分配方案的匹配

在業(yè)務(wù)的不同階段，需要匹配不同的分配方案，萌芽期為預(yù)算制，起步期為提成制，發(fā)展期為增量獎(jiǎng)金池制，成熟期為合伙人制。在不同的業(yè)務(wù)階段匹配不同的分配方式，可以持續(xù)激勵(lì)利益相關(guān)者的積極性，從而形成長期、穩(wěn)定、持續(xù)的合作關(guān)系。

業(yè)務(wù)四階段的分配方式如表1.2所示。

預(yù)算制

萌芽期既是新業(yè)務(wù)的孵化階段，也是新模式的探索階段。在這個(gè)階段中，需要依靠有經(jīng)驗(yàn)、有能力的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)來負(fù)責(zé)產(chǎn)品和模式的開發(fā)，這個(gè)階段的投入，通常以預(yù)算的方式進(jìn)行。由于該投入在當(dāng)期財(cái)年中并不能夠迅速看到成果，產(chǎn)生效益，通常這方面的投入會(huì)被看作“發(fā)展基金”，用于開發(fā)適應(yīng)未來市場(chǎng)所需要的新產(chǎn)品、新模式等。為了鼓勵(lì)在這個(gè)階段的良性競(jìng)爭(zhēng)，也為了保障新業(yè)務(wù)開發(fā)的成功率，很多企業(yè)會(huì)組織針對(duì)同一個(gè)方向展開研究的小組，稱為“賽馬機(jī)制”，最終勝出的小組將獲得其他小組的成果和資源，鼓勵(lì)大家相互競(jìng)爭(zhēng)并迅速地產(chǎn)出成果。

提成制

該制度是很多企業(yè)采用的方式。當(dāng)業(yè)務(wù)開始起步時(shí)，銷售團(tuán)隊(duì)的快速成長并擴(kuò)展成為業(yè)務(wù)成長的關(guān)鍵，采用“提成制”的方式簡(jiǎn)單有效，可以鼓勵(lì)銷售團(tuán)隊(duì)中產(chǎn)出“英雄式”的人物。提成制可以分為銷售額提成和毛利提成兩種，前者適用于簡(jiǎn)單交付產(chǎn)品，如食品、家電、保健品等，后者適用于復(fù)雜交付產(chǎn)品，如系統(tǒng)集成、建筑工程等業(yè)務(wù)。提成制也經(jīng)常被設(shè)計(jì)成階梯式提成，用來鼓勵(lì)員工和客戶更多的銷售產(chǎn)品。

增量獎(jiǎng)金池制

提成制到了一定時(shí)候會(huì)阻礙企業(yè)的發(fā)展，當(dāng)業(yè)務(wù)走向了發(fā)展期，市場(chǎng)需要整個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠相互協(xié)同、快速響應(yīng)、迅速推進(jìn)。但是很多企業(yè)通常遇到的狀況是：一方面，前端員工由于有豐厚提成而不再愿意艱苦奮斗；另一方面，后臺(tái)部門由于分配機(jī)制不能滿足需要，也沒有興趣進(jìn)行努力的推進(jìn)。因此明明能夠看到企業(yè)可以進(jìn)入快速發(fā)展期，但是企業(yè)的發(fā)展速度就是起不來，說明提成制需要升級(jí)為增量獎(jiǎng)金池制的階段了。當(dāng)前中后端的部門都能夠在增量收益中分一杯羹，大家就成了利益相關(guān)者，才能齊心協(xié)力、團(tuán)結(jié)奮斗。

合伙人制

當(dāng)業(yè)務(wù)進(jìn)入成熟期，客戶、產(chǎn)品、流程等開始進(jìn)入穩(wěn)定的狀態(tài)，企業(yè)為了留住核心的員工，并激發(fā)大家繼續(xù)保持積極努力的熱情，通常會(huì)采用“合伙人制”，用機(jī)制來推動(dòng)大家擁有主人翁責(zé)任感。面對(duì)員工，企業(yè)可以推行內(nèi)部合伙制；面對(duì)外部客戶，也可以推行外部合伙制。合伙制分為股東層面合伙人和非股東層面合伙人，后一種通常為業(yè)務(wù)合伙人或項(xiàng)目合伙人，因?yàn)槠鋵?shí)施靈活、便利、進(jìn)退自由、責(zé)任邊界清晰而更受到企業(yè)的歡迎。

