GPS-IE管理改進系統☆概述

從ATD到ISPI

兩次世界大戰期間，大量的有經驗的產業工人被征募參戰，大量的崗位人才缺失，需要迅速培養更多合格的產業工人滿足需求。同時，第二次世界大戰之后，大量的軍工開始轉向民用，也催生了士兵通過再學習來適應新崗位的需要。在這樣的背景下，1943年4月2日，在美國路易斯安那州新奧爾良成立了美國培訓管理者協會（ASTD，后更名為美國培訓與發展協會）。70多年以來，伴隨著科學管理理論、全面質量管理理論、精益生產理論以及系統管理理論等發展，ASTD圍繞人才的培訓與發展，結合管理理論的突破，也與時俱進，從心理學培訓，到行為主義、認知主義，再到教學設備自動化、培訓效果測量，以及學習與績效改進，直到2014年5月，ASTD正是更名為ATD，即人才發展協會。

培訓和人才發展不是孤立存在的，需要服務于業務戰略和業務實現的過程，同時，培訓從業者也會不斷地被業務部門的人員詢問：培訓到底能夠解決業務的多少問題？帶來多少價值？帶著這樣的困惑，一部分培訓從業者于1962年在美國成立了另外一個國際組織：國際績效改進協會（International Society for Performance Improvement, ISPI）。國際績效改進協會的宗旨在于倡導人類績效技術的應用與發展，50多年來一直致力于提高組織、團隊和員工的績效。當前擁有來自美國、加拿大等40多個國家的一萬多名會員，為世界各地的績效技術領域的專業人員提供交流機會，為全球企業的績效提升與組織發展提供可靠服務。

2012年9月，國際績效改進協會在中國成立了分會，從此，績效改進的理念、方法和工具開始在中國得到越來越多的認可，大量的企業開始引進績效改進來提升組織績效和個人績效。隨著實踐的深入，部分具有中國特點的模型、工具和原則開始逐步被總結、提煉并在項目實施中進行驗證。

績效改進的四大基礎原則

在國際績效改進協會多年來總結的各種模型、工具和原則中，RSVP四大基礎原則成為績效改進體系中比較重要的原則之一。RSVP是由四個單詞的首個字母構成的，分別是關注結果（Result）、系統思考（Systematic View）、增加價值（Value）和伙伴關系（Partnership）。

關注結果（Result）

在組織績效達成過程中，管理者需要關注各種要素的結果，包括戰略的結果、職能的結果、過程要素的結果、動作的結果、策略的結果等。如果做不到以“結果為導向”，管理者就容易被“手段”吸引走了，手段固然也很重要，但是清晰目的同樣重要，因此管理者不僅要關注當下的手段，還要關心能夠支撐未來的目的。

系統思考（Systematic View）

系統思考是指在解決問題、達成目標的過程中，管理者要能夠看到事物的全貌，而不只是局部。只有看到了全貌，才能夠說清楚事物與事物之間的關系，而不只是事物的本身。系統思考能協助管理者了解事物的邏輯和下一階段的趨勢，從而找到長期的、根本的解決方案。

增加價值（Value）

組織績效達成的過程，就是多個價值被不斷實現的過程，圍繞價值的實現，管理者要說清楚誰在創造價值、在什么環節增加價值、用什么方法來增加價值、如何評價已經創造的價值、創造的價值將要和哪些利益相關者進行分配等。

伙伴關系（Partnership）

組織績效價值創造的過程，是由多個利益相關者共同創造的，這些人都將成為組織成長過程中的合作伙伴。因此，管理者需要清楚：誰是我們的伙伴、如何建立伙伴關系、如何提升伙伴關系、如何保持伙伴關系，只有獲得越來越多伙伴的認可與支持，組織績效才能夠持續發展、生生不息。

