尚品秘訣：被消費者逼著創新

據李連柱介紹，自成立起，尚品宅配的業績始終保持著高速增長（年增長率均在50%以上）。2012年，尚品宅配的銷售額達到了10億元。

2009年以來，尚品宅配得到了各界的關注，引發了學習潮。作為C2B模式的先行者，很多人都想了解，這個誘人的模式在尚品宅配是如何落地的？李連柱則笑稱：“它一開始就是從地里長出來的。”在他看來，因為抓住了消費者需求，從誕生到擴張，尚品宅配的發展歷程很自然。“最初，我們也很糾結，不知道該如何介紹自己，在2011年獲得阿里巴巴頒發的全球‘十佳網商’獎后，我們才知道，原來自己可以被總結為C2B模式。”

最初，圓方軟件的客戶是裝修企業，之所以開發三維效果的設計軟件，就是因為他們認為，消費者需要“先看效果再裝修”。后來，有家具企業買他們的裝修軟件，圓方又進入家具行業，還是堅持應該“看著效果買家具”。

生產100個不同柜子的成本，為什么和生產100個相同柜子的沒有區別，甚至更低

大規模生產可以用規模經濟（小品種，大批量）換取成本優勢。那么，對個性化產品進行大規模定制，如何破解成本難題？尚品宅配用實踐給出了答案，目前，它可以做到“生產100個不同柜子的成本，和生產100個相同柜子的沒有區別，甚至更低”。以下我們從直接成本和間接成本這兩個角度進行分析。

直接成本

材料利用率

原材料是標準的大板，通過對裁切進行優化，100個不同柜子的材料利用率可能更高。目前，尚品宅配的材料利用率是91%?93%，而對于傳統家具企業，85%就是一個不錯的水平了。

人工成本

即使使用同樣的數控設備，如果設備不能自動識別并執行生產指令，就需要能看懂圖紙并輸入程序的技術工人。而由于可以“讓機器指揮人”，尚品宅配只需要普通工人就夠了。技術工人的工資通常是普通工人的2?3倍。

間接成本

時間成本

通過信息化改造，尚品宅配的每個部件都可以形成“流水”，例如，在開料后馬上打孔，在生產完后，馬上送到倉庫。而大批量的生產方式則會形成“斷點”——需要所有部件都經歷同一道工序后，才能進入下一道工序。因此，在相同的時間內，尚品宅配反而能生產出更多的產品。

庫存成本

尚品宅配的成品是零庫存，僅有少量五金配件（部分需要進口）和原材料庫存。因為原材料供應商就在工廠附近，目前可以做到當天下午下單，第二天下午送到，而且部分材料可以直接運往車間用于生產。而在傳統的生產方式下，工廠需要準備較多的原材料，占用更多倉儲空間。

資金成本

庫存會占用資金，不利于資金周轉，此外，還會有跌價風險。因此，尚品宅配的資金成本更小。

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之所以成立尚品宅配，也是因為感受到了定制的需求：在給裝修企業提供服務時，他們發現裝修實際上就是定制。后來服務家具企業，又發現，櫥柜是需要定制的——對于其他空間，買成品家具可以解決，但廚房很難。而櫥柜用的是板材，這為大規模定制提供了可操作性。在當時，圓方軟件已經在家具行業摸爬滾打了十年，從設計的角度，有著絕對的自信：“板式家具廠的設計軟件，無論是辦公的，還是民用的，國內70%到80%都是我的用戶。”因此，從設計軟件提供者到家具提供者，李連柱和他的團隊并不覺得是跨界。

最初，家具定制企業只生產單品。而尚品宅配選擇把櫥柜和衣柜整合在一起，是因為他們發現消費者購買櫥柜和衣柜基本上是在同一時期。成立一段時間后，尚品宅配發現，櫥柜和衣柜已經是紅海市場，拼規模、拼實力，自己很可能不是品牌企業的對手。他們需要找到一個新基點，而且能為消費者提供更多的價值，于是，便在2006年首次提出了全屋家具定制的概念。

在前端，通過和消費者互動并確定設計方案，尚品宅配挖掘并表達了消費者的需求。而這種需求又給后端（以生產為代表）帶來了極大的壓力——如果不能生產出來，并在成本上具備競爭力，再多的訂單都是零。梳理尚品宅配的發展軌跡，我們可以發現，這家企業以消費者需求為起點，在消費者的驅動下，“被迫”在商業鏈條上，逐步進行了倒逼式的創新。李連柱也表示：“我們自身發展是這樣，顧客先認可我，把家具給我做，自己再想辦法怎么把它做出來。我們是按照顧客的需求出發，而不是我有什么產品想賣給你。思維方式不太一樣。”

商業模式的實質就是獲取客戶，并黏住客戶。李連柱很贊同這個觀點。尚品宅配已經服務了很多客戶，如何讓他們變成終身客戶，而不是一次性的？據付建平介紹，尚品宅配正在做一些超前的研發。例如，客戶剛結婚時買了一套房，家具可以做得很艷麗。但有了小孩后，不想那么艷麗了，另外，家具的使用需求也發生了改變，怎么辦？如果把家具都扔掉，就是巨大的浪費。尚品宅配的設想是，他們可以做二次服務，把顏色和組合重新調整一下，只要花少量的錢，就可以有一個全新的家。這就要求家具經得起拆卸（通常，板式家具最多能拆兩次），因此，在連接結構、五金配件、更換顏色等方面，尚品宅配正在努力進行創新。

和宜家家居（IKEA）相比，尚品宅配是名副其實的“小弟”。根據宜家公布的數字，2012財年全球銷售額為270億歐元，是尚品宅配的兩百多倍。但對未來，尚品人卻充滿信心。“我們是新模式，就像火車剛剛發明時，也許它跑得還沒有馬車快，也許它還有各種各樣的問題，但它擁有無限的潛能。”李連柱說。

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作者簡介：江濤，本刊高級編輯。

*編者注：元模型是模型的模型，定義概念并提供用于創建模型的構建元素。