第一章 問題的提出

一、簡單回顧

職場上的溝通現狀

事實上，我們在工作、生活中所做的和發生的每件事，都是附帶有相應的信息的。把你知道的某些信息適當地與有關的人分享一下，會給雙方帶來許多方便。同時，當你把這個信息發出去的時候，它就承載了你所賦予的那個特殊的含義了。

在當今的信息時代里，IT設備多種多樣，通信變得如此方便，通個信息真的不難。可是，你意識到信息傳遞的必要性、及時性和重要性了嗎？

比如，公司辦公室的門鑰匙在你這里，可是，你乘坐的這班地鐵線路突然出了故障，停運了。

比如，寒冬的傍晚你要下班回家。你想過沒有，家人在惦記你穿戴得是否保暖？大約幾點能到家，要不要為你準備晚飯？

類似這樣的信息，作為當事人的你當然是知道的了。可是你想過沒有：有些信息不僅你要知道，也需要及時地讓某些人知道，否則就會給他（或者也會給你自己）帶來不便。

在職場上這個現象尤為突出。如果我們只知道埋頭干手頭的活兒，卻忽略了把與該項工作相應的信息及時、妥善的傳遞，就會給自己的工作帶來種種不便。

這就是需要在職場實施報聯商溝通的根本原因所在。

在這里，讓我們先簡略回顧一下《基礎篇》所解決的問題：

上下級之間缺乏匯報

短評：下屬沒有及時匯報的意識。不懂“工作不論大小，沒匯報就不叫做完了”的基本道理。

解說：聽到這話，科長腦子里馬上冒出3個字“不靠譜”！繼而心想：“此人今后不可重用！”當你有重要的事情需要找人幫辦的時候，你是先想起凡事都給你有個回饋、有個交代的人，還是找那種雖然很能干，卻輕易不來給你反饋的人？

“事情辦完了，來跟我說一聲行嗎？”這種看起來很簡單的事，初入職場的年輕人卻沒這個意識。結果在參加工作的頭幾年里，自己還納悶：我怎么得不到上級的重用呢？豈不知，就是因為你沒做到不論大事小事都跟人家有個交代，有個反饋，才讓人家對你不放心，而不重用你！

是啊，隨著職場閱歷逐漸豐富，自己的見識逐漸增長，甚至在擔當了領導職務有了下屬，親身體會到了別人不給你反饋的那種忐忑和焦慮的心情時，才悟出自己當年是多么青澀、不諳人事。

同事之間缺少聯絡

短評：典型的不顧別人感受的行為，缺乏信息共享意識。

解說：難道總部的人就不惦記第一線的情況嗎？情況不明，總部的人難道就不擔心嗎？要體諒別人的感受，工作上密切的信息共享，能讓職場的運轉及時、高效、準確，起到規避風險、避免浪費等諸多作用。所以，應該及時地把自己得知的信息分享給相關的人。

下屬和上級之間沒有商談（請示）

短評：不懂的事情需要及時請示，不要想當然，更不要擅自做主。

解說：返工是最大的浪費。當自己拿不準時不要想當然，先請示再行動，能糾正跑偏，避免走彎路。而且這樣擅自做主等于越權，在上級那里是不會有好印象的。而下屬經常去請示，給上級留下的是謙虛、認真、努力工作的好印象。

凡此種種，不僅讓你的上級不滿，也給與此事相關的人員造成了不便。當然，也不可避免地給你自己帶來了種種不便和損失，甚至阻斷你的升遷之路！

讀者通過閱讀《基礎篇》，了解了在職場上還有一種溝通技能叫作“報聯商”，也初步知道了自己和上級、同事之間的溝通“怎么了？”“為什么？”，也了解了一點“該怎么辦？”于是開始按書里說的方法，該具體實施報聯商了。

可是執行起來，卻不盡如人意！不信，請看：

二、學習過《基礎篇》之后，怎么樣了

匯報了

短評：報聯商停留在初級水平。只知道該匯報，就例行公事地“有問題報問題，沒問題報狀態”。

解說：通過《基礎篇》的學習，我們學到了報聯商的基礎知識，知道應該主動去和上級、同事、客戶溝通。通過交換信息達成共識，解決第一線的問題，推動工作前進。

但僅僅知道應該匯報事實，那是遠遠不夠的。上級期待的是你能夠進一步地針對問題拿出對策來，幫他做更多的事。

聯絡了

短評：內容含混，信息太粗糙。

解說：把得知的信息及時地聯絡給相關的人，做得對。但是作為發信方，你發出的這條信息承載了你賦予它的什么含義？（你說這些的目的是什么？）是不是想讓上級就此采取相應的對策？那么看看你自己發出的信息是不是令上級無法判斷，無法決策？這種水平的聯絡是達不到你的目的的。

商談（請示）了

短評：責權領域沒搞清。不知什么該請示，什么可以不必請示。

解說：商談（請示）主要是指工作中遇到了問題時去找上級請示方法。但是，那是指在自己權限范圍內無法應對，或是在權限外的事情不能擅自做主時才去請示。像這種自己權限內就可以處理的事情，既然上級已經授了權，而且有過先例經驗的情況，完全可以自己先應對，事后僅簡單地向上級通報一下結果（讓他知情的程度）就可以了，不必再一一拿去煩他。