GPS-IE管理改進系統☆

在從事了20多年的培訓與發展工作后，筆者越來越感受到傳統的“中介式”培訓方式將受到巨大的挑戰，當培訓不能保證對業務發展起到支撐作用且對結果負責時，培訓本身將受到越來越多的質疑。培訓到底能不能為企業產生價值？為此，筆者開始嘗試新方式，當時定義為“企業門診”，主要形式是為企業多個部門的負責人配置顧問，這些顧問通常來自比這些企業規模更大、管理更加成熟的企業經理人。這樣的模式看起來很美好，事實上那個時候也取得了很好的效果。但是，當我們組織這些顧問到現場輔導時，由于行業、專業和企業的背景不同，顧問對問題的看法也大相徑庭，在很多方面的認識也難以達成共識，甚至在客戶的輔導現場，顧問開始產生爭執，誰也說服不了對方。

針對這樣的狀況，筆者意識到僅僅依靠實踐的經驗，是難以解決實際問題的。我們需要有統一的方法論來武裝我們的團隊。獲得方法論的路徑一是依靠引進，二是依靠自主研發。在引進過程中，筆者發現直接將西方的改進方法論移植到中國，會面臨“水土不服”的狀況。首先，歐美的商業化時間比中國更加悠久，組織的成熟度相對較高，他們的改進工具更偏重于在成熟組織下個人行為的改進；但是在中國，大量企業面臨的困惑是組織體系不夠完善，人員思想和行為也不成熟，所以需要的是系統的改進，不是局部的改進。其次，歐美的社會、經濟、文化、價值觀等大環境決定了企業文化相對簡單，在改進中只要改變環境和員工行為，績效就能夠得到提升；而在中國，這種環境將更加復雜，歷史情感與現實利益的糾纏，看得見的制度與看不見的規則之間的交錯，大干快上的發展機遇和隨處可見的業務風險的平衡等縱橫交錯。經過深入研究，筆者決定在借鑒ISPI原則的基礎上，更多地根據中國企業的特征來進行自主研發，形成屬于我們自己的改進方法論和模型。

經過六年多的探索，GPS-IE管理改進系統☆（見圖0.2）于2011年基本成型。隨后的幾年中，我們將該模型應用到大量的企業改進項目中，其強大的邏輯性、系統性和可操作性的特點均得到了很好的驗證。同時，每年的ATD年會和ISPI年會，筆者也帶著GPS-IE管理改進系統☆的實踐案例到美國、韓國、加拿大以及歐洲進行分享，獲得了大批國際績效改進大師和同行的認可。

GPS-IE代表了五個單詞的首個字母，具體為：G（Goal）澄清戰略目標、P（Problem）識別關鍵問題、S（Solution）設計解決方案、I（Implementation）推動計劃實施、E（Evaluation）評估改進效果。

G（Goal）澄清戰略目標

在組織績效改進過程中，各部門和崗位均需從企業的戰略目標出發，形成長遠的、統一的、持續的方向，達成企業的戰略共識是各部門和崗位改進的前提。

P（Problem）識別關鍵問題

達成戰略目標后，各部門需要區分清楚各自的問題類別，包括結果性問題、驅動性問題和動作性問題三種，這三種問題形成層層分解、環環相扣、反向支撐的關系。

S（Solution）設計解決方案

根據問題類別的分解和測量，各部門將找到各自的關鍵問題，對關鍵問題進行原因分析并找到最佳策略方案，先從策略試點開始，一旦驗證通過，則進行規模化推廣和復制。

I（Implementation）推動計劃實施

對于確定的策略意圖，需要轉化成可執行的步驟，并通過過程實施、督導、復盤、優化對實施的步驟進行持續優化，形成流程、標準和最佳實踐的案例，沉淀組織智慧。

E（Evaluation）評估改進效果

實施過程中對過程中的組織、團隊和人員進行評估，評估的目的不只是為了獎懲兌現，更是為了持續改進。評估包括形成性評估和結果性評估兩種。