2.4 生態(tài)思維：共建、共享、共贏

我們來看一下7-11對新零售生態(tài)思維的理解與做法。

7-11在全球的店面有3萬多家，公司員工只有8000多名，其余的都是加盟店與供應(yīng)商的雇員，可見加盟店的占比是非常高的。總部與加盟店共建一個生態(tài)圈，總部為加盟店提供商品開發(fā)、經(jīng)營、IT、物流與金融等賦能。這就是典型的生態(tài)思維，不是企業(yè)賺錢就行，而是塑造與提升合作伙伴，聯(lián)手創(chuàng)造未來。

7-11有一些專業(yè)的人員，每人負責7～8家門店，從事店面經(jīng)營指導方面的顧問工作，也就是營運現(xiàn)場指導（OFC）。據(jù)公開資料，在7-11加盟店日常營運產(chǎn)生的電費當中，8成由總部承擔；而且，7-11加盟店的盒飯類鮮食商品的報廢損耗由總部承擔15%。

以前我們講究爆品思維，比如產(chǎn)品單點突破，用一款或幾款明星產(chǎn)品引爆市場。很有名的案例就是三只松鼠，先借助碧根果引爆市場，成為一匹黑馬，營收迅速向10億元、20億元的規(guī)模增長；之后殺入果脯、腰果、牛肉干等全零售品類，體量繼續(xù)擴大。

在傳統(tǒng)零售中，還有一種渠道單點突破的思維，意思很簡單，就是把某種渠道做到最強，再考慮其他輔助的銷售渠道。迪士尼曾推出黑皮月餅，先利用朋友圈做成熱門，主推8種口味，再利用微店銷售，招募微商代理，將微銷售渠道的價值挖掘得很充分。

升級到生態(tài)思維階段，并不是說爆品思維就過時了，而是有了更多的思考。要思考如何與產(chǎn)業(yè)的上下游共贏，如何用新的辦法賦能經(jīng)銷商，如何更強地賦予員工能力、激活員工的創(chuàng)造性等。

而在傳統(tǒng)零售階段，廠家總想著給經(jīng)銷商壓貨，產(chǎn)品沒有賣出去多少，但經(jīng)銷商的庫房里卻堆了很多，最后不少經(jīng)銷商經(jīng)營不下去，企業(yè)的日子也并不好過。這種思維就是純粹的交易思維，只想著把交易做成功，而沒有替顧客與店面多加考慮。

現(xiàn)在的賦能型生態(tài)思維，情況改變了很多。賣貨當然重要，更重要的是讓合作伙伴、店面及各個渠道知道怎么更多地賣貨，怎么把顧客更成功地留在店里。

通過很多案例可以感受到，以賦能為特色的生態(tài)思維成為相當不錯的策略。就拿7-11來說，它有100多人的團隊，從事新品開發(fā)與精益管理指導，而且有2500名現(xiàn)場經(jīng)營顧問，每人負責一定數(shù)量的店面，相當于包干到戶。每隔一段時間，這些經(jīng)營顧問與店長就集中到一起開會討論，分享成功經(jīng)驗，總結(jié)失敗教訓，采用分享會的形式相互學習、促進成長。

這種生態(tài)思維的案例越來越很多，尤其是賦能員工，一些頗具創(chuàng)意價值的手筆不斷涌現(xiàn)，比如萬科的事業(yè)合伙人、永輝超級物種的門店合伙人、韓都衣舍的小組制等。別小瞧這種內(nèi)部的小生態(tài)，它們也能爆發(fā)出超級能力。

以韓都衣舍為例，這是一家知名的淘品牌，已在新三板上市。它設(shè)立了一種小組制，全公司有2000人，設(shè)立了近300個小組，每個小組大概有3人，包括設(shè)計師、文案專員、貨品管理專員等，權(quán)責清晰，主要通過業(yè)績提成。

我們來看小組制都有哪些具體的權(quán)、責、利。責任就是確定并完成銷售任務(wù)指標；權(quán)利包括確定款式、確定尺碼與庫存深度、確定基準銷售價格、確定參加哪些活動、確定打折節(jié)奏和深度等；利益也很吸引人，有一套專門的業(yè)績提成算法，還能拿到新小組貢獻的培養(yǎng)費。

僅有小組制就夠了嗎？肯定不行，韓都衣舍的生態(tài)圈里還有后臺支持軍團，有1000多人，僅技術(shù)部門就有200多人，還有生產(chǎn)、包裝基礎(chǔ)等后臺賦能，為各個小組提供支持。