現(xiàn)實(shí)中很多企業(yè)卻常常違背這樣的基本原則，業(yè)務(wù)進(jìn)入了成熟期，可分配方案還停留在提成制，導(dǎo)致企業(yè)形成了固有的利益格局無法打破，喪失進(jìn)一步快速發(fā)展的機(jī)會(huì)。反之，處于萌芽期和起步期的業(yè)務(wù)，很多企業(yè)卻開始實(shí)行合伙人制。合伙制的前提是業(yè)務(wù)的穩(wěn)定，業(yè)務(wù)不穩(wěn)定，越早合伙越容易散伙，在這種情形下，企業(yè)可以對(duì)某些核心員工進(jìn)行未來合伙的承諾，同時(shí)對(duì)他們短期收益實(shí)行“兜底條款”，約定當(dāng)業(yè)務(wù)發(fā)展到發(fā)展期或成熟期再確認(rèn)“合伙人”關(guān)系。這樣做法的好處是前期企業(yè)能夠保持對(duì)新業(yè)務(wù)探索的絕對(duì)掌控，不會(huì)因?yàn)檫^早的合伙導(dǎo)致利益關(guān)系復(fù)雜、決策速度放緩而丟失良好的發(fā)展機(jī)會(huì)。

焦頭爛額的A老板

A企業(yè)成立已經(jīng)有二十年了，由于產(chǎn)品的領(lǐng)先，A企業(yè)在起初十多年在行業(yè)中始終保持龍頭地位。2014年，另外一家同行率先上市，并發(fā)起了渠道戰(zhàn)和價(jià)格戰(zhàn)，導(dǎo)致A企業(yè)面臨著巨大的挑戰(zhàn)。其實(shí)他們?cè)缭谌昵熬烷_始籌劃上市，但是相關(guān)專業(yè)機(jī)構(gòu)通過盡職調(diào)查發(fā)現(xiàn)A企業(yè)的發(fā)展具有重大隱患，即全部業(yè)務(wù)中有90%左右是由兩個(gè)員工完成的，這樣的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)很難獲得投資人的認(rèn)可。A老板希望能夠調(diào)整這樣的結(jié)構(gòu)，但多年以來一直沒有處理好，兩位員工都是公司的老員工，在發(fā)展初期公司為了推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展，采用了高額提成的制度，多年來，公司和這兩位員工也一直保持共贏的關(guān)系。現(xiàn)在如果來降低他們的業(yè)務(wù)份額和提成，他們是萬萬不會(huì)答應(yīng)的，強(qiáng)行推行必然導(dǎo)致他們離職，公司的短期風(fēng)險(xiǎn)更大。這真是內(nèi)憂外患，讓這位A老板茶飯不香。

以上這個(gè)案例是很多企業(yè)會(huì)遇到的情形，由于在業(yè)務(wù)發(fā)展初期，沒有能夠做到系統(tǒng)規(guī)劃，導(dǎo)致后來發(fā)展中形成隱患。因此企業(yè)在設(shè)計(jì)分配案時(shí)不能短期思維，而是要站在發(fā)展期和成熟期的角度來整體思考，測(cè)算一下當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成熟期之后，銷售部合理的提成比例應(yīng)該是多少。為了鼓勵(lì)銷售人員在起步期更加努力，可以在起步期對(duì)業(yè)務(wù)員增加“銷售促進(jìn)補(bǔ)貼”，并約定當(dāng)業(yè)務(wù)發(fā)展到什么規(guī)模時(shí)，這個(gè)補(bǔ)貼會(huì)逐步補(bǔ)貼到服務(wù)、技術(shù)部門，切換到增量獎(jiǎng)金池制，或者將補(bǔ)貼轉(zhuǎn)換成未來合伙人制中的入伙金。這樣設(shè)計(jì)會(huì)有兩個(gè)好處：

