業務的三大盈利模式

業務盈利模式簡單地說可以分為以下三種。

差價模式：傳統商品貿易多數采用差價模式，低價進貨，高價賣出，賺取其中的差價部分。

服務費模式：給客戶提供服務來獲取利益，一方面服務本身可以獲取收益，另一方面服務可以掩護原有產品的差價。

平臺化模式：通過挖掘現有資源來獲取衍生性收益，可以運用平臺的價值銷售自己和他們的新產品，也可以通過平臺的價值互換資源獲得價值。

差價模式

差價模式是過去幾十年來多數企業的主流模式，因為差價模式的本質是貿易，包括時間差、空間差和信息差三種方式。差價模式的業務很容易上規模，但差價模式由于模式簡單導致競爭壁壘較低，當更多競爭對手涌入后，很容易形成“價格戰”的困境。因此差價模式的業務規模看似很大，但卻因低價、墊資、庫存、價格波動等原因導致利潤越來越薄，業務風險越來越大。

服務費模式

當差價模式難以維持的時候，企業開始考慮轉型，轉型的主要方向是服務，如系統集成企業開始做IT服務，家具企業開始做設計服務，大型設備企業開始做維保服務等。但服務轉型看起來很美好，過程卻異常艱辛。因為服務需要有大量的投入，并且短期的回報難以看到，所以服務轉型中就不能為了“服務”而服務，而要帶著兩個目的來開展服務，即探索面向未來的服務模式和沉淀服務過程的數據。通過這兩個方面的積累，為平臺化模式轉型打下基礎。

平臺化模式

互聯網的快速發展，激發了很多企業的互聯網思維，大量企業雖然處于“差價模式”的階段，但心中都擁有偉大的“平臺化”夢想。平臺化其實是一場“勇敢者的游戲”，最終只會少數人勝出，因為平臺化的特點是“贏家通吃”，要么做老大，要么死亡，互聯網界很難存在第二名就是這個現象。平臺化轉型的過程必然是一場場腥風血雨的戰爭，沒有堅定的愿景、充足的資源、堅韌的品格和扎實的質量，參與者往往難于走到最后。

平臺化模式有以下四種方式：

· 運用平臺賣自己的新產品；

· 運用平臺賣他人的新產品；

· 運用平臺的數據資源進行交換；

· 運用數據進行資本運營。

未來無論并購他人還是被他人并購，業務數據的重要性會越來越大，投資界的“賽道”和“賽場”的投資邏輯，背后是業務關聯數據的邏輯。

家裝行業的業務轉型

家庭裝飾行業是伴隨著中國房地產行業而快速發展的，起步期業主通常對裝飾沒有太多的概念，家裝公司的盈利模式以“差價模式”為主，即賺取人工差價和材料差價。隨著房地產行業的快速發展，一大批家裝公司也迅速發展起來，很快進入了“價格戰”的階段，紛紛推出“整包式”的服務方式，即給業主承諾在使用品牌材料的前提下按每平方米價格報價。但有些家裝公司卻看到了服務增值的機會，隨著二次購房的增多，業主逐步意識到房子的裝修品質對生活很重要，于是這些家裝公司開始加強設計服務，甚至進行設計收費，從而吸引優秀的設計師為業主服務，這樣的方式能夠切割優質的業主市場，因為只有高端的業主才愿意為設計埋單，這樣的訂單往往價格和利潤都會很高。當家裝公司獲得優質業主資源后，就能夠吸引大量的供應商支持，這些家裝公司會快速地將原有的材料展廳升級為建材精品市場，不僅能夠賺取差價和服務費，而且能夠獲得房租、廣告、進場贊助等平臺費。通過整合這樣的平臺模式，形成設計團隊、優秀供應商、優勢施工團隊的三位一體的模式，到各大城市進行復制，從而推動了企業健康、快速的轉型。

互聯網思維也是平臺化思維，只是互聯網技術的出現，讓平臺化模式的功能發揮到了極致，采用免費甚至補貼的方式來獲取客戶端的流量。例如，搜索引擎免費提供給大眾使用，但是可以通過廣告鏈接、競價排名等方式獲取利潤。傳統企業在向互聯網轉型過程中，面臨最大的挑戰是如何從差價模式走到平臺化模式，沒有模式的創新和數據的積累，靠投資人的資金來燒出模式和數據，這樣的方式會面臨越來越大的挑戰。IBM的轉型過程值得大家參考。

