序 并購成功&生存法則

文丨李劍 《哈佛商業評論》中文版助理主編

盡管并購是促進成長的誘人戰略，而且在心理上令CEO十分滿足，但多數并購都以付出高昂成本的失敗收場。

 

怎么會這樣？答案簡單得出奇：如果公司只關心自己能從收購中得到什么，而不關心在收購中可以給予什么，收購就很難成功。

 

但如果買方企業本身擁有能讓被收購公司更具競爭力的要素，將會是另一番光景。只要收購本身或其他可能買主無法提供這一優勢，從中獲益的就將是你，而非賣方。

 

在《成功并購必讀》中，羅杰·馬丁（Roger L. Martin）告訴我們，買方可以利用4種方式提高收購目標的競爭力：做成長資本的明智提供者；成為更好的管理監督者；轉移寶貴技能以及分享寶貴能力。

 

從中國公司的角度來看，成功海外并購的例子少得可憐。中國的海外并購活動主要經歷了3大發展階段，并購談判存在的主要問題是過于看重交易價格。

 

而談判是一種復雜的溝通藝術，既需要“硬條件”，更需要“軟技巧”。軟技巧包括對文化差異的敏感度和對并購核心價值的掌控度。

 

埃森哲的咨詢專家通過《中國企業并購談判演進史》一文，給我們詳細分析了軟技巧在并購談判中的作用。結論是中國企業應該明白：不以雙贏為出發點的并購交易很少能創造真正價值——企業無疑要考慮財務價值，但并購活動能為企業帶來的各種軟性收益同樣不容忽視。

 

對于管理者和員工來說，一樁兼并或收購不只是公司戰略層面的事，更會給他們個人帶來巨大變化甚至傷害。C級高管和咨詢公司所謂的“并購后整合”只是委婉說法，這段時期實際上充滿壓力、不確定性，甚至混亂。

 

在這種局面下，大多數人總想著自己控制不了的事情：誰被辭退、誰升職、誰被調到其他部門或地點，等等。但在研究和咨詢工作中，有學者發現，面對組織巨變，人們比自己認為的更有能力掌握命運。

 

《并購生存法則》指出，在并購活動中的個人抉擇：第一個選擇是，保持低調，做好手頭工作，祈禱一切正常。第二個選擇是，潤飾簡歷，重新聯系外部人脈，開始找下家。但最好的做法或許是第三種，可能也是最具建設性的策略：主動接受充滿變數、緊張的整合過程，把它當作反思和成長的機會。

 

全球每年發生數萬起并購，如果你的公司恰好卷入其中之一，那么無論作為企業還是個人，都應該在并購后的新局面下，重新識別你的優勢、劣勢、機會和威脅分別是什么。