2.2 研發(fā)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)

下面我們來談?wù)勓邪l(fā)績效管理對象——事：研發(fā)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)。一般人認(rèn)為，行業(yè)不同導(dǎo)致了研發(fā)業(yè)務(wù)特點(diǎn)不同。但我們經(jīng)過大量的研究，發(fā)現(xiàn)這跟行業(yè)沒有關(guān)系，導(dǎo)致研發(fā)業(yè)務(wù)不同的關(guān)鍵因素是組織結(jié)構(gòu)、公司規(guī)模、客戶和公司的價(jià)值觀。

2.2.1 組織結(jié)構(gòu)

同一個(gè)行業(yè)，不同性質(zhì)的機(jī)構(gòu)（央企、國企、軍工企業(yè)、外企、合資企業(yè)、民企等），研發(fā)業(yè)務(wù)差異就很大，這是這個(gè)組織的歷史導(dǎo)致的。

具體差異是什么呢？

我們先看看央企、國企、軍工企業(yè)的情況。央企、國企、軍工企業(yè)一般都從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)走過來，所以基本上都采用職能型組織結(jié)構(gòu)（關(guān)于組織結(jié)構(gòu)這里不做過多介紹，想詳細(xì)了解的讀者可以閱讀其他相關(guān)書籍）。這些組織研發(fā)績效管理搞不好，不是績效管理的問題，而是組織結(jié)構(gòu)不合理，不從根本上調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，績效管理永遠(yuǎn)做不好。當(dāng)然有領(lǐng)導(dǎo)說：“我們組織結(jié)構(gòu)都調(diào)整了，怎么還是做不好呢？”根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，大部分組織領(lǐng)導(dǎo)說調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，實(shí)際上只是調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)圖，新的組織根本就沒有按領(lǐng)導(dǎo)的思路運(yùn)作！脫離組織結(jié)構(gòu)談績效管理是沒有意義的。

外企一般是矩陣型組織，矩陣型組織管理難度比職能型組織復(fù)雜得多，但一般外企駐中國機(jī)構(gòu)的研發(fā)績效管理卻比較容易。其主要原因是：一般外企在中國的研發(fā)不是真正的端到端研發(fā)（研發(fā)前端附加值最高、難度最大，但一般中國機(jī)構(gòu)做的都是中后端）；另外，研發(fā)管理體系照搬國外總部，中國機(jī)構(gòu)沒什么權(quán)力更改，不滿意的人都走了，留下的是些還比較滿意的人，所以還在的人覺得這里的研發(fā)績效管理還可以！

也有純粹外資的企業(yè)，但實(shí)際上其運(yùn)作機(jī)制是中國公司，那就要看管理層的背景了。管理層來自哪種性質(zhì)的組織，那這家公司一般就是什么組織結(jié)構(gòu)。

不過也有一種有意思的狀況，那就是有的新成立的公司，CEO有外企背景，但員工都是從國企和其他民企過來的。這好比一個(gè)正規(guī)軍的團(tuán)長招了一幫土匪，看起來穿了正規(guī)軍的軍裝，但實(shí)際打仗時(shí)還是土匪模式！我們也去過不少這樣的公司，經(jīng)常是公司辦公環(huán)境一看就是外企（高檔寫字樓、辦公室的布局、每個(gè)員工都叫英文名字、連衛(wèi)生間都能看出外企風(fēng)格），但研發(fā)人員不寫文檔、工作隨意，項(xiàng)目經(jīng)理想怎么干就怎么干，這是典型的“土匪式開發(fā)”。研發(fā)人員可稱作“穿著軍裝的土匪”。

合資企業(yè)情況復(fù)雜一些，一般以外方為主的公司會(huì)照搬國外的研發(fā)管理模式（包括研發(fā)績效管理），這就跟外企一樣！如果是以中方為主的，那就麻煩了，大部分有研發(fā)的合資企業(yè)一般都有國企背景，所以也是職能型組織。

民企百花齊放，是花樣最多的。國企轉(zhuǎn)制或老板來自國企的，一般都是職能型組織。市場經(jīng)濟(jì)下的優(yōu)勝者很多是項(xiàng)目型組織。這都比較簡單，研發(fā)績效管理好操作！但不少愛學(xué)習(xí)的老板在激烈的競爭中也采用矩陣型組織，這就給研發(fā)績效管理帶來難度了。在我們?nèi)ミ^的民企中，大部分是形似而神不似的矩陣型組織，這是最痛苦的。就好比買了做西餐的廚具，但廚師還是按過去做中餐的習(xí)慣和方法來做，效果還不如原來的！老板還誤以為組織結(jié)構(gòu)調(diào)整完了！

2.2.2 公司規(guī)模

一個(gè)組織在不同的發(fā)展階段（如研發(fā)人員從10人擴(kuò)大到1000人），研發(fā)管理模式也不同，這一點(diǎn)不難理解。小公司一般都是“土匪式管理”（某些公司為了聽起來順耳，叫“游擊隊(duì)”），組織變大就要變成“正規(guī)軍”，因此管理模式包括研發(fā)績效管理也不同，否則不匹配。

