2.4 系統(tǒng)性研發(fā)管理體系各要素的關(guān)系

2.4.1 產(chǎn)品開發(fā)流程

公司的產(chǎn)品開發(fā)流程類似一個(gè)城市的高速公路網(wǎng)，從客戶的需求產(chǎn)生到產(chǎn)品開發(fā)成功并上市營銷的全過程，要通過一套流程體系把各種角色和活動(dòng)貫穿起來，并且流程的設(shè)計(jì)一定要按照角色來設(shè)計(jì)，這樣公司的組織結(jié)構(gòu)不管怎么變化，都不會(huì)影響流程的執(zhí)行。流程可按照階段、步驟、任務(wù)與活動(dòng)的方式來設(shè)計(jì)，如圖2.3所示。

不管什么行業(yè)，產(chǎn)品開發(fā)流程大概都分為以下6個(gè)階段：

· 概念階段

· 計(jì)劃階段

· 開發(fā)階段

· 驗(yàn)證階段

· 發(fā)布階段

· 生命周期管理階段

產(chǎn)品開發(fā)流程示例如圖2.4所示。

1．概念階段

概念階段從商業(yè)層面確定產(chǎn)品開發(fā)的策略。產(chǎn)品開發(fā)不僅是技術(shù)開發(fā)，產(chǎn)品的制造策略、測試策略、知識(shí)產(chǎn)權(quán)策略、受控銷售策略都是要考慮的，就看你公司所處的行業(yè)。

舉一個(gè)例子，產(chǎn)品還沒有上市，甚至樣機(jī)剛出來，就有客戶要買了，這個(gè)時(shí)候就很麻煩，你到底賣還是不賣？

如果賣，產(chǎn)品質(zhì)量不能保證。有的公司說質(zhì)量是我們的生命，看來公司的生命就不能保證了。

如果不賣，競爭對(duì)手就會(huì)賣，最后跟客戶成交了。這時(shí)你再想把這個(gè)客戶搶回來就非常困難了。

這種情況怎么辦呢？我也不知道怎么辦。但有一點(diǎn)可以肯定，你不能此時(shí)再想怎么辦，已經(jīng)晚了。在開始立項(xiàng)前就要想好，將來在哪個(gè)階段客戶要買怎么辦，這就是新產(chǎn)品的受控銷售策略。

在技術(shù)層面，這個(gè)階段要確定產(chǎn)品需求。市場管理流程確定市場需求（客戶需求加用戶需求就是市場需求），市場需求加老板需求（如標(biāo)準(zhǔn)、法律、法規(guī)、可靠性、可制造性、可服務(wù)性、可測試性、可安裝性等）就等于產(chǎn)品需求。

 

2．計(jì)劃階段

計(jì)劃階段就是把策略變成計(jì)劃，即考慮規(guī)格和方案并建立基線。概念階段和計(jì)劃階段是最重要的。這兩個(gè)階段是做正確的事，后面四個(gè)階段是把事做正確，所以前面兩個(gè)階段需要高水平的人投入更多的時(shí)間和精力。

 

3．開發(fā)階段

開發(fā)階段是研發(fā)人員最熟悉的，也是投入資源最多的階段。

 

4．驗(yàn)證階段

驗(yàn)證并不是測試，驗(yàn)證要拿到客戶那里去做。驗(yàn)證完了才是發(fā)布。

 

5．發(fā)布階段

有的行業(yè)發(fā)布費(fèi)用很高，如請(qǐng)明星做代言。

 

6．生命周期管理階段

在生命周期管理階段，要考慮3個(gè)方面：停止銷售、停止制造、停止服務(wù)。

這是端到端的流程，這就是產(chǎn)品開發(fā)。如果做產(chǎn)品開發(fā)，項(xiàng)目經(jīng)理就應(yīng)該從頭負(fù)責(zé)到尾，而不是到樣機(jī)就不管了，所以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該端到端負(fù)責(zé)。

 

