解決問題的三大前提

要有效地解決企業的問題，就需要對解決問題的三大前提達成共識：把別人的問題轉化成自己的問題、把過去的問題轉化成未來的目標、把演繹的問題轉化成事實的描述。

把別人的問題轉化成自己的問題

在無數次的課程、工作坊、演講、沙龍活動的現場，筆者都問這樣的問題：在工作中，大家是說別人的問題多，還是說自己的問題多？絕大多數的職業經理人都會這樣回答：“說別人的問題多?！?/p>

別人是別人問題的主人，自己是自己問題的主人。

在組織中，各崗位在享受著組織給予的薪酬、福利、待遇、獎金的同時，都被賦予了各自獨立的職責和任務，他們需要完成本職工作，為組織創造價值，還要不斷地完成自我學習和職業成長。經理人如果每天不去關心自己應該做什么、自己應該為組織創造什么價值，而是經常說別人的不是和缺點，是難以為組織創造價值的。他們經?；〞r間和精力去“關注別人”，而失去了思考如何出色地完成自己的工作。這種做法會帶偏了企業文化和部門文化，向員工傳達不良的、負面的信息。

因此，為了組織的健康發展和自我成長，我們都要學會“把別人的問題轉化成自己的問題”這一原則。

很多組織中都存在一個“抱怨鏈”：銷售部門抱怨生產的不按時交貨，生產的產品質量不好；生產部門抱怨采購的庫存不夠，時間不及時；采購部門又抱怨財務不按時付款，對供應商回應不及時；財務部門又抱怨銷售部門回款不及時……如此循環往復。這種場景持續了很多年，而且可以預見的是，如果不做改變，這種癥狀表現出來的沖突會越發激烈且永遠存在。

所以我們需要做出改變，要把別人的問題轉化成自己的問題。要建立內部客戶的意識，所有人后轉180度。財務部要考慮如何幫助采購部改善供應鏈關系，采購部要考慮幫助生產部把控產品質量和交期，生產部要考慮幫助銷售部改善客戶關系，銷售部要考慮幫助財務部改善現金流等。當大家都這樣思考后，企業的問題就會越來越少，擔當責任的人就會越來越多。

生活中也存在類似的例子，在小區狹窄的道路上經常會有兩輛車“相對而行、狹路相逢”的情況。以往大家都發自內心地希望對方能讓步、先往后倒車，但由于雙方都期待對方先讓，導致的結果是大家都不行動，浪費時間。如果大家能換位思考，把別人的問題轉化成自己的問題，自己主動及時倒車，對方往往也會謙讓，往往最能節約時間，避免僵持、沖突或者發生口角，有效地解決問題，而且還能夠獲得良好的心情。

作為管理者，不要輕易說員工（別人）不敬業、沒有執行力、能力不夠，而要反思管理者該做些什么才能讓員工更好地完成工作。不要輕易說競爭對手（別人）不擇手段，而要轉化成我們要如何應對來自客戶新的需求和來自競爭對手超常規的競爭。一個組織中大家都把問題的主語從第二人稱、第三人稱轉化為第一人稱，都能把別人的問題轉化成自己的問題，那么這個組織將變得更加美好。

把過去的問題轉化成未來的目標

我們以往講問題，大量的是說過去的問題，比如管理者進入一個新的崗位，經常會抱怨前任留下的爛攤子，遇到經營困難時，總是經?；貞浫ツ暝趺礃?、以前怎么樣、想當年怎么樣等，而且都喜歡強調自我特殊性。其實大家的思維都習慣于停留在過去，但管理者的眼光不能總停留在過去，過去的問題都是過去的思維和行為形成的，管理者要解決未來的問題，為組織創造未來的價值。目前多數管理者的眼光最遠以一年為單位，因為企業通常實施的是年度規劃、年度預算和年度考核。看起來涉及年度計劃，其實更多的管理者每天真正考慮的卻是：先把這個月混過去再說。當管理者以月、周甚至日為單位進行思考時，必然關注緊急的事情多于關注重要的事情，不知不覺中成了一個個的“救火隊長”。

就好比開車，駕駛高手和菜鳥駕駛員哪個在開車時保持眼光更遠？當然是駕駛高手，菜鳥駕駛員由于技能不高，全身緊張、緊握方向盤、眼光只看近處，于是他一會兒踩油門，一會兒踩剎車，忙得不亦樂乎，造成車輛行駛不夠穩定，事故率提高，油耗也很高。而駕駛高手會輕松地坐在駕駛艙，單手扶著方向盤，聽著音樂，哼著小調，眼光看得比較遠，所以駕駛中的預判性就比較強，他的車身穩定性好，油耗和事故率也低。