不少公司在管理的學(xué)習(xí)上常犯這樣的錯(cuò)誤，即經(jīng)常學(xué)習(xí)優(yōu)秀公司的做法，甚至照搬優(yōu)秀公司的做法。學(xué)習(xí)沒有錯(cuò)，甚至照搬都沒有錯(cuò)（照搬估計(jì)有人又不理解了，這里不解釋了，可以自己去網(wǎng)上查詢），但一定要注意不是學(xué)習(xí)優(yōu)秀公司現(xiàn)在的做法，而是要學(xué)習(xí)該公司當(dāng)初處于你這個(gè)階段時(shí)的做法。

2.2.3 客戶

研發(fā)業(yè)務(wù)不同的根本原因是客戶導(dǎo)致的！實(shí)際上，以上兩點(diǎn)（組織結(jié)構(gòu)和公司規(guī)模）從本質(zhì)上也可以理解為是客戶導(dǎo)致的。

首先，這里我們把客戶做個(gè)定義：付錢的就是客戶！客戶跟用戶是不同的：客戶是付錢的，用戶是使用產(chǎn)品的。

B2C行業(yè)這點(diǎn)好理解，客戶和用戶都是一個(gè)人，而且就是一個(gè)人，不是一群人！例如，我想用蘋果手機(jī)，我就去蘋果專賣店買一部，我完全可以決定是否買這部手機(jī)，也不用征求我夫人的意見，所以我既是蘋果公司的用戶，也是客戶！如果我去蘋果代理商那里買這部手機(jī)，就稍微復(fù)雜一些，這樣代理商就成了蘋果公司的客戶，而我是用戶，也是蘋果公司客戶的客戶！如果我買2000元以上的東西都要征求我夫人的意見，就麻煩了，這形成了客戶決策鏈，我和我夫人都有可能影響這部手機(jī)的成交。

B2B行業(yè)就很麻煩，通常客戶和用戶不是一個(gè)人。用戶是使用產(chǎn)品的人，好理解。客戶就是一個(gè)復(fù)雜的決策鏈，通常會(huì)涉及很多人。例如，一家汽車公司要賣出一輛家庭用轎車，客戶是代理商，買車的是男人（也是用戶），他的妻子參與意見，就像上面講的手機(jī)一樣。假設(shè)這家汽車公司要把1000輛車賣給某軍隊(duì)，那開車的人——用戶與車能否賣出去幾乎沒有任何關(guān)系，最終能否成交取決于該軍隊(duì)的采購流程，有可能涉及幾十人！一般公司要把產(chǎn)品賣出去，對于客戶和用戶的需求都要考慮，這涉及需求工程，這里不贅述。

付錢的就是客戶，或者可以說影響付錢的人都是客戶！解釋了什么叫客戶，你就可以分析一下你公司的客戶是誰。如果你公司屬于壟斷行業(yè)，客戶不是購買你公司產(chǎn)品的人，因?yàn)槟阃耆挥每紤]他們的感受，他不買也得買，否則沒地方買，因此壟斷行業(yè)只有一個(gè)客戶，那就是老板，因?yàn)楣べY都是老板發(fā)的！如果是競爭行業(yè)，就有兩個(gè)客戶：一個(gè)是老板，另一個(gè)是購買產(chǎn)品的人。市場管理中有個(gè)重要的要素就是進(jìn)行客戶群細(xì)分，要弄清楚要賺誰的錢。所以在一家公司的價(jià)值鏈中，市場管理沒做好，研發(fā)就是一團(tuán)糟！研發(fā)管理越正規(guī)，設(shè)計(jì)、更改成本越高。順便說一句，市面上大部分營銷的書籍都是B2C的，所以B2B的公司要消化、理解后吸收。

組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)就是基于客戶的。壟斷行業(yè)職能型組織最合適，競爭行業(yè)矩陣型組織最合適，兩條線分別對兩個(gè)客戶負(fù)責(zé)。老板這個(gè)客戶所有公司都有，所以決定研發(fā)業(yè)務(wù)不同的是購買你公司產(chǎn)品的客戶。

購買你公司產(chǎn)品的客戶有兩種情況：一是數(shù)量有限的幾個(gè)大客戶，二是數(shù)量眾多的小客戶。這兩種情況將導(dǎo)致研發(fā)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)不同。在市場驅(qū)動(dòng)這個(gè)大前提下，某個(gè)客戶對公司利益的影響程度決定了公司的需求管理模式，從而決定了公司的研發(fā)業(yè)務(wù)模式。只有幾個(gè)數(shù)量有限的大客戶，公司就要小心維護(hù)；而有數(shù)量眾多的小客戶，公司就可以強(qiáng)勢，當(dāng)然這決定著公司的需求管理水平。

公司的市場需求管理水平一般可以分為五個(gè)等級。給大家舉一個(gè)例子，你可以對比一下你公司處于哪個(gè)等級。

我們到一家高科技公司去交流，這家公司的研發(fā)總監(jiān)馬先生跟我們說，有一天他們同學(xué)聚會(huì)，同學(xué)問他：

“老馬，最近在哪里混？”