7．評(píng)審

評(píng)審流程示例如圖2.5所示。

這6個(gè)階段中間有評(píng)審，如第一個(gè)評(píng)審點(diǎn)叫概念決策評(píng)審點(diǎn)，不少公司從這里開始進(jìn)行項(xiàng)目管理，我們覺得有點(diǎn)晚了。為什么？好比小孩已經(jīng)生下來了，但只有一條腿，把他培養(yǎng)成才的難度不是很大嗎？所以懷孕期間（概念階段）也要做正規(guī)的過程管理。

舉個(gè)例子，人們平常什么時(shí)候去醫(yī)院？病了。其實(shí)是這時(shí)的病你有感覺了，因?yàn)橛泻芏嗖〕跗谀悴恢馈Ｎ覀兏杏X有病后，到醫(yī)院一檢查，可能結(jié)果就是癌癥晚期。

英語“看病”怎么翻譯？see the doctor，直譯是看醫(yī)生。我說美國人沒病看什么醫(yī)生呀，后來才知道這才是最牛的。沒病就看醫(yī)生，所以以后就不會(huì)有病了。而我們平常不看醫(yī)生，感覺病了才去醫(yī)院，一看就是晚期，連治療的機(jī)會(huì)都沒有。

我們想早期發(fā)現(xiàn)病灶，找個(gè)治療的機(jī)會(huì)怎么辦呢？

體檢。

評(píng)審就好比體檢，很多公司有評(píng)審，也有的公司評(píng)審的目的是提前把關(guān)。我特別討厭“把關(guān)”這個(gè)詞，為什么呢？因?yàn)槲矣蟹浅２挥淇斓谋话殃P(guān)的經(jīng)歷。我理解的把關(guān)是一個(gè)人站在關(guān)口拿棍子把著，從這兒過的不合格的就打回去，于是經(jīng)常有人被打得鼻青臉腫的。

評(píng)審也是一樣的，不少公司設(shè)了一些部門，如質(zhì)量部或總工辦做所謂的提前把關(guān)，這很不受項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的歡迎：他們?yōu)槭裁窗盐掖虻帽乔嗄樐[？為什么不提前告訴我到底該干什么事情呢？

產(chǎn)品開發(fā)流程分成6個(gè)階段，每個(gè)階段有若干步驟，每個(gè)步驟有若干任務(wù)，每個(gè)任務(wù)有若干活動(dòng)，這一個(gè)又一個(gè)活動(dòng)構(gòu)成產(chǎn)品開發(fā)流程。所以為什么不把這些活動(dòng)都按照規(guī)定做好？這些活動(dòng)做好，這些評(píng)審不就成走形式了嗎？

所以我們說：“要想評(píng)審不走形式，就把評(píng)審會(huì)變成形式！”

很多公司把產(chǎn)品開發(fā)流程搞出來也不執(zhí)行，特別是研發(fā)人員不想做，表現(xiàn)出來是有流程文件但不執(zhí)行。為什么呢？這需要被強(qiáng)制！

所以凡是公司形成流程和規(guī)定的就是要強(qiáng)制執(zhí)行的。

要明確：做不做是態(tài)度問題，做得好不好是能力問題。

為什么需要強(qiáng)制呢？流程里的活動(dòng)是前人的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)：大部分人對(duì)前人的教訓(xùn)是熟視無睹的！

假設(shè)老王的老家在北京，過年計(jì)劃開車回家，從深圳出發(fā)，走京港澳高速到北京。老王開車上了京港澳高速，就在深圳關(guān)高速入口處撞車了，右腿沒有了。

老王納悶：“這個(gè)深圳關(guān)怎么這么容易撞腿，而且特別容易撞右腿。”但是他這輩子沒有機(jī)會(huì)再開車了，因?yàn)樗挠彝纫呀?jīng)沒有了，所以他把希望寄托在兒子身上。

老王把兒子叫過來說：“兒子，深圳關(guān)這個(gè)地方特別容易撞右腿，你一定要注意。”他會(huì)聽老王的嗎？他才不聽老王的！

但是老王也可以想辦法讓他聽自己的，怎么辦呢？例如，在老王彌留之際打電話給兒子：

“兒子，你在哪里？”

“在外地。”

“我估計(jì)我活不過今天晚上了，但是有個(gè)重要的事要跟你交代，電話里說不清楚，你必須趕回來，面對(duì)面跟你說。”