為什么會這樣

凡此種種，一旦實行起報聯商來，種種不盡如人意的狀況真是不勝枚舉。經常是發信方（說的人）和受信方（聽的人）都不滿意！

難道按照《基礎篇》說的那樣，積極地跟別人報聯商，錯了嗎？

我的回答是：你沒錯；你也錯了。

沒錯的是你已經樹立了跟別人分享信息，去報聯商的意識，這是沒有錯的。但是你所選擇的時機，談話的內容，所用的方式、方法等，在操作的技術層面是有問題的，或者說是不妥當的。因此你才會不順利，才會碰壁，才會讓對方不滿。

報聯商一旦具體實行起來，困惑還很多

下屬不滿：

· 不是讓我去匯報嗎？我去了呀，也詳細匯報啦，怎么上級還不滿意呢？真難伺候！

· 這份調查報告我是花了多大心血做的啊，連周末都沒休息，怎么上級還說不行呢？

· 我不是跑著去辦的嗎？你看我這一身的汗！怎么還說我不對呢？

上級也不滿：

· 這事你為什么不早點來告訴我？

· 你講得這么詳細，講了這么半天，但我還是沒聽懂。

· 為什么不準備好了再來？

· 現在太忙了，這種事以后再說！

究其原因，上下級間的溝通沖突往往是在下面這些地方有差異：

· 時機不對；

· 方式不妥；

· 事實不明了；

· 談話的順序不當；

· 不是對方急于想聽的內容；

· 對象不對；

· 數據不準確；

· 沒有對策；

· 沒有自己的主張；

· 不完善，沒有可比性的參照，等等。

報聯商是有級別的

僅僅在《基礎篇》里學到的技能，在執行中會因種種因素制約而衍生出很多變化來，因此報聯商的執行是有不同層次的。

· 對方——時機合適嗎？想聽什么？對數字敏感？怎么報？

· 目的——緊急報告？先報數字？先報現狀？為了什么去報告？

· 自己——敢認錯嗎？隱藏什么了嗎？用什么口吻說？是不是帶有主觀性？說到什么程度？

對第一線實施的調查結果

在《基礎篇》出版之后，為了續寫《實戰篇》，我利用給學員授課的機會對一些企業的管理層做了問卷調查，想看看上級在上下級溝通方面到底都有哪些煩惱。結果把收集上來的問題整理分類后發現，職場里的管理者們迫切希望下屬改善的溝通大多集中在下面10項：

1．來匯報時最好先說結果。

2．一定要向發出指示的人直接匯報！

3．壞事要早報，即使我在會議中，也要遞條子進來通報我！

4．即使不必回電話，你接到了重要客戶的電話，也應該盡早來通報我一聲。

5．能當面談的事不要都寫郵件，到我這里面談最好。

6．不要使用抽象的表述。尤其對時間、對象、數量、地點等要素，要具體說清。

7．完成工作需要較長時間時，應該有中間報告。當情況發生變化時，應該主動聯絡。

8．不要擅自判斷匯報和聯絡的重要性！不清楚時應該和周圍的人商量著辦。

9．去找人商談或討教時一定要有自己的想法。

10．即使私事，如果和工作相關的話，也應該匯報或事前請示一下。

由此可見，上級不是對你跟他報聯商不滿，而是對你選擇的時機、方式、方法等具體做法不滿。也就是說，我們學了報聯商《基礎篇》，知道了該主動去跟身邊的人報聯商，但是具體實施起來，還需要進一步學習很多技巧。知己知彼，百戰不殆，知道了上級期待的匯報是什么樣的，那么作為下屬，就應該在自己的匯報方式、方法（How to do）上多下些功夫。

三、怎么辦

對策

其實，報聯商在執行層面是大有學問的，是有很多具體操作技巧的。

《基礎篇》的寫作架構是按照6W3H全面展開的，其用意是全面介紹報聯商的基礎知識。因為該書是將報聯商文化第一次以書籍的方式引進中國，介紹給廣大讀者，不全面詳細介紹講不清楚。

縱觀《基礎篇》的內容，基本上是在扭轉職場打拼者的一些錯誤觀念，幫助讀者樹立積極實行報聯商的意識。也就是懂得不要把信息抱在自己懷里，適時、適當地把它送到需要的地方去。簡而言之，《基礎篇》可以說主要就講了這么4個字：去，別不去。

在提出了“怎么了”“為什么”之后，為了讓讀者也能知道應該“怎么辦”,《基礎篇》也簡單地介紹了一些“How to do”的具體技巧。但受篇幅所限，《基礎篇》不可能就“應該如何去做”的具體技巧進行全面深入的介紹。

鑒于此，這次推出的《實戰篇》，就是給已經閱讀過《基礎篇》之后，在實踐中感到困惑的讀者詳細介紹具體做法和實操技能，以便答疑解惑。

希望它能解答你面臨的困惑，給你的職場溝通提供方便，給你的職業生涯添翼增速，助你騰飛。

引子

那么，我們去報聯商時，為什么經常會碰壁呢？

究其原因，主要是“知己”卻不“知彼”。也就是沒有“站在對方立場上思考”。其主要表現就是：你的報聯商目的和對方的目的不吻合，你的報聯商模式和對方的模式不契合。

為什么這么說呢？請看第二章。