果，也為企業(yè)發(fā)展史上最高的股東價值累積做好鋪墊。2005年的5000萬美元安卓收購案，讓谷歌占據(jù)了世界上最重要產(chǎn)品市場之一——智能手機操作系統(tǒng)的最大份額。在1951年到1996年間，沃倫·巴菲特（Warren Buffett）滾動收購了保險公司GEICO，為伯克希爾哈撒韋公司的資產(chǎn)打下了堅實基礎(chǔ)。但以上成功只是例外，幾乎所有研究證明了一條定律：并購是博傻游戲，70%到90%的并購都以慘敗收場。

怎么會這樣？答案簡單得出奇：如果公司只關(guān)心自己能從收購中得到什么，而不關(guān)心在收購中可以給予什么，收購就很難成功。這一觀點與亞當(dāng)·格蘭特（Adam Grant）的見解不謀而合。在他的《奉獻與和索取：通向成功的變革之路》（Give and Take）一書中，格蘭特提出：在人際關(guān)系中更樂于付出而非索取的人，最終比那些一心最大限度鞏固自己地位的人收獲更多。

例如，當(dāng)公司通過收購進入了誘人的市場，通常處于“索取”模式。上述所有失敗收購就屬于此類情況。微軟和谷歌希望進入智能手機硬件市場；惠普希望進入企業(yè)搜索和數(shù)據(jù)分析領(lǐng)域；新聞集團希望進入社交網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)買方處于索取模式，賣方就會抬價，從而從交易中提取所有未來的累積價值，當(dāng)交易中還有另一位潛在買家時更是如此。

微軟、谷歌、惠普和新聞集團花天價進行收購，以至于收購本身很難獲得資本回報。更何況沒有一家公司了解它們進入的新市場，導(dǎo)致收購最終失敗。其他基于索取模式，旨在進入新市場的收購還有：微軟斥資12億美元收購社交網(wǎng)絡(luò)平臺Yammer（收購價是該網(wǎng)絡(luò)平臺營收的40倍）；雅虎斥資11億美元收購Tumblr,（收購價是該社交網(wǎng)絡(luò)營收的85倍）。盡管現(xiàn)在這些收購的結(jié)果還未見分曉，但很難想象，它們能在長期獲得利好收益。

但如果你本身擁有能讓被收購公司更具競爭力的要素，將會是另一番光景。只要收購本身或其他可能買主（理想情況）無法提供這一優(yōu)勢，從中獲益的就將是你，而非賣方。買方可以利用4種方式提高收購目標的競爭力：做成長資本的明智提供者；成為更好的管理監(jiān)督者；轉(zhuǎn)移寶貴技能以及分享寶貴能力。