于是他兒子飛快地趕回家，他以為老王告訴他存折在哪里！然后他說：

“爹，你有什么重要的快告訴我呀！”

“兒子，你終于回來了，太好了，我告訴你深圳關(guān)那個(gè)地方特別容易撞右腿，你一定要注意！”

這個(gè)時(shí)候兒子才會(huì)聽老王的。同樣的一句話、同樣的一個(gè)人，說的時(shí)間不一樣、環(huán)境不一樣，效果就是不一樣的。

然后兒子跟老王說：“爹，你放心去吧，我一定記住深圳關(guān)這個(gè)地方特別容易撞右腿。”

老王放心地走了。

第二年，老王的兒子也開車回家，經(jīng)過深圳關(guān)時(shí)，他小心了，就沒撞腿。但到長沙時(shí)，他撞車了，右腿沒有了。他就想：“我爹沒來過這里，時(shí)代在進(jìn)步、在變化，真正容易撞腿的是長沙。”

老王的兒子因?yàn)橛彝葲]有了，所以也沒法再開車了，只好把老王的孫子，也就是他兒子叫過來，也是在彌留之際跟他說：“你爺爺錯(cuò)了，你爹我是對(duì)的，其實(shí)容易撞右腿的是長沙這個(gè)地方，記住了沒有？”

老王的孫子說：“記住了。”

后來老王的孫子就開車回家，經(jīng)過深圳關(guān)沒事，到長沙也沒事，但到鄭州把右腿撞沒了……

通過這個(gè)故事，我想說的是什么呢？老王的兒子里面、老王的孫子（后代）里面，有沒有可能在當(dāng)年老王撞腿的深圳關(guān)撞腿呢？

完全有可能！

因?yàn)樗恢狼叭擞羞^什么經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，即使知道也不在乎，所以說富不過三代！根本就不用三代，兩代就會(huì)熟視無睹。

綜上所述，前人經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)形成的流程、規(guī)范和制度一定要強(qiáng)制執(zhí)行！

 

8．開發(fā)指南

這個(gè)活動(dòng)具體怎么操作？例如，開職工會(huì)議是一個(gè)活動(dòng)，開職工會(huì)議怎么操作呢？我發(fā)現(xiàn)可能張三會(huì)開5分鐘，李四會(huì)開2小時(shí)，你說誰開得好、誰開得不好？張三說5分鐘已經(jīng)夠了，李四說2小時(shí)還沒過癮，你又沒說到底開多久！同樣是開職工會(huì)議這個(gè)活動(dòng)，每個(gè)人的理解會(huì)不一樣。

評(píng)審怎么操作呢？要有操作指導(dǎo)書。

有人問：“部門經(jīng)理要不要參加技術(shù)評(píng)審會(huì)？”

我說：“你說女人要不要參加技術(shù)評(píng)審會(huì)呢？”

他又反問我：“女人跟技術(shù)評(píng)審會(huì)有什么關(guān)系呢？”

我就反問他：“你說部門經(jīng)理跟評(píng)審會(huì)又有什么關(guān)系呢？”

部門經(jīng)理跟技術(shù)評(píng)審會(huì)一點(diǎn)關(guān)系都沒有，部門經(jīng)理不僅跟技術(shù)評(píng)審會(huì)沒關(guān)系，跟我們產(chǎn)品開發(fā)都沒關(guān)系，跟我們產(chǎn)品開發(fā)中任何一個(gè)活動(dòng)都沒關(guān)系，因?yàn)樗丘B(yǎng)兵練兵的，根本不是帶兵打仗的。

部門經(jīng)理為什么會(huì)參加技術(shù)評(píng)審會(huì)呢？因?yàn)樗銮墒羌夹g(shù)專家，他是以技術(shù)專家的角色參加的。有的部門經(jīng)理根本不懂技術(shù)，參加技術(shù)評(píng)審會(huì)干什么呢？