傳說中“扁鵲三兄弟”的故事，就說明了這一點。扁鵲的大哥能治“未病”，即未發之病，病人根本不知道自己的病因已經被根除。二哥治療輕微的小病，屬于早期的癥狀，因此只在村里知名。而扁鵲卻只能在病人病情嚴重之時，在經脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥，所以病人認為他的醫術最高明，享譽天下。但其實，大哥的醫術最高明。

管理者需要為組織創造未來的價值，職業經理人都應當著眼于未來，未雨綢繆才是較好的管理，亡羊補牢式的“問題分析與解決”是“馬后炮”、“事后諸葛亮”，即問題已經發生了，已經給組織帶來損失了，我們才去解……因此，企業風險管理部門的作用，如銀行中的風險管理部，其實就是危機預防機制的制定者和執行者，其職能應該是“預防”大于“救急”。

中國人都比較喜歡回憶過去，有著濃厚的歷史情節，家鄉對于每個人都意味著記憶和痕跡，逢年過節，親朋聚首，經常遙想當年、回憶過去。我們的影視作品，也以歷史題材居多；而美國的大片，則多數以未來科幻的方式來秀實力和價值觀。作為管理者，更多地需要用“未來心”創造未來的價值。

通過多年的觀察，有一種人，無論是在什么樣類型的組織中，都能夠得到快速發展與晉升。這樣的人通常具備三個特質：

第一，敢于思考未來；

第二，勇于超越領導的期望并愿意承諾；

第三，能夠堅持長期說到做到。

這三個特質中，首當其沖的就是“敢于思考未來”，因為不管你愿意不愿意，未來總會到來，你是被動地等待未來的到來，還是主動地規劃未來恰恰是自己可以選擇的。部門級以上的管理者思考未來的時間段一般為三年，至少也要兩年。凡事預則立，不預則廢。

一個人，不為未來著想，是沒有前途的。一個國家、一個民族，如果只一味地回憶過去，也是沒有希望的。管理也是如此，管理者必須向前看，把大部分的精力放在經營未來上，這樣的企業才有希望，隊伍才更有朝氣和斗志！

把演繹的問題轉化成事實的描述

什么是演繹？基于個人的經驗、假設和感覺，得出各自結論或主觀推論的過程，稱為演繹。

人和人之間的大腦結構差不多，只是心智模式差別很大。心智模式與每個人的生活環境、閱歷、情感經歷、教育程度等有直接關系，不同的人對同一件事會有不同的觀點和結論，不同的觀點在團隊中難以達成共識，大家會產生不同的認知。

比如，我們會用很多形容詞去描述一個會議室：氣氛熱烈、金碧輝煌、寬敞明亮等。但這些描述不是所有人都能達成共識，因為每個人在說的時候，對這些詞語的定義其實是不一樣的。在工作當中，我們也往往用同樣一個詞，表達不同甚至有時候完全不同的意思。主觀演繹，就是對一個事實通過自己的系統對外進行描述，因此加入了自我的主觀認知，與事物的原本屬性、性質、特征等產生了認知的偏差。

如果換成事實的描述，相信大家就能很快達成共識：這個會議室的長度和寬度，有多少盞燈，每盞燈的瓦數是多少，有多少人參加會議，會議討論了哪些問題，等等。這樣基于事實的描述，大家也就能認同了。

那么事實與演繹的區別在哪里呢？事實，往往一經說出來，其他人會立刻無條件地同意。而演繹，由于每個人的標準不一樣，因此，我們會經?？吹健半u對鴨講”、“驢唇不對馬嘴”、“公說公有理婆說婆有理”等現象。這些現象如果發生在企業日常管理中，就會造成難以計量的損失。

作為管理者，平時的表達往往演繹多于事實。由于工作中存在大量的演繹，因此，每一個主觀演繹之后，我們都試圖用大量的數據去支撐和證明。例如，某某員工積極向上、工作認真、勤懇耐勞，市場太困難，員工太不給力等，這些都需要大量的事實和數據加以證明，才能作為下一步管理動作提供的基礎和證據。如果缺乏事實數據的支撐，演繹就成了理由、說辭和情緒。演繹的價值在于個人情感和情緒的表達，而事實的價值在于支撐個人的專業性，所以管理者需要通過事實和演繹的調和，一方面顯示專業性，另一方面體現管理中的個人魅力。

在日常工作和匯報中，我們都應該將演繹的問題轉化為事實的描述，只有這樣，我們的管理溝通才會高效和準確，我們才能被稱為專業的管理者，才能支撐企業管理這道嚴謹的、邏輯的、量化的“數學題”。