· 提前約定清楚，員工可以從開始就選擇；

· 后期雖然補(bǔ)貼的比例在下降，但隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展成熟，員工受益的絕對(duì)值卻在持續(xù)增加，從而保證了員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性。

以上這四種分配方式還屬于比較傳統(tǒng)的方式，通過對(duì)業(yè)務(wù)的整體規(guī)劃來匹配不同階段的業(yè)務(wù)，能夠有效支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型。除了這四種分配方式之外，筆者來介紹一種企業(yè)“終極分配方式”：虛擬貨幣運(yùn)營制。

虛擬貨幣運(yùn)營制

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)不僅在組織運(yùn)營模式帶來巨大沖擊，大量依靠時(shí)間差、空間差和信息差來獲利的模式受到挑戰(zhàn)，消費(fèi)者能夠通過瞬間信息的比對(duì)做出最佳的選擇，從而改變了不少企業(yè)長期以來賴以生存的模式；而且也對(duì)企業(yè)內(nèi)部的管理方式形成影響，管理者難以依靠信息壟斷、權(quán)力壟斷來進(jìn)行管理，員工越來越需要基于個(gè)人渠道的信息獲取而進(jìn)行自主決策。海爾集團(tuán)提出的“管理無層級(jí)、經(jīng)營無邊界”正是基于這樣的趨勢(shì)。

在虛擬貨幣運(yùn)營的機(jī)制設(shè)計(jì)下，企業(yè)高層更是一位組織戰(zhàn)略和規(guī)則的設(shè)計(jì)者，需要重點(diǎn)關(guān)注三件事：

· 企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)；

· 企業(yè)的基礎(chǔ)運(yùn)營保障；

· 企業(yè)獎(jiǎng)懲與分配原則。

然后，將過程價(jià)值創(chuàng)造與合作的權(quán)利交給企業(yè)的中基層員工，他們會(huì)圍繞三條核心價(jià)值鏈來展開工作：

· 銷售價(jià)值鏈，推動(dòng)或吸引外部客戶認(rèn)知、認(rèn)可、購買本企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的過程；

· 交付價(jià)值鏈，整合內(nèi)外部資源，通過采購、生產(chǎn)、實(shí)施、售后等活動(dòng)給外部客戶交割價(jià)值的過程；

· 人才發(fā)展價(jià)值鏈，為了以上兩個(gè)價(jià)值鏈的實(shí)現(xiàn)，公司獲取、識(shí)別、甄選、培養(yǎng)、保有人才的過程。

公司將基礎(chǔ)運(yùn)營費(fèi)用按照一定的比例進(jìn)行價(jià)值切分進(jìn)行虛擬貨幣發(fā)行，交給這三條價(jià)值鏈的責(zé)任人進(jìn)行分配，責(zé)任人將按照價(jià)值的結(jié)果實(shí)現(xiàn)后對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的利益相關(guān)者進(jìn)行分配，員工獲得虛擬貨幣后有三個(gè)用途：

· 首先抵消本人的基本工資和費(fèi)用的支出；

· 超額部分的虛擬貨幣可以轉(zhuǎn)化成等額或一定比例的現(xiàn)金獎(jiǎng)金；

· 本人超額部分和組織全體成員超額的比例會(huì)成為該員工年終分紅的依據(jù)。

在這種機(jī)制下，每條價(jià)值鏈的責(zé)任人會(huì)成為內(nèi)部運(yùn)營的小CEO，他們可以發(fā)布各種生意的機(jī)會(huì)，其他部門、崗位甚至企業(yè)外部的人員均可以參與這樣的生意且拿符合標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)果來結(jié)算，共同支撐企業(yè)的整體運(yùn)營，員工收入高必然帶來企業(yè)的利潤增加；反之，企業(yè)盈利狀況好的時(shí)候，會(huì)有員工因虛擬貨幣量低而收入不高，企業(yè)盈利狀況差的時(shí)候，也會(huì)有員工因虛擬貨幣量高而收入較高，從而避免“大鍋飯”的現(xiàn)象。關(guān)于虛擬運(yùn)營模式，在完整學(xué)習(xí)了GPS-IE管理改進(jìn)系統(tǒng)☆后我們將在后面進(jìn)行更加完整的介紹。