所以，流程中要有角色分工。

還有評(píng)審最后能不能通過誰說了算等，這些都需要操作指導(dǎo)書來說明，否則會(huì)導(dǎo)致每個(gè)評(píng)審過程都不一樣。

要不要制作一個(gè)需求列表？不少公司的評(píng)審就是幾個(gè)人開會(huì)對(duì)需求做評(píng)審，最后發(fā)現(xiàn)環(huán)保需求漏掉了。為什么不做個(gè)需求列表呢？所有的產(chǎn)品需求評(píng)審全部打鉤，環(huán)保需求、可服務(wù)需求、可安裝性、可達(dá)性、可靠性等都羅列出來，每項(xiàng)評(píng)審要素建立ABC類基線，這樣就不會(huì)漏掉了。

活動(dòng)說明、操作指導(dǎo)書、活動(dòng)清單、模板、表單等統(tǒng)稱開發(fā)指南。

這個(gè)開發(fā)指南是誰搞出來的？

我們先來看看扁鵲的故事。

大家都知道扁鵲是個(gè)神醫(yī)。

有一次扁鵲的領(lǐng)導(dǎo)跟他溝通，領(lǐng)導(dǎo)問他：“三啊”，為什么叫他“三”呢？因?yàn)樗诩依锱判欣先?/p>

“聽說你大哥、二哥都是醫(yī)生，你們?nèi)齻€(gè)誰的醫(yī)術(shù)最高？”

“大哥醫(yī)術(shù)最高，二哥次之，其實(shí)我醫(yī)術(shù)是最臭的。”

“那你大哥、二哥不怎么出名，我們都知道你是神醫(yī)。”

“因?yàn)槲掖蟾玑t(yī)術(shù)太高了，他一般在病人病情沒發(fā)作之前就把病治好了，所以我大哥醫(yī)術(shù)最高，但只有我家里人知道。我二哥水平要差一點(diǎn)，在病情初起之時(shí)把病治好了，所以只有我們村里人知道。我不行，50公里以外有個(gè)人快要死了把我叫過去，我一看真的快死了，怎么辦？搞工程呀！接骨頭、放血，場面搞得無比宏大，其實(shí)治死了好多人，但有一次把一個(gè)人救活了，他們說我能起死回生，于是我就成了天下聞名的神醫(yī)了。”

為什么講這個(gè)故事呢？我想問讀者你們公司有沒有扁鵲？我們看一下什么叫扁鵲、什么叫扁大？

能在產(chǎn)品開發(fā)流程的第一個(gè)階段把缺陷、問題、故障搞定的叫扁大；第二個(gè)階段搞定的叫扁二；發(fā)貨之后統(tǒng)稱扁鵲；產(chǎn)品召回之后叫扁六。像看病一樣，病癥越早去看，花錢越少、治起來越容易，自己也好過，越拖自己越虧、越難受，病也越難治。

扁鵲治的是別人的病，研發(fā)治的是自己的病。為什么？

很多公司沒有深度理解研發(fā)體系，就去拍腦袋搞績效管理，最后把扁大考走了，有沒有可能？

完全有可能。

真正水平高的人做的東西不壞。如果我們做的產(chǎn)品都像都江堰一樣兩千年都不用修多好呀！

在很多公司，真有這樣的人，但是被公司忘記了。因?yàn)闆]有深度理解研發(fā)管理體系的人拍腦袋制定的績效管理體系可能就提拔了制造事端并平息事端的人！

而且救火很有成就感，導(dǎo)致很多開發(fā)人員會(huì)陶醉在忙碌的救火狀態(tài)中，喜歡挽起袖子解決問題（其實(shí)是自己水平低弄出的問題），更打擊了真正在前期把方案、計(jì)劃做好的人，他們一次把工作做好，最后被遺忘，甚至被拋棄，黯然神傷地離職了，甚至跑到競爭對(duì)手那里了！

2.4.2 研發(fā)項(xiàng)目管理體系

研發(fā)項(xiàng)目管理體系類似于高速公路上的收費(fèi)站、服務(wù)區(qū)、加油站和測速監(jiān)控裝置，是為了保證我們的產(chǎn)品能夠在高速公路（產(chǎn)品開發(fā)流程）上平穩(wěn)行駛，安全到達(dá)終點(diǎn)，所以公司每個(gè)項(xiàng)目開發(fā)的時(shí)候均有項(xiàng)目的啟動(dòng)、計(jì)劃的制訂、執(zhí)行、監(jiān)控及項(xiàng)目的收尾，同時(shí)需要把項(xiàng)目的質(zhì)量管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、溝通管理、成本管理等貫穿項(xiàng)目始終。研發(fā)項(xiàng)目管理體系包括核心過程和支撐過程，如圖2.6所示。