IBM的轉型

自1911年成立以來，IBM已經完成了多次轉型。IBM每次轉型都受到大的時代背景和自身壓力影響，“第一次轉型是由于當年巨大的虧損和故步自封；第二次轉型是受到2000年互聯網泡沫破滅的影響”。

從最早的打字機產品到計算機，IBM的業務以硬件的“差價模式”為主，直到1993年IBM進行第一次轉型，開創IT服務模式。當年IBM一年虧損81億美元，郭士納臨危受命，在1993年“愚人節”當天接管了IBM，確立了公司從硬件廠商向服務轉型的大策略，開創IT服務的模式，被人們稱為“大象跳舞”。

2000年互聯網泡沫的破滅殃及計算機、通信等行業，到2002年第一季度，IBM已經連續第三季度出現利潤及營收下滑。隨后，2002年IBM進行第二次轉型，被稱為“隨需應變”戰略，進一步提升“服務模式”。IBM開始向客戶提供對方需求的任意解決方案，進入咨詢服務領域，包括整合硬件、軟件和服務在內的產品和合作伙伴的產品。

到2009年，IBM提出了“智慧地球”的概念，從此，智慧城市、智慧醫療、智慧教育等說法也得到大范圍的推廣，直到2015年年底，IBM宣布進行第四次轉型，以及成為“認知解決方案和云平臺公司”，并認為過去積累的數字智能將推動新業務時代，稱為認知商業。這次轉型也被業界認為是IBM具有顛覆性的一次產業轉型。在此次轉型中，IBM公司發現，計算將成為一種通過大型數據中心產生并通過網絡交付的服務。

不僅高科技企業會遵循差價—服務—平臺的轉型邏輯，傳統企業的轉型也一樣，比如中國臺灣的著名企業臺塑集團在創業初期的情形，也驗證了這套邏輯的原理。

王永慶賣大米

1932年，16歲的王永慶在臺灣嘉義開了一家米店，從此踏上了艱難的創業之旅。那時，小小的嘉義已有米店近30家，競爭非常激烈。當時僅有200元資金的王永慶，只能在一條偏僻的巷子里承租一個很小的鋪面。他的米店開辦最晚，規模最小，更談不上知名度，沒有任何優勢。在新開張的那段日子里，生意冷冷清清，門可羅雀。

顯然，進入市場較晚的米店依靠“差價模式”很難打開局面。可怎樣才能打開銷路呢？王永慶決定從每一粒米上打開突破口。那時候的中國臺灣，農民還處在手工作業狀態，由于稻谷收割與加工的技術落后，很多小石子之類的雜物很容易摻雜在米里。人們在做飯之前，都要淘好幾次米，很不方便。但大家都已見怪不怪，習以為常。王永慶卻從這司空見慣中找到了切入點。他和兩個弟弟一齊動手，一點一點地將夾雜在米里的秕糠、砂石之類的雜物揀出來，然后再賣。一時間，小鎮上的主婦們都說，王永慶賣的米質量好，省去了淘米的麻煩。這樣，一傳十，十傳百，米店的生意日漸紅火起來。

在服務上改進一點點就帶來了很大的進步，王永慶并沒有就此滿足。他還要在米上下大功夫。那時候，顧客都是上門買米，自己運送回家。這對年輕人來說不算什么，但對一些上了年紀的人，就是一個大大的不便。而年輕人又無暇顧及家務，買米的顧客以老年人居多。王永慶注意到這一細節，于是主動送米上門。這一方便顧客的服務措施同樣大受歡迎。當時還沒有“送貨上門”一說，增加這一服務項目等于是一項創舉。

王永慶送米，并非送到顧客家門口了事，還要將米倒進米缸里。如果米缸里還有陳米，他就將陳米倒出來，把米缸擦干凈，再把新米倒進去，然后將陳米放回上層，這樣，陳米就不至于因存放過久而變質。王永慶這一精細的服務令顧客深受感動，贏得了很多顧客。

通過“送貨上門”和“倒米入缸”的服務，王永慶能夠記下這戶人家米缸的容量，并且問明家里有多少人吃飯，幾個大人、幾個小孩，每人飯量如何，據此估計該戶人家下次買米的大概時間，記在本子上。到時候，不等顧客上門，他就主動將相應數量的米送到客戶家里。通過這樣的服務，王永慶不僅摸索了“主動營銷”的營銷模式，而且采集了大量的客戶數據，為他后來多種經營、擴大生意打下了堅實的基礎。