業務的驅動關系

業務戰略的實現需要有相應職能的驅動，如果驅動關系不準確，就會導致組織的驅動力下降。業務在發展的不同階段，驅動這項業務的關鍵職能也會發生變化。處在萌芽期的業務，要依靠機會驅動，負責新業務拓展的部門，就需要進行大量的市場調研、參與行業會議、訪談標桿企業，通過這些方式來接觸外部信息，獲取新業務的機會；當業務進入起步期后，市場份額很低，客戶對業務的認知不成熟，該業務想要生存下來，需要重點依靠銷售部門，銷售部需要尋找、開發客戶，推動客戶成交，協助這項業務生存下來。這個階段中研發部門要站在業務部門的角度，去幫助其開發新客戶、推動成交、擴大購買。起步期階段的驅動部門是銷售部門。

隨著業務的發展，它的市場在進一步擴大，老客戶不斷增多，說明業務進入了發展期，能否留住老客戶的同時，還能夠吸引大量的新客戶，就需要企業加大“運營能力”的建設，這個階段的驅動變成以組織運營和人員能力驅動為主，通過提升運營能力，提升新老客戶的滿意度，逐步發展到能夠精準定位該業務的客戶。到了業務的成熟期，老客戶繼續購買的原因是什么呢？是因為和銷售部門關系好，銷售部更加積極地服務客戶而去下單呢？還是因為研發部開發出了更符合他們的產品才下單呢？答案往往是后者。到了成熟期，客戶更看重的是產品的價值而不只是銷售人員的價值。進入了成熟期的階段后，驅動部門從銷售部轉為研發部，銷售部門就要把研發部當做自己的客戶，從過去的拜訪客戶、開發客戶、推動客戶首次簽約等的市場開發的職能，轉變為采集客戶的需求、采集競爭對手的動向、提供新的商業機會和產品機會給到研發部的客戶服務和顧問的職能，去協助研發部開發出更好的產品，去吸引客戶的重復購買。

業務四階段的驅動關系如表1.1所示。

保險行業在中國的發展時間為20年左右，最開始，保險行業基本屬于一片空白，大家都要攻城略地，所以業務部每天靠陌生拜訪、會議營銷占有了很多客戶。可是到了今天，大多數保險客戶都已經擁有了穩定的保險供應商，空白市場已經變得很少了。那么，在這種情況下，如果還是去依靠業務人員陌生拜訪去搞活動，這種方式效果越來越差。所以，這時公司的驅動部門應該從業務部門轉向產品設計部門，或者轉向客戶服務部門。

某服裝企業的業務轉型

在江蘇有一家服裝企業已經經營了15年多，他們的客戶中有95%是合作了超過15年的國外客戶，由此說明該企業業務已經進入了成熟期。其董事長一直以來都有一種感覺，認為他們業務部的同事和設計部同事之間的合作不夠緊密，也多次提醒業務部人員要多和設計部交流并合作，但業務部總是不以為然，他們認為公司多年來的發展主要依靠的是業務部門的開疆辟土，設計部只是協助業務部進行設計、打樣、修改等工作。

誠然，在業務的起步期，企業主要依靠業務部四處參加展會、出國拜訪等活動獲得訂單，但是現在業務進入了成熟期，客戶要下新的訂單，是繼續看重業務部門的拜訪，還是更看重設計部門設計出了更加暢銷的款式？當然是后者，因此該企業的業務已經從“銷售驅動”的階段轉型到“技術驅動”的階段。

董事長明白了這個原則后，立刻采取了以下幾個措施：

· 將設計部設計為設計院，有他本人親自分管；

· 將設計部員工從偏僻的辦公室搬到公司最敞亮的辦公室里，并升級設備；

· 推動設計部人員參加國際和國內的設計大賽，并將獲獎作品懸掛到公司顯眼的位置；

· 在公司年會上，請設計部同事帶著作品上臺走秀，與客戶互動；

· 調整制度，規定設計部做出“爆款”產品后，該產品的收入中留下一定的比例給設計部。

通過以上的具體措施，該公司在成熟期后又獲得了新的發展機會。