因?yàn)橛刑囗?xiàng)目管理的書籍可以供我們參考，所以研發(fā)項(xiàng)目的特點(diǎn)在這里只做簡單介紹。

1）項(xiàng)目管理是通過計(jì)劃來驅(qū)動(dòng)開發(fā)流程的。做計(jì)劃，業(yè)界用得比較多的有兩種方法：PERT圖和GANTT圖。PERT圖直觀但很難懂，不少項(xiàng)目經(jīng)理花很多時(shí)間來研究如何使用PERT圖。實(shí)際上這是沒有必要的，因?yàn)镻ERT圖適合物理流項(xiàng)目，如工程項(xiàng)目。研發(fā)項(xiàng)目是信息流項(xiàng)目，不適合用PERT圖，我們調(diào)研過至少5000家科研機(jī)構(gòu)和高科技企業(yè)，用PERT圖做開發(fā)計(jì)劃的還不到10家，而且效果不好。因此GANTT圖是適合的、實(shí)用的。

2）單項(xiàng)目管理并不復(fù)雜，甚至多項(xiàng)目管理也不復(fù)雜，項(xiàng)目之間有關(guān)聯(lián)的多項(xiàng)目管理才是麻煩！有關(guān)研發(fā)多項(xiàng)目管理的書籍和參考資料并不多，市面上有一些書籍和課程，基本都是基于沒有太多關(guān)聯(lián)的多個(gè)項(xiàng)目來講的。但研發(fā)多項(xiàng)目管理都是有關(guān)聯(lián)的。關(guān)聯(lián)主要體現(xiàn)在事和人的關(guān)聯(lián)。

事的關(guān)聯(lián)，如A項(xiàng)目中某個(gè)任務(wù)必須依賴于B項(xiàng)目的某個(gè)任務(wù)的完成。這種關(guān)聯(lián)越多，管理越復(fù)雜。項(xiàng)目之間是否有事的關(guān)聯(lián)，各行業(yè)差異很大。

但真正給績效管理帶來麻煩的是人的關(guān)聯(lián)：一個(gè)人同時(shí)參與多個(gè)項(xiàng)目。人的關(guān)聯(lián)在任何競爭行業(yè)的研發(fā)中幾乎都是存在的。壟斷行業(yè)如果不考慮成本，可以一個(gè)人只做一個(gè)項(xiàng)目，但要考慮人力資源成本，就必須一個(gè)人同時(shí)參與多個(gè)項(xiàng)目，競爭行業(yè)更不用說。

舉個(gè)制藥行業(yè)的例子，小王參與了一個(gè)項(xiàng)目，任務(wù)是把幾種配方弄好，做個(gè)化學(xué)反應(yīng)，這個(gè)反應(yīng)時(shí)間有點(diǎn)長，假設(shè)需要5天。那么這反應(yīng)中的5天，小王如果只有這一個(gè)項(xiàng)目的話，他就是閑著的。這就是人力資源的浪費(fèi)。舉個(gè)電子行業(yè)的例子，小王畫了個(gè)原理圖，出去投板了，要10天才回來，那這10天小王也是閑著的。舉個(gè)機(jī)械行業(yè)的例子，小王畫了個(gè)原理圖，出去開模了，要10天才回來，那這10天小王也是閑著的。舉個(gè)芯片行業(yè)的例子，小王畫了個(gè)原理圖，出去流片了，要10天才回來，那這10天小王也是閑著的。舉個(gè)軟件行業(yè)的例子，小王負(fù)責(zé)的模塊做測試了，要3天才完成，那這3天小王也是閑著的。所以研發(fā)的工作量和工期不是線性的。

出于研發(fā)人力資源成本的考慮，公司不會(huì)讓小王閑著，于是小王就做其他項(xiàng)目的事情了，也就是說，小王至少同時(shí)做兩個(gè)項(xiàng)目。這樣，兼職就產(chǎn)生了，兼職也是必然的。