“我在一家出租車公司工作。”

“什么意思？”

“市場需求經(jīng)常發(fā)生變化，一招手就要停，這就是出租車。產(chǎn)品開發(fā)剛進(jìn)行兩周，客戶打電話說需求發(fā)生變化了，需要更改。改完后又開發(fā)，開發(fā)兩天又打電話說要更改。”

老馬所在的公司就是第一種公司，即“出租車”——招手即停。

第二種公司水平稍微高一點(diǎn)，即“公交車”。例如，公司規(guī)定，只在產(chǎn)品開發(fā)的5個(gè)技術(shù)評審點(diǎn)更改產(chǎn)品的需求。那么，該“公交車”只有5站，只在這5個(gè)地方停車，在別的地方不停車。

第三種公司是“長途大巴”。例如，從北京到青島全程高速公路，途中乘客只能上個(gè)洗手間、活動(dòng)一下筋骨，中間不能停車，因?yàn)閲矣幸?guī)定。

第四種公司是“動(dòng)車”。高速運(yùn)行，到站停車，并嚴(yán)格控制發(fā)車、停車和到站時(shí)間。你敢招手叫停？不但不搭理你，而且只怕你會(huì)被撞哦！守時(shí)、快速、高效，是這類公司的特點(diǎn)。

第五種是水平最高的公司——“飛機(jī)”。什么時(shí)候起飛，公司說了算；什么時(shí)候降落，也是公司說了算。客戶有意見可以提，但公司不一定采納。微軟公司是“飛機(jī)”，在全球賣光盤，客戶有意見，理都不理。蘋果公司是“飛機(jī)”, iPhone4天線有問題，你愛買不買。不同的公司導(dǎo)致了員工間的差距。

你不妨看看你公司屬于哪種狀況，很多企業(yè)從小變大的過程就是從出租車起步，變成公交車、長途大巴、動(dòng)車、飛機(jī)。

有些項(xiàng)目經(jīng)理說：“我發(fā)現(xiàn)我們比出租車司機(jī)還慘，客戶上了出租車說去火車站，我就趕緊往火車站開；中途客戶接到一個(gè)電話，又說去飛機(jī)場，我就調(diào)頭去飛機(jī)場。同樣的情況，出租車司機(jī)能拿到錢，而我們是拿不到一分錢的。”

2.2.4 公司的價(jià)值觀

以上三點(diǎn)還不是最根本的，最根本的是公司管理層對這三點(diǎn)的態(tài)度，這取決于公司的價(jià)值觀。

例如，壟斷行業(yè)的公司完全可以對購買產(chǎn)品的客戶強(qiáng)勢，不說服務(wù)如何，甚至可以對客戶提要求！但一些領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為客戶是上帝，應(yīng)該服務(wù)好，于是也這么做了。本來可以做“飛機(jī)”，但居然也為招手的客戶停車了，變成“出租車”了。這讓這些客戶很欣慰，感到溫暖，甚至驚喜！

競爭行業(yè)的大部分公司在客戶面前比較弱勢，要把握長期利益和短期利益的平衡，這是由公司的價(jià)值觀決定的。投資研發(fā)就是投資長期利益！還有一些競爭行業(yè)的公司本來是應(yīng)該關(guān)注長期利益的，但由于公司管理制度的問題，如總經(jīng)理有任期3年的限制，那么這名總經(jīng)理可能只關(guān)心公司3年的利益，他就會(huì)只摘果子而不種樹！

所以，我們后面講的內(nèi)容是對公司長期利益有用的。如果你是一家公司的老板，只想謀取短期利益，那把研發(fā)部砍掉算了，這樣公司在2年內(nèi)的利潤一定增加不少。但如果公司因?yàn)檫@樣那樣的原因又不能砍掉研發(fā)部，那么研發(fā)總監(jiān)就倒霉了！因?yàn)檠邪l(fā)總監(jiān)的頂頭上司——公司老板并不真心想把研發(fā)管好，只是嘴上說想管好，裝樣子罷了。所以，研發(fā)總監(jiān)怎么做都是做不好的！

因此，研發(fā)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)主要取決于你公司目前的狀況：

· 處于從出租車到飛機(jī)的哪個(gè)階段？

· 想把公司搞成什么樣？

· 是維持現(xiàn)狀還是升級？

· 表面上想升級，其實(shí)是想維持現(xiàn)狀嗎？

對于以上問題，公司老板、人力資源總監(jiān)、研發(fā)總監(jiān)必須達(dá)成共識，也就是說，一定要先統(tǒng)一思想，否則研發(fā)績效管理是做不好的，因?yàn)檫@3個(gè)人的標(biāo)準(zhǔn)都不一樣。

基于上述內(nèi)容，明確公司的組織結(jié)構(gòu)、公司規(guī)模、客戶和公司的價(jià)值觀之后，我們再看看研發(fā)業(yè)務(wù)的構(gòu)成。