你可以通過產(chǎn)品規(guī)劃把項(xiàng)目錯(cuò)開，但研發(fā)業(yè)務(wù)的性質(zhì)導(dǎo)致了研發(fā)人員兼職多個(gè)同時(shí)進(jìn)行的項(xiàng)目是必然的，這給管理帶來了麻煩。一個(gè)人至少有兩個(gè)直接領(lǐng)導(dǎo)，考核誰說了算？兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)意見不一致怎么辦？

如果一家公司多個(gè)研發(fā)項(xiàng)目人和事同時(shí)都關(guān)聯(lián)，那就更麻煩了，麻煩到好多公司根本都不去理到底有多少關(guān)聯(lián)了，就亂著吧！所以幾乎沒幾個(gè)公司的開發(fā)計(jì)劃是按時(shí)完成的。

但要做研發(fā)績效管理就必須面對(duì)這個(gè)麻煩，并梳理清楚，否則，硬做績效管理就會(huì)把矛盾激化，把原來混亂的事情發(fā)展成混亂的人際關(guān)系！于是公司政治產(chǎn)生了。可怕的是很多公司并沒意識(shí)到問題的根源，還以為是績效管理沒做好！更可怕的是很多公司的中基層善于學(xué)習(xí)，把問題根源搞清楚了，高層卻沒搞清楚，還以為中基層找借口不想做績效管理！

研發(fā)項(xiàng)目管理一定要實(shí)現(xiàn)端到端的全流程管理，如圖2.7所示，從項(xiàng)目啟動(dòng)開始，以項(xiàng)目的計(jì)劃為軸線，將項(xiàng)目的問題、風(fēng)險(xiǎn)、需求、缺陷、評(píng)審、設(shè)計(jì)、審計(jì)、變更等貫穿其中，通過加強(qiáng)對(duì)研發(fā)項(xiàng)目的過程監(jiān)控，形成公司的過程資產(chǎn)庫。

2.4.3 研發(fā)績效管理體系

研發(fā)績效管理體系用來衡量最后我們的車有沒有成功地達(dá)到終點(diǎn)，是否滿足當(dāng)初規(guī)定的項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、成本等績效指標(biāo)的要求。達(dá)到績效目標(biāo)之后需要給研發(fā)人員合理的價(jià)值回報(bào)，以激勵(lì)研發(fā)人員創(chuàng)造更大的價(jià)值。

研發(fā)績效管理是一個(gè)PDCA循環(huán)，如圖2.8所示。

產(chǎn)品開發(fā)流程和研發(fā)項(xiàng)目管理的結(jié)果的輸出是研發(fā)績效管理結(jié)果的輸入，如果沒有這兩個(gè)基礎(chǔ)，研發(fā)績效的很多KPI是沒法收集和量化的，沒有度量，如何考核？如何評(píng)價(jià)？所以大量公司的中高層只關(guān)心績效的結(jié)果，不關(guān)心產(chǎn)品開發(fā)流程和研發(fā)項(xiàng)目管理這兩個(gè)基石，是很難解決研發(fā)績效管理問題的。

2.4.4 IT固化

有了良好的產(chǎn)品開發(fā)流程、研發(fā)項(xiàng)目管理和研發(fā)績效管理體系后，如何保證能夠在公司里固化和實(shí)施，而不會(huì)因?yàn)槟趁麊T工的離職影響到整體的業(yè)務(wù)運(yùn)作，就需要IT系統(tǒng)（信息系統(tǒng)），研發(fā)IT系統(tǒng)需要解決的問題如圖2.9所示。

關(guān)于研發(fā)的IT管理在后面的章節(jié)中會(huì)專門講解，因?yàn)榱鞒獭㈨?xiàng)目和績效最終還是要靠IT手段落實(shí)，沒有IT來固化，最終還是浮云，很快就會(huì)恢復(fù)原狀。沒有IT工具，績效管理的數(shù)據(jù)收集不準(zhǔn)確，而且成本高，最終會(huì)導(dǎo)致績效管理這項(xiàng)工作不能持續(xù)，做一段時(shí)間就半途而廢了。

不少公司既做產(chǎn)品開發(fā)，還做技術(shù)開發(fā)，甚至還做預(yù)研，所以開發(fā)流程還要做更細(xì)的分類。